Управление конфликтами в организации

Таким образом, одним из условий снижения степени конфликтности служит своевременная оценка работы членов коллектива. При оценке удовлетворительной работы нужно отмечать, что подчиненные работали неплохо, но побуждать их работать лучше. Недостатком в использовании морального поощрения является иногда несоответствие форм поощрения достигнутым результатам деятельности сотрудников. Нужно помнить, что похвала не является универсальным средством: неоправданная похвала сотрудника вызывает неприязнь к нему со стороны других людей, а зрелого человека такая похвала может оскорбить. Руководителю необходимо следить и за тем, чтобы вместе с поощрением сотрудника расширялся круг его обязанностей. Условием совершенствования морального климата в коллективе нужно считать и умение руководителя управлять собой, своими эмоциями, чувствами [20, С.85].

Необходимо знать пути выхода из конфликта, которые помогут сознать благоприятный психологический климат в коллективе.

По мнению М. Армстронга, существует три способа разрешения межгрупповых конфликтов: мирное сосуществование, компромисс и решение проблемы.

Цель мирного сосуществование - сгладить различия и подчеркнуть общие интересы. Людей поощряют к тому, чтобы работать вместе; всегда есть необходимость в хорошо поставленной информации, в контактах и обмене мнениями, и люди свободно их осуществляют между разными группами (например, между управлением и подразделениями или продавцами и производителями).

Компромисс - проблема решается путем переговоров, и ни одна сторона не выигрывает и не проигрывает. Сама идея компромисса весьма пессимистична. Отличительный признак такого подхода в том, что в результате не появляется ни «верное», ни «наилучшее» решение. Соглашения только примиряют противоречия. Похоже, что реальная проблема при этом не решается.

Решение проблемы - делается попытка найти подлинное решение проблемы вместо того, чтобы примирять разные точки зрения. Вот именно здесь и проявляется парадокс «созидательного конфликта». Конфликтную ситуацию можно выгодно использовать для принятия лучших решений.

Если решения приходится принимать через разрешение конфликтов, их должны принимать те, кто разделяют ответственность за то, чтобы данные решения впоследствии работали [18, С. 99 -100].

Разрешение межличностных конфликтов может оказаться даже труднее, чем разрешение конфликтов между группами. Вне зависимости от того, как выражен конфликт - открыто враждебно или тонко завуалирован, - могут быть затронуты сильные личные чувства.

Реакцией на межличностный конфликт может быть: удаление любой стороны и оставление поля битвы за другой. Это классическая ситуация выигрыша/проигрыша. Проблему решили, применив силу, но если это решение представляет точку зрения одного человека и игнорирует аргументы противника - просто проходясь по ним паровым катком, - это может быть не лучший способ. Выигравший может чувствовать себя победителем, но проигравший будет обижен и либо утратит побудительные мотивы, либо решит назавтра бороться заново. Это окажется временным затишьем, но не концом конфликта.

Другой путь - сгладить противоречия и сделать вид, что конфликта не существует, хотя не было предпринято попыток устранить главную его причину. Опять-таки, это - неудовлетворительный путь. Проблема, весьма вероятно, проявится заново, и битва возобновится.

Еще один путь - попытаться заключить сделку, чтобы достичь компромисса. Это означает, что обе стороны готовы проиграть по некоторым позициям и выиграть по другим, а цель состоит в том, чтобы принять решение, удовлетворяющее обе стороны. Однако такая торговля заключает в себе все виды тактических и зачастую непродуктивных игр, и часто стороны больше озабочены тем, чтобы найти приемлемый компромисс, а не правильное решение.

Выделяют еще два других пути управления межличностными конфликтами: контроль и конструктивная конфронтация. Контроль может включать предотвращение взаимодействия, либо структурирование форм взаимодействия, либо уменьшение или изменение внешнего давления. Конструктивная конфронтация состоит в том, чтобы свести конфликтующих людей между собой, и в присутствии третьей стороны, чьи функции состоят в этом, создать обстановку сотрудничества и совместного поиска решения.

Цель конструктивной конфронтации заключается в том, чтобы заставить конфликтующие стороны понять и продумать чувства и восприятие другого. Это процесс выработки взаимопонимания, чтобы создать ситуацию выигрыш/выигрыш [13, С. 42].

Таким образом, для управления конфликтной ситуацией существует несколько эффективных способов. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Четыре структурных метода разрешения конфликта:

1. Разъяснение  требований к работе;

2. Использование  координационных и интеграционных  механизмов;

3. Установление  общеорганизационных комплексных целей;

4. Использование  системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе. Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом с целью предотвращения дисфункционального конфликта и основан на детальном разъяснении сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения, путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых результатов и т.п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а также принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

Координационные и интеграционные механизмы. Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешения возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления и т.п.

Общеорганизационные комплексные цели. Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. По сути это метод управления организацией или подразделением по целям, когда на всех уровнях управления вплоть до исполнителя устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформулированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

Структурирование системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не местнических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

Необходимо отметит, что управление конфликтом - любое вмешательство в конфликт на разных его стадиях. В широком под "управлением  конфликтом" понимают любое осознанное воздействие на все его элементы. Б. Хоглунд выделяет три основных этапа развития  конфликта, когда возможно управленческое воздействие: 1) латентную фазу (в том числе и предконфликтную); управление на этой стадии  предполагает манипулирование условиями в целях увеличения возможности его предотвращения; 2) фазу актуального конфликта - избавление от конфликтных процессов, максимизирующее возможность их развития в наиболее желательном направлении (регулирование его  динамики); 3) фазу  окончания  конфликта ( и  позже) - воздействие  на  завершение  и восстановление равновесия для получения наиболее желаемого исхода [3, с. 31].

Наиболее общие характеристики " управления  конфликтом" (в  узком смысле) можно свести к следующему: обеспечить конфликтующим сторонам в приемлемом для них месте встречу, нормируемую правилами, обеспечивающими выработку компромисса или принятия взаимного соглашения [33, С. 53].

Таким образом, грамотное управление конфликтами и стрессовыми ситуации позволяют руководителю (менеджеру) поддерживать высокую работоспособность производственного коллектива.

 

Глава.2. Анализ управления конфликтными ситуациями в ООО «Лотос»

2.1.Организационно-экономическая характеристика  ООО «Лотос»

Общество с ограниченной ответственностью «Лотос» создано в соответствии с Федеральным законом «Об обществах с ограниченной  ответственностью». Предприятие осуществляет свою деятельность на основе Устава и других учредительных документов в соответствии с Гражданским Кодексом РФ.

В настоящее время видами деятельности ООО «Лотос» являются:

- организация  различных земляных, каменных, отделочных работ,

- монтаж  бетонных, железобетонных, стальных, каменных  конструкций и легких ограждающих  конструкций 

- осуществление  изоляционных и кровельных  работ 

- благоустройство  территорий 

- осуществление  функций генерального подрядчика

- реконструкция  систем вентиляции и отопления, внутренних инженерных систем  и оборудования 

- устройство  электроснабжения до 1000В 

- работы  по подготовке строительной площадки 

- работы  по сносу строений и разборке  конструкций 

- работы  по водопонижению, организации поверхностного стока и водоотвода

- разработка  выемок и вертикальная планировка

- работы  по устройству насыпей и обратным  засыпкам 

- работы  по устройству свайных оснований, шпунтовых ограждений, анкеров 

- монтаж  сборных железобетонных  и бетонных конструкций

- монтаж  металлических, деревянных конструкций, технологического оборудования  стен из панелей типа "СЕНДВИЧ" и полистовой сборки 

- устройство  кровель 

- работы  по гидроизоляции,  антикоррозийной  защите строительных конструкций и оборудования.

Организационная структура предприятия отражает взаимные связи ме жду отдельными подразделения и их подчиненность (рис.7).

 

Организационная структура ООО «Лотос» показывает единоначалие, административное руководство в лице директора.

Директор организует работу ООО «Лотос, несет административную и уголовную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, издает приказы по предприятию,  заключает договора, распоряжается имуществом предприятия, принимает и увольняет работников в соответствии с трудовым законодательством, налагает взыскания на работников и применяет меры поощрения предприятия, открывает в банках счета предприятия.

Главный инженер руководит работой технических служб предприятия, несет ответственность за выполнение плана ответственность, за выпуск высококачественной продукции.

Главный бухгалтер осуществляет контроль за учетом средств предприятия и правильностью оформления хозяйственных операций с материальными и денежными ресурсами, устанавливает результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и др.

Из рисунка 1 видно, что цепочка команд поступает от директора и устремляется сверху вниз. Руководство организацией сбыта, финансовыми вопросами, вопросами развития и другими функциями, которые свойственны данной организации, осуществляется функциональными директорами. Специалисты служб отчитываются пред ними. То есть, все задачи подлежат функциональному дроблению в соответствии с процессами.

Преимущества данной структуры:

1. Стимулирует деловую и профессиональную  специализацию.

2. Уменьшает дублирование усилий  и потребление материальных ресурсов  в функциональных областях.

3. Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

1. Высокая возможность конфликтов  между функциональными областями.

2. Удлиняется цепь команд, требуется  значительно больше времени для  достижения целей организации.

Необходимо отметить, что в деятельности кадрами занимается менеджер по кадрам. При поступлении на работу менеджер по кадрам только организовывает собеседование, а руководитель ООО «Лотос» лично беседует со всеми вновь поступающими на работу.

Обязанности менеджера по кадрам:

1. Комплектация предприятия сотрудниками, по профилю предприятия.

2. Определение потребности в персонале, изучение рынка труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами.

3. Проведение собеседования, тестирования и другие мероприятия с целью определения профессиональных навыков и социально-психологических качеств работающего персонала и кандидатов на вакантные должности.

4. Проведение мероприятий по адаптации новых сотрудников и по введению их в должность.

5. Организация обучение персонала, координация работы по повышению  квалификации труда и планирование  профессиональной карьеры.

6. Доведение информации по кадровым  вопросам и важнейшим кадровым  решениям до всех работников.

7. Организация процесса оценки трудовой деятельности персонала, проведение аттестаций, разработка положений о конкурсе на замещение вакантных должностей.

8. Принятие решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе, понижение в должности, наложения административных взысканий, а также увольнения работников во взаимодействии с руководителями функциональных подразделений.

9. Консультирование руководителей  разных уровней по вопросам  организации управления персоналом.

10. Разработка мероприятий по социальному развитию коллектива.

11. Составление и оформление трудовых договоров, ведение личных дел работников и оформление другой кадровой документации.

Таким образом, в функции менеджера по кадрам не входит обязанность по разрешению конфликтов. Необходимо в должностные обязанности внести следующий пункт: менеджер по управлению персоналом принимает участие в планировании социального развития коллектива, разрешении трудовых споров и конфликтов.

Основные технико-экономических показателей, позволяющих оценить работу предприятия, приведены в таблице 1.