Управление конфликтами в организации

В организации бывают случаи, когда сотрудники вынуждены задерживаться на работе по причинам внедрения новых систем, ремонта техники. Но в этих случаях им либо оплачиваются дополнительные часы, либо появление отгулов. Чаще люди пользуются оплатой.

В ходе наблюдения руководители отделов и рядовые сотрудники следуют некоторым условиям в целях предотвращения конфликтов. Это происходит следующим образом. На предприятии создаются условия, препятствующие возникновению и развитию конфликтов. Руководитель ведет наблюдение за работой каждого сотрудника, оценивает его деятельность на соответствие должностным обязанностям, при злостном нарушении трудовой дисциплины, при наличии не качественной и неэффективной работы его увольняют.

Забота о справедливости - следующее условие предотвращения конфликтов в ООО «Лотос». Руководитель, прежде чем, что-то предпринять продумывает, какие последствия вытекут из его решений, а затем идет наказание виновных, например, лишение % от премии. Однако отметим,  в 20 % случаев, когда руководитель может не разобраться в ситуации и сгоряча может просто накричать.  Незаслуженно страдают сотрудники, хотя виновен в возникшей конфликтной ситуации сам руководитель.

Как правило, сотрудники учитывают не только свои интересы, но и интересы других сотрудников предприятия. Поэтому можно сказать, что отношения в коллективе складываются при помощи уступок, наблюдается у сотрудников готовность уступить, что в свою очередь способствует смягчению напряженной обстановки. В отдельных случаях наблюдается давление на сотрудников, что в свою очередь вызывает сопротивление и негатив.

Использование сотрудниками принципа ясности и доброжелательности, помогает избегать ошибочное приписывание оппоненту  враждебной позиции. Данная тактика помогает смягчать, а в отдельных случаях нейтрализовать конфликтную обстановку.

Наблюдения показали, что сотрудники стараются сдерживать негативные эмоции в конфликтных ситуациях, пытаются управлять своими негативными эмоциями, что это не всегда получается. Анализ возникающих разногласий показал, что сотрудники используют следующие приемы для выбора оптимальной стратегии разрешения конфликта:

- готовностью  идти на сближение позиций;

- положительная  оценка некоторых действий другой  стороны;

- критичное отношение к самому себе и  уравновешивание поведения.

Рассмотрим действия начальника производственно-технического отдела в конфликтных ситуациях. Руководитель достаточно грамотно справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами Основной стиль поведения руководителя - компромиссный. Поэтому возникает ощущение, что в отделе царит доброжелательная обстановка. Результаты анкетирования показали, что сотрудники данного отдела также не пытаются идти на конфликт, стараются избегать его. И возникают недомолвки между начальником и подчиненными. Сотрудники считают, что начальник не правильно распределяет премии, не прислушивается к мнению бригадиров, трудовая инициатива работников не поощряется, лишний раз не отмечает отличившихся.

У сотрудников отдела вызывает еще большее недоверие открытость и лояльность начальника отдела. Поэтому руководитель и чувствует  напряженность.

Таким образом, отметим наличие скрытого конфликта. Он в свою очередь ухудшает, снижает уровень социально-психологического климата в отделе, уменьшает эффективность труда, является разрушительным фактором в деятельности предприятия, способствует снижению эффективности взаимодействия и грамотному принятию решений.

Было проведено исследование, направленное на исследование психологических причин конфликтности личности в организации. Опрос проводился с руководством организации (3 чел.), производственно-техническим отделом (4 чел.), бухгалтерией и планово-экономическим отделом (5 женщины) бригады строителей (9 мужчин). Всего принимало участие в опросе 14 человек, отказ двоих обоснован отсутствием времени «на всякую ерунду».

Возрастной состав группы респондентов: 24 - 42 года.

Образование: н/высшее и высшее.

В опросе принимают участие, как рядовые сотрудники ООО «Лотос, так и ведущие специалисты. Казалось бы специфика работы не предполагает конфликтных ситуаций, т.к. у каждого есть свое направление работы, но сотрудникам отделов приходится взаимодействовать с другими сотрудниками данного предприятия.

При помощи методики диагностики самооценки мотивации одобрения (Д. Марлоу и Д. Крауна) можно оценить правдивость высказываний респондентов. Высокий итоговый показатель по шкале «мотивация одобрения» говорит о высокой готовности сотрудников организации представить себя перед другими и полностью соответствует общепринятым традиционным нормам. Низкие показатели по анализируемой шкале, сигнализируют либо об отрицании традиционных норм в обществе, либо о повышенной  требовательности к себе.

Анализ результатов методики диагностики самооценки мотивации одобрения показал, что в ООО «Лотос» действительно напряженный социально-психологический климат.

Для изучения стратегии поведения сотрудников данного трудового коллектива, был проведена диагностика стилей поведения по методике К. Томаса. Полученные данные были сведены в таблицу 5.

Таблица 5

Результаты диагностики по методике Томаса

№	Соперничество	Сотрудничест-во	Компро-мисс	Избега-ние	Приспособление
1	0	5	8	8	9
2	1	7	8	9	5
3	5	1	7	11	6
4	4	6	6	10	4
5	1	7	4	10	8
6	2	6	9	9	8
7	5	7	5	8	5
8	5	1	9	10	5
9	1	6	6	10	7
10	2	4	8	11	5
11	4	6	5	12	3
12	3	10	4	8	5
13	6	7	8	6	3
14	4	6	4	6	10

 

Анализ данных таблицы 5 показал, что сотрудники ООО «Лотос» применяют в своей деятельности практически все стратегии поведения.

Основной тактикой сотрудников ООО «Лотос» является тактика избегания (10 чел. из 14 чел.), а также уход от конфликта. У 2 сотрудников наблюдается приспособленческая тактика,  тактика сотрудничества у 1 человека, тактика компромисса у 1 человека. Самое маленькое количество баллов у тактики соперничества. Анализ данных методики Томаса в ООО «Лотос», говорят о том, что часто применяемая тактика избегания сотрудниками вызвана скорей всего недостатком признания заслуг руководством. В тоже время сотрудники ООО «Лотос» собственное поведения приспосабливают образцам поведения, которое приемлет руководство. Таким образом, отдельные сотрудники находятся в постоянном стрессовом состоянии.

Следующим этапом исследования стал тест «Диагностика самооценки мотивации одобрения (Д. Марлоу и Д. Крауна)». Результаты этого теста (см. табл. 6) подтверждают данные о высокой потребности сотрудников в одобрении своего поведения.

Таблица 6

Результаты «Диагностика самооценки мотивации одобрения (Д. Марлоу и Д.Крауна)

№ испытуемого	Мотивация одобрения (баллы)
1	10
2	14
3	13
4	14
5	16
6	18
7	9
8	14
9	13
10	15
11	16
12	9
13	9
14	8

 

Результаты диагностики показали, что наблюдается взаимосвязь в выборах сотрудниками ООО «Лотос» таких стратегий как избегание и стремление к одобрению.

Для этого необходимо вычислить коэффициент корреляции Спирмена (см. формулу 1):

rs = 1 – 6 * (∑ d2 + ТА + ТB / N (N2 – 1))                           (1),

где d – квадрат разности между рангами; N – количество испытуемых;

Та и Тb – поправка на одинаковые ранги.

Та = ∑ (а3 – а) / 12                             (2),

Тb = ∑ (b3 – b) / 12                                      (3),

Где а и b – объем каждой группы одинаковых рангов.

Таблица 7

Ранговая корреляция по Спирмену стратегии избегания и стремления к одобрению

№ п/п	стратегия избегания, баллы	Стремление к одобрению, баллы	Ранги по стратегии избегания	Ранги по стремлению к одобрению	Разность рангов,d	d2
1	8	10	4	5	1	1
2	9	14	6,5	9	2,5	6,25
3	11	13	12,5	6,5	-6	36
4	10	14	9,5	9	-0,5	0,25
5	10	16	9,5	12,5	3	9
6	9	18	6,5	14	7,5	56,25
7	8	9	4	3	-1	1
8	10	14	9,5	9	-0,5	0,25
9	10	13	9,5	6,5	-3	9
10	11	15	12,5	11	-1,5	2,25
11	12	16	14	12,5	-1,5	2,25
12	8	9	4	3	-1	1
13	6	9	1,5	3	-1,5	2,25
14	6	8	1,5	1	-0,5	0,25

∑d2 = 127

Та = (33 – 3) + (23 – 2) + (43 – 4) + (23 – 2) + (23 – 2) / 12 = 8,5

Тb = (33 – 3) + (23 – 2) + (23 – 2) + (33– 3) / 12 = 5

rs =(1 – 6) * (127 + 5 + 8,5) / 14 * (142 – 1) = 1 – 0,31 = 0,69

Далее необходимо найти r критическое для N = 14 (применяем таблицу критических значений коэффициента корреляции рангов).  Расчеты показали, что оно будет равен 0,54, при p ≤ 0,05 и 0,68, при p ≤ 0,01, где p – показатель вероятности ошибки.

Полученное r критическое по исследованию находится в зоне значимости, при р ≤ 0,01. Следовательно, подтверждается гипотеза о том, что имеется корреляция между выбором сотрудниками стратегии избегания и стремлением к одобрению.

По итогам экспериментального исследования можно сказать, что высокая потребность в одобрении у членов данного коллектива ведет к формированию у них избегательной тактики поведения в конфликтной ситуации, что в свою очередь ведет к накоплению негативных эмоций, взаимных негативных оценок, неспособности отстоять свое мнение, что отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Главной проблемой является повышенная нервозность среди сотрудников.

Но в тоже время, основная масса коллектива согласно проведенного исследования (тест «Способы преодоления конфликта в малой группе»):

35 % набрали  74 - 89 баллов, которые считают, что разрешение конфликта сильно усложняется ввиду множества трудностей, связанных с деятельностью руководителя и сотрудников;

50 % - 90 - 105 баллов - конфликт может быть успешно разрешен на рациональной основе

15 % -  выйти  из конфликта малореально или  невозможно совсем.

 

 

 

2.3. Анализ внутриорганизационных конфликтов

 

Одной из причин возникновения конфликтных ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации.

Порядка 80% рабочего времени у руководителя проходит во взаимодействии с другими людьми. Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная  А, никогда не достигает Б;

- информация искажается  отправителем или лицом, передающим  ее;

- получатель неправильно  воспринимает то, что ему передано.

При внедрении новой программы произошел конфликт начальника проектного отдела и ведущим специалистом бухгалтерии. Ведущий специалист кричала на начальника, что с новой системой предыдущая программа работать не будет. Хотя окружающие характеризуют ее как хорошего специалиста, но она препятствовала внедрению новой системы. Остальные сотрудники бухгалтерии придерживались позиции своего ведущего специалиста. Даже объяснения, такие как  предусматривается рост оборота и рост их зарплаты, необходимо работать по современным технологиям. Также анкетирование проводилось, выявлялось настроение.