Лекции по "Управлінню проектами"

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

66. Бізнес- план пректу

Є три види бізнес-планів: бізнес-план для прийняття рішення  щодо реалізації проекту – аналіз проекту і висновки щодо того, чи є сенс; бізнес-план для залучення  партнера, який входить в долю і  розподіляє ризики; бізнес-план для  залучення боргового фінансування. В 1 БП повністю оцінюються всі ризики проекту, обгрунтовується взаємозв”язок між проектом і стратегією компанії, 2 вид БП –включає в себе оцінку вартості компанії чи проекту, інвестиційну пропозицію (можливість виходу партнера, скільки залучено, в якій кількості), включає компетенцію власника проекту щодо його реалізації. БП для залучення боргового фінансування –Відповідає банківським стандартам стосовно структури капіталу, обсягу інвестицій, частки власного внеску. Традиційна структура бізнес-плану виглядає так: 1. короткий опис проекту (не більше 2-ох сторінок), де вказується хто ініціатор, суть проекту, обсяг фінансування, інше фінансування (борг, ставка кредиту, забезпечення) Вказується ефективність проекту, умови фінансових розрахунків(використані показники інфляції, за доходами і витратами). Показати в чому суть проекту, яка ефективність проекту. 2. Опис компанії: історія розвитку, позиція на ринку, конкурентоспроможність, основні продукти компанії, менеджмент і персонал, фінансові результати. 3. Продукція і послуги проекту – аналіз ринку продуктів проекту (визначити тенденції, попит, пропозицію, ціни). 4. Аналіз галузі – включає визначення основних компонентів та їх характеристик, SWOT аналіз, оцінку конкурентоспроможності проекту. 5. Економічна ефективність проекту – розрахунок доходів проекту, витрат, побудова прогнозних звітів P&l, Cash Flow, визначення показників економічної ефективності проекту. 6. Аналіз ризиків проекту: сценарний аналіз, аналіз чутливості, Моне-Карло, точка беззбитковості. В додатки виносяться фінансові таблиці P&l, Cash Flow, Більш ризикові повинні фінансуватися за рахунок власних коштів. Опис забезпечення кредиту – у формі застави майна, фінансового чи майнового поручительства, страхування ризику не повернення кредитів (дуже рідко), гарантії.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

67. Загальні  принципи побудови організаційних  структур управління проектами

1. Розподіл обсягу роботи за проектом між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту.
2. Застосування функціонального або цільового підходів до формування груп у проектній команді.
3. Формування рівнів управління:

• об’єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні або цільові);

• консолідація цих груп у функціональні підрозділи або організаційні одиниці;
• визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв’язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.

4. Встановлення взаємовідносин цих компонентів організаційної структури і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній.

5. Встановлення взаємозв’язку у роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення команд і управління конфліктами.
6. Розподіл прав, обов’язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.

 

68. ОС залежно від с-ми взаємовідносин учасників проекту:

Виділена ОС, управління за проектами (коли п-во реалізує не один проект), заг. Упр. Проектами. Ці 3 типи ОС застосов. Коли генеральним підрядником є одна ор-ція, яка бере на себе ф-ції упр і коли замовник, підрядник і інвестор є одна організація. Якщо в проекті приймають участь дві ор-ції – подвійна орг-на стр-ра, застосовують, коли замовник і підрядник проекту мають виконання робіт однакової складності і коли існують два рівноправні інвестори або ініціатори. Управління-ф-ція замовника, упр.- ф-ція генерального підрядника, упр.- ф-ція фірми з упр. Проектами.

 

69. Види ОС  залежно від змісту проекту

Функціональна – сильні сторони: 1. свій персонал, 2. не дублюються ф-ції 3. традиційна побудова ОС. Слабкі сторони: 1. слабка мотивація на додаткову роботу 2. керівник проекту не має повноважень 3. проект не управляється як одне ціле. Матрична слабка – ознаки: 1. керівник має обмежену владу над ресурсами 2. співробітники можуть бути відізвані від проекту 3. керівник проекту нижче фенкціонального керівника 4. команда проекту працює не повний день. Матрична збалансована: керівник проекту координує роботи, розділяє відповідальність за цілі з функціональним керівником. Матрична сильна: 1. керівник має більше прав і повноважень, може залучати більше 50% ресурсів організації 2. крівник проекту працює  на постійній основі, має свій штаб і команду. Сильні сторони: 1. проекту приділяється значна увага 2. після закінч проекту персонал повертається на місце 3. баланс ресурсів при здійсненні кількох проектів Слабкі сторони: проект дорогий, керівники проектів конкурують за ресурси, проблема розподілу повноважень. які треба застосовувати проекти: 1. унікальні проекти 2. проекти сфокусовані на споживачів і замовників і їх проблеми є великими 3. високо-технологічні проекти 4. проекти з увагою на мінімізацію часу і витрат. Коли не треба застосов проект: 1. географічно віддалені 2. коли нема часу обговорювати проект 3. коли проект не унікальний. Проектна ОС – сильні сторони: 1. всі підчиняють керівникові проекту 2. скорочуються звязки між співробітниками і керівництвом 3. висока мотивація членів команди 4. постійний принцип функціонування Слабкі сторони:   1. дублювання обовязків 2. кожен керівник формує додаткові запаси ресурсів, які не використов 3. загроза втратити місце після закінчення проекту 4. проектні команди знаходяться в стані конкуренції

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

70. Вплив зовнішнього  середовища на організаційну  структуру проекту.

Керівнику будь-якої організації, незалежно від ії розміру або ж  місця на  регіональному  рівні,  слід  врахувати  вплив зовнішньогосередовища,оскільки організація як відкрита система залежить від  зовнішнього  світу  у відношенні поставок  ресурсів,  енергії,  кадрів,  споживачів,  конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання  організації,  він  повинен  вміти

виявити значущі фактори  в оточенні, що вплинуть на  його  організацію.  Томуорганізації вимушені рилаштовуватись до середовища, щоб  вижити  і  зберегти

ефективність. Організація  весь  час  знаходиться  під  прямим  або  непрямим

впливом зовнішніх факторів

До  факторів  прямого  впливу,  у

прикладі з центром, слід віднести постачальників, трудові  ресурси, закони  і

провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до  факторів

непрямого впливу -  стан  економіки,  науково-технічний  прогрес,  політичні

зміни.

 

71. Розробка  тендерної документації.

Тендерний комітет визначає конкретний склад, порядок та інші уови підготовки ТД відповідно до доручення замовника або організатора торгів. ТД поширюється за визначену комітетом плату, при цьому валюту платежу встановлює тендерний комітет.

ТД включає:

-запрошення для участі  в торгах

-загальне зведення  про обсяг і предмет торгів

-технічну частину  (проектну документацію) і комерційну  частину ТД

-інструкції оферентам

-форму заявки претендента  на участь у торгах

-умови і порядок  проведення торгів

-проект договору

ТД повинна складатися таким чином, щоб усі учасники однаково розуміли інформацію, яка  в ній міститься. Конкретний склад, порядок і форми надання інформації, а також інші умови підготовки ТД можуть уточнюватися тендерним комітетом  відповідно до доручення замовника чи організатора тогрів.  

72. Основні  інструменти в управлінні проектами

управління проектом — це процес управління командою і  ресурсами проекту за допомогою  специфічних методів, завдяки яким проект завершується успішно і досягає своєї мети.

Поєднати основні функції  управління проектами з інструментарієм, який для цього застосовується, можна  за допомогою моделі управління проектами, на описанні якої ми і спинимося. Ефективність проекту залежить від рішень на кожній стадії його здійснення, причому неправильне вихідне розуміння цілей спричиняє по ланцюжку помилки у остановці задач та у визначенні обсягу робіт за проектом, що, в свою чергу, призводить до втрат часу і коштів. Встановлення цілей проекту передбачає дотримання таких правил: 
результат проекту повинен бути чітко окреслений (обсяг робіт);проект має здійснюватися у визначеному зовнішньому середовищі (учасники);повинні бути встановлені терміни проекту (строки); 
бюджет проекту не повинен перевищувати заданої величини (затрати);продукт має задовольняти визначеним стандартам (якість); 
необхідно мати справу з надійними, гнучкими і стабільними постачальниками і ідрядчиками (ресурси).Цей список можна продовжити. Проте, щоб основні вимоги не були взаємовиключаючими, всі вони повинні бути погоджені на ранніх стадіях проекту.

Інструменти:

-робоча структура  проекту

-організаційна структура

-сіткові графіки

-діаграми Ганта

-структура затрат  за проектом

-віртість грошей у  часі, скориговані бюджети

-контракт

-аналіз чутливості  і ризиків

-призначення менеджеру  проекту 

73. Основні  причини невдачі проектів

Технічні: помилки в  проектуванні; недоліки технології; неправильний вибір обладнання; недоліки в управлінні; нестача кваліфікованої робочої  сили; відсутність досвіду роботи на імпортному обладнанні в місцевому персоналі; порушення договорів поставок сировини, матеріалів, комплектуючих; порушення термінів субпідрядниками; порушення термінів будівництва; підвищення цін на сировину та електроенергію, підвищення витрат на проект.

Політичні: зміна торговельно-політичного режиму та митної політики, в податковій системі, системі валютного регулювання; нестабільність політичної ситуації в країні, небезпека націоналізації та експропріації; зміна законодавства, складність з репатріацією прибутку

Маркетингові: неправильний вибір товару та його випуск; випуск товару низької якості або морально застарілої конструкції; неправильний вибір ринків збуту, неточний розрахунок місткості ринку; неправильна цінова політики; відсутність чи нестача реклами

Фінансові: нестабільність економік країн-учасниць проекту; коливання курсів обміну валют; підвищення витрат фірми; економічна криза, затоварювання ринку; монополізм провідного виробника; конкурентна боротьба через зниження ціни.

74. Основні  інструменти контролю проекту

Контроль – це процес перевірки виконання плану і  виконання заходів для усунення відхилень. Запорукою успішного  контролю є:

1.ефективне планування  – фіксує певні точки, вузли  або дані для контролю. Якщо  плани часто змінюються, їх важко  контролювати.

2. ефективне звітування – має відповідати таким вимогам: а) складатися за структурою і змістом планів б) мають бути визначені критерії контролю в) інструментарій контролю має бути простим і зрозумілим. Члени команди повинні витрачати якомого менше часу на заповнення звітів г) звіти повинні мати певну періодичність д) звіти треба обговорювати на формальних зборах е) звіти мають стимулювати творче обговорення проекту з метою розробки можливих шляхів і дій для усунення відхилень.

3. ефективний підсумковий  огляд. На підставі фактичних даних команда визначає, чи відповідає хід виконання проекту запланованим параметрам, і якщо ні – підраховує розміри і наслідки можливих відхилень.

4. ефективні дії. Щоб  усунути проблеми, команда має  вжити ефективні заходи, аби подолати відхилення. Це може бути перегляд плану з огляду на відхилення або застосування дій для припинення цих тенденцій і скорочення або усунення відхилень.

Контроль проекту має  ще дві після завершальні функції:

-він допомагає в  суді, коли ставляться певні вимоги, висуваються претензії якоїсь із сторін, що трапляється дуже часто.

-щоб мати певний  досвід і передбачити причини  успіхів і провалів майбутніх  проектів, треба робити завершальний  аналіз ходу виконання кожного  проекту. 

75. Історія  розвитку проектного менеджменту

Хотя управление проектами  как уникальный вид руководства  и считается достижением последних  десятилетий, это не значит, что человечество не осуществляло проекты до этого. Строительство  египетских пирамид и путешествия  Колумба являются великими и масштабными проектами.

Считается, что в основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные  в конце 50-х годов в США.

В 1956 г. М. Уолкер из фирмы "Дюпон", исследуя возможности  более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д. Келли из группы планирования капитального строительства фирмы "Ремингтон Рэнд". Они попытались использовать ЭВМ для составления планов-графиков крупных комплексов работ по модернизации заводов фирмы "Дюпон". В результате был создан рациональный и простой метод описания проекта с использованием ЭВМ. Первоначально он был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути - МКП (CPM - Critical Path Method).

Крупные промышленные корпорации начали применение подобной методики управления практически одновременно с военными для разработки новых  видов продукции и модернизации производства. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве.

По существу, значительный выигрыш по времени образовался  от применения точных математических методов в управлении сложными комплексами  работ, что стало возможным благодаря  развитию вычислительной техники. Однако первые ЭВМ были дороги и доступны только крупным организациям. Таким образом, исторически первые проекты представляли из себя грандиозные по масштабам работ, количеству исполнителей и капиталовложениям государственные программы.

Широкое применение в  бизнесе проектных и матричных организационных структур во второй половине 20-го века было вызвано жесткой конкуренцией и необходимостью постоянного вывода на рынок новой продукции и реализации глобальных стратегий развития.