Лекции по "Управлінню проектами"

1. Елементи  системи управління проектами.

У процесі управління проектами використовують різноманітні системи управління проектами, але  найпоширеніші так звана основна та розширеного управління .

Основна система. Менеджером проекту є представник замовника, будь-яка фірма-учасник. Менеджер проекту не несе фінансової відповідальності за прийняті рішення. Він відповідає за координацію і управління розробкою та реалізацією проекту, у контрактні відносини з іншими учасниками проекту (крім замовника) не вступає. Перевага основної системи полягає в об'єктивності менеджера, недолік — у тому, що за проект відповідає замовник.

Система розширеного  управління. Менеджер проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління й координацію процесів проекту за угодами між ним і учасниками в межах фіксованої ціни. Менеджером проекту може бути підрядна чи консалтингова фірма (в окремих випадках — інжинірингова). Менеджер управляє проектом, координує процеси постачання й роботи з інжинірингу. Відповідає за проект підрядчик. Різновидом системи розширеного управління є система "під ключ", коли менеджером проекту є проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт "під ключ" з оголошеною вартістю проекту.

2. Основні і локальні цілі управління проектами. 2

Цiлi – економ i соцiал результати (збiльшення виробнич можливостей  пiдпр-ва, створення чи реконструкцiя  ринкової та соцiал iнфраструктур, вирiшення  соцiал i еколог проблем тощо)

Завдання управління проектами — досягти встановлених цілей за показниками обсягів, часу, затрат (бюджету), якості.

Менеджерові проекту  потрібно забезпечити найкращу якість виконання необхідних робіт з  мінімальним бюджетом і в стислі строки. Проте, як бачимо з рис. 1.2, згадані  цілі мають різні вектори спрямування, тобто скорочення строків виконання проекту потребує збільшення бюджету за незмінних обсягів і якості, чи навпаки — обмеження бюджету вимагає збільшення строків або ж коригування вимог щодо якості. Тому від природного, але нездійсненного бажання мати за всіма цілями якнайкращі показники знаходять розумний компроміс і обирають прийнятний варіант проекту — адекватного вимогам замовника щодо обсягів і якості, поміркованого за строками й економічного за бюджетом. Таким чином, дуже важливими є, по-перше, гармонізація цілей, а по-друге — встановлення пріоритетів (залежно від характеру проекту і вимог замовника), що їх надають цим цілям у ході виконання проекту і виникнення відхилень.

Наприклад, якщо йдеться  про проект виведення нового продукту на ринок перед початком сезонного зростання попиту на цей товар, то пріоритетним, безумовно, є своєчасне завершення проекту, і в разі потреби бюджет може бути збільшено, аби проект не вийшов за встановлені строки. У проекті впровадження системи контролінгу на підприємстві таким пріоритетом може виступати бюджет, якщо кошти підприємства обмежені, а строки впровадження не мають критичного значення і можуть коригуватися. У проекті підготовки літньої бази відпочинку пріоритетними можуть бути і строки, і бюджет, тоді коригуванню підлягатимуть передусім обсяги робіт, тобто може бути прийняте рішення ремонтувати не всі будиночки, а тільки якусь частину їх.

3. Функції управління проектами.

Перші чотири функції (спрямовані на управління цілями) заведено називати ОСНОВНИМИ. Це такі функції:Управління обсягом проекту — контролює проект за допомогою встановлення його мети, завдань і цілей.Управління затратами — передбачає фінансовий контроль проекту завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по затратах.Управління часом — передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту.Управління якістю — забезпечує виконання стандартів якості, встановлених для проекту.

П’ять функцій, перелічених  нижче (спрямовані на управління певними об’єктами), називають ДОДАТКОВИМИ:Управління людськими ресурсами — включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.Управління комунікаціями — накопичує інформацію, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє успішному завершенню проекту.Управління контрактами/постачанням — передбачає відбір, переговори і підписання замовлень, контроль за постачанням матеріалів, устаткування і послуг (обслуговування).Управління ризиком — залежить від ступеня невизначеності проекту і базується на знаннях та досвіді із зазначенням умов реалізації конкретного проекту.Управління проектною інтеграцією — має забезпечити належну координацію всіх функцій проекту.

 

 

 

 

4. Організація системи управління проектами.

Для успішного виконання проекту цих людей потрібно «організувати», тобто створити відповідну організаційну структуру, аби уникнути хаосу. Це передбачає:

розподіл і групування завдань і виконавців на основі потреб проекту;

поділ праці з урахуванням  спеціалізації персоналу;

встановлення взаємопідпорядкованості  й координації цих груп і підрозділів.

Створення оргструктури потребує визначення розміру груп у  проектній команді, встановлення зв’язків між ними, визначення кількості рівнів управління, ступеня централізації, що має велике значення для успішного виконання проекту. Треба зазначити, що важливим є не тільки те, як працює кожний із виконавців, а й як групи співпрацюють у напрямку досягнення мети проекту.

За умов різних організаційних структур одні й ті самі виконавці можуть досягати різних результатів. При цьому організаційна структура впливає не тільки на ефективність виконання роботи, а й на мотивацію індивідуумів і груп, конфлікти, політику компанії.

Зі зростанням розмірів проекту робота його керівника значно ускладнюється, адже йому необхідно виконувати дуже багато функцій (організація, планування, контроль, прийняття рішень, координація, лідерство, добір команди, визначення мотивації, управління конфліктами). Зрозуміло, що у великих проектах один менеджер не може виконувати усі ці функції відносно усіх виконавців. Останні об’єднуються у групи з власним менеджером, який виконує усі або частину перелічених завдань. Влада (права) і відповідальність визначаються головним менеджером, або менеджером проекту.

5. Проектування організаційної структури управління проектами.5

Одним із перших кроків у  формуванні організаційної структури  є розподіл потрібного обсягу робіт  між цими групами, підрозділами, організаційними  одиницями і компаніями. Оскільки функціонування груп і виконання робіт потребує взаємозв’язку між ними, то інтеграція людей і робіт передбачає встановлення структури влади, координації і комунікаційних взаємовідносин членів і груп проектної команди.

Здійснення великих  проектів вимагає більш складної організаційної структури, більшої кількості рівнів управління, ніж як це має місце під час виконання невеликих проектів. Структуру з великою кількістю рівнів називають «високою». Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Структура з невеликою кількістю рівнів — «плоска» — асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру.

Складність організаційної структури зумовлюється також тим, що багато із залучених до здійснення проекту людей можуть належати до різних зовнішніх організацій, тому необхідно визначити форми відносин менеджера і виконавців з цими зовнішніми організаціями.

Таким чином, створення  організаційної структури проекту  ґрунтується на таких елементах:

Розподіл обсягу роботи за проектом між окремими виконавцями, групами, функціональними підрозділами, організаційними  одиницями, компаніями, залученими до виконання проекту.

Застосування функціонального  або цільового підходів до формування груп у проектній команді.

Формування рівнів управління:

об’єднання окремих виконавців у базові робочі групи (функціональні  або цільові);

консолідація цих груп у функціональні  підрозділи або організаційні одиниці;

визначення загальної організаційної структури зі своєю управлінською ієрархією через встановлення взаємозв’язків між цими групами, підрозділами, організаційними одиницями.

Встановлення взаємовідносин цих  компонентів організаційної структури  і зовнішніх організацій, до яких вони можуть водночас належати, тобто функціональними відділами або підрозділами залучених до проекту компаній.

Встановлення взаємозв’язку у  роботі через побудову систем координації, взаємодії, звітування, інформації, створення  команд і управління конфліктами.

Розподіл прав, обов’язків і відповідальності; визначення ступеня централізації або децентралізації.

6. Управління проектом  з використанням зовнішньої організаційної  структури.6

Форми організаційної структури мають  бути розглянуті на двох рівнях — зовнішньому  і внутрішньому:

1. Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури зв’язків і відносин між окремими виконавцями і групами, залученими до виконання проекту, та їхніми материнськими підрозділами, відділами, компаніями.

Форми організаційної структури мають  бути розглянуті на двох рівнях — зовнішньому і внутрішньому:

Серед зовнішніх організаційних структур виділяють такі основні форми:

форма проектної команди(З  погляду менеджера проекту це найбільш приваблива форма організаційної структури. Виконавці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий цикл, тобто на час виконання проекту вони втрачають зв’язок зі своєю материнською організацією або підрозділом і повністю підпорядковуються менеджеру проекту, який має всю повноту влади.);

матрична організація (Спочатку її використовували саме в проектній діяльності, а потім  вона набула поширення і у загальному менеджменті завдяки своїй гнучкості  й можливості відповідати складним організаційним вимогам.

Існують такі види матричної  організаційної структури: функціональна; балансова,проектна;контрактна.);

гібридна організаційна  структура(Гібридна форма є досить поширеною, це суміш наведених вище базових форм. Вона може існувати як для невеликих проектів у межах  однієї фірми, так і для великого проекту із залученням багатьох компаній.);

структура модульного зв’язку (Ця структура використовується для забезпечення гнучкості у компаніях, передусім тих, які орієнтовані на здійснення проектів. Вона функціонує на базі модулів, які вводяться і виводяться з проекту за потреби, комбінуються і рекомбінуються в різні системи зв’язку залежно від завдань проекту.)

7. Переваги  матричної побудови організаційної  структури управління проектом.7

Таким чином, на сьогодні в управлінні проектами найпоширенішою є матрична організаційна структура. Значною мірою це зумовлено перевагами, притаманними цій формі, а саме:

Вона дає змогу інтегрувати  окремих виконавців, групи, організаційні  одиниці й компанії в одну проектну команду.

Це дуже гнучкий організаційний засіб як для маленьких змішаних проектних команд, так і для сотень і тисяч виконавців, груп, відділів, організацій і компаній у великих проектах.

Вона дає можливість:

мати лідера — проектного менеджера, який користується владними повноваженнями і спрямовує роботу всіх залучених до проекту фахівців на досягнення мети проекту;

розвивати взаємовідносини, координувати дії, мати єдину інформаційну систему;

мотивувати членів матричних  груп і створювати атмосферу відповідальності за проект і його головні завдання.

Створення цілеспрямованих матричних груп дає можливість досягти мети проекту.

8.Особливості  управління проектами на основі  внутрішніх організаційних структур.8

великі проекти мають  не тільки зовнішню, а й внутрішню  організаційну структуру.

Внутрішня організаційна  структура проекту — це система зв’язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди. При цьому зовнішні стосунки виконавців і груп з «материнськими» підрозділами або компаніями не беруться до уваги.

При виконанні невеликих  проектів організаційна структура  включає одну чи дві компанії і  один чи два підрозділи кожної з  них.

До реалізації великих  проектів залучаються інколи сотні  компаній і організацій, тому дуже важливо  встановлювати не тільки їхню зовнішню, а й внутрішню організаційну структуру.

Ця структура може створюватися за різними схемами, при  цьому беруться до уваги загальна структура проекту, розміри організаційних одиниць, ступінь централізації  або децентралізації.

До таких внутрішніх організаційних структур належать:

внутрішня функціональна  структура;

внутрішня матрична структура;

дивізіональна структура;

федеральна організаційна  структура;

комбінації цих структур (одна всередині іншої).

Внутрішня організаційна  структура значною мірою залежить від розміру проектної команди, яка може бути малою, середньою і великою.

 

 

 

 

9. Складові  системи планування проекту. 9

Планування проекту  — це механізм, який дає змогу  розподіляти обсяги робіт, ресурси, витрати в заданих термінах і  між окремими виконавцями для вчасного й ефективного здійснення проекту.

Планування і контроль проекту передбачають вирішення  таких завдань:

Встановлення послідовності  робіт з реалізації проекту, яка  б забезпечувала логічність і  ефективність їх виконання.

Визначення і розподіл потрібних ресурсів, бюджету, поєднання їх з календарним планом робіт.