Управление конфликтами в организации

- Непроизводственные ОФ, которые не участвуют в процессе производства и предназначены для непосредственного потребления (медицинские учреждения, дома культуры, жилье).

По роли в процессе производства:

- Активные (машины, оборудование, транспорт)

- Пассивные (здания, сооружения)

По месту в производственном процессе

- основное оборудование

- вспомогательное

По степени использования

- фонды находящиеся  в эксплуатации

- фонды находящиеся  в резерве

- фонды находящиеся  на консервации

- фонды находящиеся  на реконструкции

Соотношение основных групп в общем объеме фондов называют структурой. Н-р в легкой промышленности в структуре преобладают здания, сооружения; в машиностроении – оборудования; в электроэнергетике – передаточные устройства. Т.е. на структуру фондов влияют характер продукции работ и услуг, уровень механизации и автоматизации, уровень специализации, климат, геогр. положение. Улучшить структуру можно путем обновления и модернизации.

Поскольку больше 12 мес., то сущ. несколько видов денежной оценки:

1. Первоначальная стоимость – когда фонды принимаются к бух. Учету – это фактическая сумма затрат (без НДС). Допускается изменение первоначальной стоимости в связи с достройкой, реконструкцией и в результате – переоценивают – восстановительная стоимость.

2. Остаточная стоимость – стоимость фондов погашается в течении срока использования за счет срока амортизации. Поэтому остаточная стоимость – часть основных средств, к. не перенесена на готовую продукцию.

3. Ликвидационная стоимость изношенных объектов основных фондов.

 

 

38. Менеджмент человеческих ресурсов на предприятии. Кадровая политика.

Человеческие ресурсы  (персонал организации) – это все работники любой организации.  Они включают производственный персонал и управленческий персонал. Тут менеджмент – это мобилизация сотрудников  посредством активной работы менеджеров. Подходы для этого:

- отношение к труду как источнику доходов организации;

- создание для каждого сотрудника  простора для деятельности, чтобы  он мог внести свой личный  вклад в общее дело; Цель МЧР – принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение  их удержать, совершенствование их проф. Подготовки.  Человек – это не только затраты, но фактор  доходов, повышения  производительности  труда, повышения качества принимаемых решений и т.д. Поэтому отношение к сотруднику как к ценному ресурсу. 

Кадровая политика – это генеральное направление работы, совокупность наиболее важных, принципиальных ее основ. Он рассчитана на длительный срок. Суть ее – прежде всего определение целей работы с кадрами управления на данном отрезке времени и в перспективе. Ориентация на длительные сроки хозяйствования усиливает потребность в долгосрочной направленности кадровой политики. Кадровая политика не только определяет новые задачи, но и указывает, что устарело, тормозит развитие, что должно быть устранено.

Цикл реализации планов начинается с отбора кадров – процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в организации. Основная задача – привлечь на замещение вакантной должности компетентных претендентов, отобрать наиболее подходящих.

При наборе необходимо:

- четко определить требования  к данной работе путем тщательного  анализа задач и предполагаемой  ответственности;

- составить описание функций  и список требуемых качеств  кандидата;

- принять решение  о внутреннем  или внешнем  наборе  кадров (т.е. внутри организации или «рынке труда»);

-  сделать выбор кандидата  на основе результатов собеседованиях;

- сделать выбор кандидата на  основе результатов собеседований, тестов и рекомендаций. Оценка профессиональной деятельности дается в процессе регулярных совещаний с сотрудниками, обсуждением и оценкой их предыдущей профессиональной деятельностью,  также их планы и возможности в будущем.

В стратегическом плане оценки профес.  деятельности следующие:  повысить эффективность организации путем оптимального использования имеющихся человеческих ресурсов; выявить сотрудников, способных выполнять ответственную работу и дать им возможность реализовать свой потенциал; помогать самосовершенствованию работников, обращая внимание на их потребности, мотивы, дарования, поощряя стремление к профессиональному росту; способствовать повышению заработной платы в соответствии с возросшим профессиональным уровнем.

В тактическом плане:  повысить заинтересованность в труде; слушая, вникая, обсуждая добиваться лучшего взаимопонимания м/д начальником  и подчиненным; четко доводить до сведения подчиненных вашу оценку их деятельности; ставить  реалистичные и достижимые цели на ближайшее будущее; рассматривать все возможные варианты кадровых перестановок внутри организации.

 

39.Тенденции развития хозяйственного управления.

Рынок представляет собой соц. общественный организм обеспечивающий связь между производителями и потребителями. Тенденции развития хоз.управления связаны с планированием (краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное -стратегическое). Процесс планирования должен охватывать ряд различных направлений: инновации, производственные процессы, трудовые ресурсы, укрепление конкурентных позиций и т.д. Для стратегического планирования необходимо использовать механизм прогнозирования. Развитее хозуправления основано на мероприятиях: 1. Повышение производительности труда 2. Повышение эффективности производства за счет внедрения НТП. Разрабатываются 3 уровня стратегии:1 высшего звена 2. Среднего звена – оптимизирует экономические показатели (управление персоналом, издержками, дебиторской задолженностью)3.функциональные стратегии оптимизирует и координирует портфель деятельности предприятий.

Главные тенденции развития управления предприятием:

1.Организационные поиски менеджмента. Здесь налицо многообразие структурных решений: от сетевых организационных форм и групповой работы до максимальной самостоятельности отделений, рисковых «новаторских команд», полностью отвечающих  за прибыль и убытки. В относительно небольшом органе корпоративного управления концентрируется решение только стратегических вопросов развития, связанных с крупными инвестициями, сосредотачиваются функции интеграции деятельности фирмы. Каждое отделение (дивизион) полностью финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми организациями. Имеет место тенденция к уменьшению жесткости и иерархичности сложившихся структур, дальнейшему развитию программно-целевого управления.

2. Приобретает особое значение  функция координации, так как очень сильна взаимозависимость предприятий в масштабах региона, страны. Координацию можно разделить на несколько видов: первентивная (когда прогнозируются проблемы, трудности и пути их преодоления), устраняющая (нацеленная на ликвидацию перебоев в хозяйственной системе), регулирующая ( предназначенная для поддержания установленной схемы взаимодействия субъектов хозяйствования), стимулирующая повышающая эффективность деятельности при отсутствии видимых отклонений.

3. Исключительную роль будет  играть то, насколько управленческая структура настроена на поддержку и вознаграждение риска и индивидуальной инициативы, нацеленных на повышение эффективности на всех участках деятельности (понимание изменений в рабочем составе и системах мотивации к труду и предпринимательству). В ближайшем будущем уровень образования и квалификации работников окажутся главным стратегическим ресурсом организации.

4. Поворот бизнеса к управлению  «организационной культурой», т. е. системой ценностей, разделяемых  персоналом фирмы и связанных с конечными целями организации. Здесь и установление высоких стандартов деятельности, начиная с самого себя, и обеспечение гибкого лидерства с акцентом на личные контакты и создание атмосферы всеобщей вовлеченности в дела фирмы. Высоко ценятся способность и готовность делегировать полномочия подчиненным ступеням структуры управления и исполнителям, использование современных информационных систем.

 Успеха добьются те фирмы, которые:

- могут сконцентрироваться на  главных направлениях своей деятельности и опереться на ключевые  ценности организации;

- способны эффективно распоряжаться  временем, ускоряющимся потоком  нововведений, идей;

- создают условия для гибких форм организации, режимов работы, различных комбинаций ресурсов и усилий работников;

- считают что совместный труд  должен приносить удовлетворение  всем участникам (это является  морально – этическим резервом  организации);

- имеют высокий уровень управления  с позиции нововведений, прибыльности  и ответственности).

 

 

40. Задачи и функции логистики. Организация логистического управления.

Логистика – наука о планировании, организации, управления, контроле и регулировании движения материальных и информационных потоков в пространстве и во времени от их первичного источника до конечного потребителя.

Задачи логистики

1.Создание транспортных  систем, т.е. логистических, в том  числе коридоров и транспортных  цепей.

Транспортный коридор – это часть национальной или транспортной системы, которая обеспечивает значительные грузовые перевозки между отдельными географическими районами.

Транспортная цепь – это этапы перевоза груза на отдаленное расстояние в течение определенного периода времени с использованием одного или более видов транспорта.

Груз при этом остается в неизмененном виде.

2.Обеспечение единого  транспортно-складского процесса.

3.Совместное планирование  транспортного процесса со складским  и производственным процессом.

4.Выбор видов и типа  транспортных средств.

5.Определение рациональных  маршрутов доставки.

Различают два вида функций: оперативные и координационные.

Оперативный характер функций связан с непосредственным управлением движением материальных ценностей в функциональных областях логистики: сфере снабжения (управление движением сырья и материалов, отдельных частей или запасов готовой продукции от поставщика или пункта их приобретения к производственным предприятиям, складам или торговым хранилищам), производства (управление запасами, включающее контроль движения полуфабрикатов и компонентов через все стадии производственного процесса, а также перемещение готовой продукции на оптовые склады и розничные рынки сбыта) и распределения (охватывают оперативную организацию потоков конечной продукции от предприятия-производителя к потребителям).

К числу функций логистической координации относятся: выявление и анализ потребностей в материальных ресурсах различных фаз и частей производства; анализ рынков, на которых действует предприятие, и прогнозирование поведения других источников этих рынков; обработка данных, касающихся заказов и потребностей клиентуры.

Основные задачи логистической службы

1. Развитие, формирование, реорганизация ЛС.

2. Разработка и реализация логистической стратегии предприятия.

3. Внутренняя и внешняя логистическая интеграция: формирование взаимодействий, гармоничных и продуктивных рабочих отношений между сотрудниками различных функциональных подразделений, которые обеспечивали бы достижение цели ЛС, организация их совместной работы;

4. Логистический реинжиниринг.

Для построения организационной структуры логистического управления на предприятии можно использовать одну из типовых структур управления: линейную, функциональную, матричную, дивизиональную и др.

Одним из подходов к организации работы службы логистики является командная работа, в процессе которой специалисты различных функциональных подразделений предприятия коллективно работают над решением общих логистических задач предприятия. Преимуществами такой работы являются: объединение знаний, навыков, умений сотрудников различных подразделений предприятия; перекрестное (по вертикали и горизонтали) владение задачами и проблемами; повышение качества принимаемых решений; ускорение определения и решения логистических задач и др.

41. Факторы повышения производительности труда на предприятии.

Производительность труда – количество продукции произведенной в единицу времени или затраты труда на единицу произведенной продукции или выполненных работ. Производительность труда является одним из важнейших показателей эффективности общественного производства. Применение этого показателя позволяет оценить эффективность труда, как отдельного работника, так и коллектива.

Рассчитывается через показатели выработки и трудоемкости. Выработка продукции на 1 работника – определяется путем деления общего объема производства продукции на среднюю численность производственного персонала или количество отработанных дней. Определяется в натуральном и денежном выражении. Трудоемкость – определяется путем деления отработанного времени на количество произведенной продукции. Определяется в нормо часах.

Факторы, влияющие на производительность:

- научно-технический прогресс, - квалификация, - стаж, - опыт, планирование, - организация  и аттестация рабочих мест, - мотивация, - совершенствование организации  и управления производством.

Пути повышения производительности труда:

1. Повышение технического уровня производства в результате механизации и автоматизации производства; внедрения новых видов оборудования и технологических процессов; улучшения конструктивных свойств изделий; повышения качества сырья и применение новых конструктивных материалов;
2. Повышение норм труда и расширения зон обслуживания; уменьшение числа рабочих, не выполняющих нормы; упрощение структуры управления; механизация учетных и вычислительных работ; повышение уровня специализации производства;
3. Структурные изменения в производстве вследствие изменения удельных весов отдельных видов продукции; трудоемкости производственной программы; доли покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий; удельного веса новой продукции.