Управление конфликтами в организации

- желание участников продолжить конфликтное взаимодействие для достижения своих целей.

Также следует различать объективные причины и их восприятие индивидами.

Объективные причины в достаточной степени условно можно представить в виде нескольких укрупненных групп:

- ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

- различия в целях, ценностях, методах поведения, уровне квалификации, образования;

- взаимозависимость заданий, неправильное распределение ответственности;

- плохие коммуникации.

На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором ценности, интересы, установки  сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Такая ситуация может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им «по наследству», как, например, «кровная месть», или вендетта.

Элементами конфликтной ситуации (рис.1), являются прежде всего ее участники. Это могут быть противостоящие друг другу стороны, или оппоненты, каждый из которых обладает определенными потенциальными возможностями, силой, опирающейся на материальные и информационные ресурсы, статусом или соответствующим рангом. Так, оппонентами первого ранга являются индивиды, второго ранга - группа, третьего ранга - организация. Индивид, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга. Но на практике оппоненты не всегда сразу «выкристаллизовываются».

Другие участники могут выступать в роли подстрекателей, пособников, организаторов, прямо в ней не участвующих. Подстрекатель - это лицо, подталкивающее оппонентов к противоборству; пособник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор, планирующий конфликт, не обязательно совпадает с одной из сторон, а может быть самостоятельной фигурой [13, С. 124].

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который, собственно говоря, и вызывает ее к жизни. Чаще всего он бывает неделим в широком смысле слова, что мешает нормальной работе, поэтому стороны, преследуя свои интересы, претендуют на решающее или единоличное манипулирование им. Объектом обычно является дефицитный ресурс, например, руководитель, за влияние на которого сталкиваются различные группировки подчиненных.

Различие взглядов сторон на объект (каждая стремится им обладать) образует предмет конфликтной ситуации. Но она может быть и безобъектной, вызванной лишь различием взглядов на нечто, что не составляет реальных помех для сторон. В соответствии с этим по характеру конфликтные ситуации принято делить на объективные и субъективные. Последние по природе всегда эмоциональны и часто являются следствием психологической несовместимости людей, их непонимания и нежелания понять друг друга. Если же различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается беспредметной [3, С. 401].

Предмет конфликта – это внутренняя причина, которая толкает человека на конфронтацию. У каждого оппонента, участвующего в конфликте, помимо объективных обстоятельств, есть и личные причины заинтересованности в конфликте [Леонов].

Чтобы конфликт начал разрастаться, конфликтная ситуация (причина) должна перерасти в инцидент (следствие), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя интересы другой стороны. Инцидент, в свою очередь, является поводом (причиной) резкого обострения и углубления конфликта (следствие).

 

 

 

1.2. Классификация конфликтов

По мнению О.С. Виханского и А.И. Наумова, с точки зрения причин конфликтной ситуации выделяется три типа конфликтов. Первый тип - это конфликт целей. В этом случае ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. Существует много методов разрешения таких конфликтов. Второй тип - это конфликт, вызванный тем, что участвующие в нем стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большего времени, чем разрешение конфликтов, связанных с противоречием целей. И наконец, третий тип - это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем своего поведения, ведения дел, взаимодействия. Такие конфликты труднее всего поддаются разрешению, так как в их основе лежат причины, связанные с психикой личности [4, С. 251].

В.Г. Шипунов предлагает следующую классификацию конфликтных ситуаций в коллективе в зависимости (рис.2):

1) от направленности  воздействия (вертикальные и горизонтальные);

2)  от  способа разрешения (антагонистические  и компромиссные);

3) от степени  выраженности (открытые, скрытые, потенциальные);

4) от количества участников (межгрупповые, межличностные, внутриличностные);

5) от природы  возникновения (национальные, этнические, межнациональные, организационные, эмоциональные) [20, с. 81].

Анализ литературы позволил выявить следующие типы конфликтов, влияющие на ее деятельность: функциональные (которые ведут к улучшению деятельности организации) и дисфункциональные (которые приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации).

По мнению ряда конфликтологов, важно различать предмет и объект конфликта. Предмет конфликта - это объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной спора, столкновения мнений между сторонами. Определить предмет конфликта - значит определить его границы и сущность. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на несколько частных предметов. Объект конфликта - это любое явление, группа явлений природы и общества или процессы социальной реальности.

Можно с известным упрощением сказать, что предмет конфликта - это его внутренняя причина. Конфликтные взаимодействия между сторонами могут оказаться безразличными к объекту и основываться только на предмете. Для окружающих такие отношения будут выглядеть как перманентно враждебные, для которых объект всегда найдется. Это, как правило, эмоциональные конфликты, источником которых являются либо  личностные качества участников конфликта, либо их психологическая несовместимость.

Субъектом внутриорганизационного конфликта являются участники конфликтного взаимодействия, в качестве которых могут выступать отдельные личности, группы, организации. Важно подчеркнуть, что оппоненты должны иметь возможность действовать от своего лица, а не выступать от третьего лица, не быть средством в реализации чьих-то интересов, поэтому в данном случае речь будет идти о посредниках, а не о конкретных участниках конфликта.

Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях распространены деловые конфликты, которые происходят из-за вполне конфликтных объектов - распределения ресурсов власти, должностного статуса и т.п. Деловой конфликт нередко перерастает в эмоциональный [Беляева, с. 122].

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты бывают горизонтальными и вертикальными.

«Горизонтальные» конфликтные ситуации имеют место между рядовыми членами коллектива, и их было бы неправильно рассматривать только с негативных позиций, как проявление борьбы за лидерство, отстаивание меркантильных интересов или выяснение личных отношений и т. п. Нередко причиной конфликтов в коллективе могут стать желания отдельных его членов выдвигать и отстаивать те или иные передовые методы и формы организации труда, высокие нравственные нормы и мотивы, желание защитить «слабых», «униженных» и т. п. В этом случае конфликт свидетельствует о наличии в коллективе здоровых сил и позитивных сторонах его развития.

«Вертикальный» конфликт между руководителем и подчиненными имеет тенденцию втягивать в свою орбиту других членов коллектива, вызывая его размежевание на сторонников и противников инициаторов столкновения. Руководителю часто приходится сталкиваться с такими ситуациями, когда подчиненный предъявляет ему претензии за какие-то не удовлетворяющие его обстоятельства: плохие условия труда, невозможность получить отпуск в удобное время, отсутствие перспектив продвижения и т.д. В такой ситуации у руководителя возникает ответная реакция протеста, так как он не может удовлетворить требования подчиненного по обстоятельствам, не зависящим от него, и считает претензии подчиненного несправедливыми. Нередко руководитель возлагает ответственность на кого-либо из своих подчиненных за плохую работу коллектива, за нездоровую атмосферу, видя в нем источник проблем, что определяет поведение и действие руководителя относительно этого человека, хотя, возможно, даже удаление его из коллектива не изменит ситуацию. В этом случае следует рассматривать такую ситуацию как сигнал, указывающий на неблагополучие в жизнедеятельности коллектива из-за объективных причин (отсутствие гласности, недостатки в порядке перевода бригад на коллективные формы организации труда и т.д.). В числе наиболее частых причин, вызывающих конфликтные ситуации, следует назвать:

а) противоречивость целей группы и отдельных ее членов;

б) устарелость организационных структур, их нормативно-правовой базы, частичное или полное отсутствие материальных стимулов труда;

в) недостаточный уровень компетентности и профессионализма;

г)  нечеткое разграничение прав и обязанностей между подчиненными;

д) неблагоприятные условия организации труда и т. п  [20, С. 82].

Наиболее распространены частные модели двух видов: процессуальная и структурная. В процессуальной модели конфликтов акцент делается на анализе движения конфликтных эпизодов. Основная цель исследований состоит в идентификации событий в рамках конфликтного эпизода и выявлении влияния каждого события на последующие. При этом в фокусе анализа находятся следующие параметры конфликтного эпизода:

а) восприятие, осознание и переживание своей неудачи, недостижения цели;

б) концептуализация конфликтной ситуации;

в) формы конфликтного поведения;

г) ответная поведенческая реакция и др.;

д) конечный исход (окончательное соглашение или его отсутствие) (рис. 3).

В результате анализа участники конфликта могут получить знания, полезные для конфликтного взаимодействия.

В структурной модели конфликта акцент делается на анализе условий, лежащих в основе конфликта и определяющих его динамику. Основная цель исследований в этом случае состоит в идентификации параметров, влияющих на конфликтное поведение, и конкретизации форм этого влияния. В фокусе анализа находятся следующие параметры:

а) внешние социальные давления; б) процедуры и правила взаимодействия; в) структура побудительных мотивов поведения (рис. 3).

В конкретных исследованиях используются обе модели конфликта, поскольку во взаимосвязи они дают более реальное представление о конфликте как структуре в процессе. Структурные переменные направляют и формируют динамику конфликтного процесса, а знание его динамики помогает предсказать влияние структурных переменных.

Социологический уровень анализа конфликтов (в отличие от социально-философского) предполагает изучение причин и динамики конфликтов интересов, целей, ценностей и норм больших и малых общностей, индивидов и групп в процессе их совместной деятельности [44, С. 85].

Необходимо отметить следующее, что любой конфликт, большое их количество сопровождающих нашу жизнь, приводит достаточно часто к дополнительным нервным нагрузкам на человека, к стрессовым ситуациям, к необходимости управлять стрессами. Источники стрессов представлены на рисунке 4 [15, С.75]. 

Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы как для личности, так и для организаций, сложности в выполнении поставленных задач. Под стрессом понимают комплекс физических, химических и психологических реакций человека на стимулы или стрессоры в окружающей обстановке. При этом силы окружающей среды выводят из равновесия физиологические и психологические функции человека [17, С.428].

Состояние стресса может быть вызвано совокупностью физических, психологических факторов, т.е. стрессорами. Например, физические факторы: слишком высокая или слишком низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр.

Существует несколько способов адаптации человека к стрессам. Первый - на уровне организации, в результате изменения в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. Такие изменения устраняют источник стрессовых ситуаций. Второй - на уровне отдельной личности. Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя специальные программы по нейтрализации стрессов. Такие программы включают медитацию, тренинг, упражнения, диету и иногда даже молитву. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы.

 

1.3. Факторы и условия формирования  благоприятной психологической  атмосферы в коллективе

 

Созданию положительного морально-психологического климата, уменьшению степени конфликтности в отношениях сотрудников, предотвращению и разрешению конфликтов способствуют: четкая организация производства, рациональный подбор и расстановка кадров; систематическая воспитательная работа в коллективе, формирование положительных традиций; учет психологических особенностей членов коллектива; регулирование общественного мнения на основе принципов гласности, оперативности и правдивости; систематическое самовоспитание руководителя и общение с коллективом.

Для создания благоприятной психологической атмосферы менеджеру необходимо знать уметь анализировать ситуацию, т.е. знать алгоритм анализа, оценки и разрешения конфликта (рис.5)

Если менеджеру стало известно о предконфликтной ситуации, необходимо:

-выяснить обстоятельства и суть возникших разногласий, их причину, источники и т.п.;

- опросить лиц, обладающих информацией о зарождающемся противоречии;

- провести индивидуальную беседу с каждым из участников конфликта в целях определения их взглядов (мнений) о сложившейся ситуации и путей дальнейшей работы с ними;

- определить возможные последствия разногласий;

- принять активное участие в преодолении возникших разногласий.

Если же конфликт уже начался, необходимо:

- определить причины перерастания предконфликтной ситуации в конфликт;

- принять меры, исключающие нанесение морального или материального ущерба со стороны противоборствующих сторон;

- провести разбирательство по существу конфликта и дать ему принципиальную оценку;

- добиться фактического устранения возникших острых разногласий, при необходимости административными средствами [15, С.77].