Лекции по "Управлінню проектами"

1. Автоматизація робіт при управлінні проектами.

Автоматизовані системи  управління проектами містять такі структурні елементи:

- засоби для календарно-сіткового планування;

- засоби для вирішення окремих завдань (розробка бюджетів, аналіз ризиків, управління контрактами, часом тощо);

- засоби для спрощення і обмеження доступу до проектних даних;

- засоби для організації комунікацій;

- засоби для інтеграції з іншими прикладними програмами.

Як правило, універсальні системи управління проектами, представлені на ринку, забезпечують основний набір функціональних можливостей, які включають:

1. засоби проектування структури робіт проекту і планування за методом критичного шляху:

• описання основних параметрів проекту;

• встановлення логічних зв’язків між роботами;
• багаторівневе представлення проекту;
• підтримка календаря проекту;

2. засоби планування ресурсів і витрат:

• організаційна структура виконавців і структура витрат;
• ведення списку наявних ресурсів, номенклатури матеріалів і статей витрат;
• призначення ресурсів і витрат по роботах;
• підтримка календарів ресурсів;
• календарне планування за обмежених ресурсів;

3. засоби контролю за ходом виконання проекту:

• фіксація планових параметрів проекту в базі даних;
• введення фактичних показників виконання робіт;
• введення фактичних обсягів робіт і використання ресурсів;
• порівняння планових і фактичних показників, прогнозування виконання робіт;

4. засоби графічного подання структури проекту і створення різних звітів за проектом:

• діаграма Гантта (з електронною таблицею, яка дозволяє відображати різну додаткову інформацію);
• сіткова діаграма (PERT-діаграма);
• створення звітів, необхідних для планування і контролю проекту (звіти про виконання графіка проекту, різноманітні звіти по ресурсах і витратах тощо);

5. засоби організації групової роботи.

Вивчаючи матриці порівняння основних функцій програм управління проектами, дуже важко знайти істотні відмінності між ними, а виявити їх у реалізації окремих функцій вдається лише при детальному вивченні й тестуванні програми. Основні розбіжності виявляються під час реалізації функцій ресурсного планування і багатопроектного планування і контролю.

Професійні системи  надають більш гнучкі засоби реалізації функцій планування і контролю, але  потребують більших витрат часу на підготовку й аналіз даних і, відповідно, високої кваліфікації користувачів. Другий тип пакетів (більш прості системи) адресований користувачам-непрофесіоналам, для яких управління проектами не є основним видом діяльності, лише час від часу їм необхідно спланувати невеликий комплекс робіт чи ввести фактичні дані за проектом. У цьому разі найважливішим є простота використання і швидкість отримання результату.

Модель проекту в  автоматизованих  
системах управління проектами

В автоматизованій системі  модель управління проектом будується на основі трьох елементів:

• структури робіт проекту;
• структури ресурсів;
• матриці призначення ресурсів на роботи проекту.

Структура робіт  проекту — це перелік етапів і робіт проекту згідно з їхньою підпорядкованістю, взаємозв’язків між роботами, орієнтовної тривалості виконання робіт. За цими параметрами програма в автоматизованому режимі (самостійно) розраховує календарний графік проекту, визначає дати початку і завершення окремих робіт і всього проекту, резерви часу.

Особливістю планування в автоматизованих системах управління проектами є те, що ми зазвичай не прив’язуємо роботи до конкретних дат, а лише визначаємо їх структуру, взаємозв’язок, тривалість виконання. Це дозволяє системі потім використовувати різні алгоритми оптимізації проекту, відслідковувати зміни календарного графіка проекту під час його реалізації.

Структура ресурсів проекту — це людські ресурси, обладнання, матеріали і кошти. В електронних таблицях описуються їхні основні характеристики: вартість, продуктивність, кількість ресурсів. Для деяких типів ресурсів у системах можна задавати календарі їх використання.

Матриця призначень містить відомості про те, які ресурси, якого типу і яким чином використовуються по кожній роботі проекту. Система зберігає дані про те, яких ресурсів, з якими властивостями і в якій кількості потребують роботи. Після призначення ресурсів по роботах проекту програма автоматично здійснює перерахунок календарного плану з урахуванням обмежень по ресурсах.

Останнім часом класичні системи управління проектами доповнюються продуктами, які дозволяють:

• додати чи поліпшити окремі функції управління проектами, наприклад, аналіз ризиків, облік робочого часу виконавців, розрахунок розкладу за обмежених ресурсів;
• інтегрувати системи управління проектами в корпоративні системи управління.

Найпоширеніші системи управління проектами:

1. Microsoft Project;
2. Open Plan Professional;
3. Spider Project;
4. Sure Trek Project Manager;
5. Primavera Project Planner (P3).

 

 

2. Вибір джерел ресурсного забезпечення проекту.

Під ресурсами в проекті  розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов’язковою умовою здійснення будь-якого проекту. На жаль, дуже часто при здійсненні проектів власними силами підприємства не планують належним чином і не наділяють проектну команду необхідними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків — невиконання основних цілей проекту щодо часу, якості, обсягів.

Одне із важливих питань — як пов’язати календарне планування робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, основна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної робочої сили.

Якщо потреба в ресурсах перевищує можливості, існують три  шляхи її вирішення:

відкласти (затримати) роботу в межах запасу часу;

скоригувати терміни їх виконання відповідно до обмежених ресурсів (тобто якщо ресурси лімітовані, заздалегідь обмежені, то треба змінити календарний план);

скоригувати інтенсивність  використання ресурсів у межах встановленого  часу (якщо дати змінити не можна, то збільшуємо, наприклад, тривалість робочого дня).

Оцінка обсягу необхідних ресурсів безпосередньо залежить від  обсягу робіт, який треба виразити у  трудомісткості. Число працюючих  визначається за формулою:

,

Далі необхідно зіставити  цю чисельність із запланованою тривалістю роботи.

Якщо час і сукупні  витрати вже визначено, то завдання полягає в тому, щоб узгодити ресурси з цими обмеженнями. При цьому потрібно брати до уваги такі чинники:

а) обмеженість простору лімітуватиме чисельність людей, які працюють у даному приміщенні;

б) обмежений доступ до об’єкта веде до необхідності узгодити відповідні потреби в матеріалах та устаткуванні (спорудження будинку на схилі гори);

в) обмежена кількість комп’ютерів і машин;

г) вимоги безпеки праці, що не дозволяють позаурочні роботи;

д) продуктивність часто безпосередньо залежить від ефективності керівництва.

 

Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:

Оцінка потреби у  ресурсах.

Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.

Складання таблиці наявності ресурсів.

Побудова ресурсної  гістограми.

Зіставлення потреби  і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.

Складання нового плану  за допомогою прогнозу «що… якщо…».

Згладжування ресурсних  гістограм зміщенням робіт у  межах запасу часу.

За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів або обмеженого часу.

Перепланування календарного плану.

Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

 

3. Визначення тривалості робіт проекту.

Оцінювання тривалості окремих робіт є необхідним компонентом формування єдиного календарного плану проекту. Після проведення декомпозиції і визначення переліку окремих проектних робіт кожний відповідальний виконавець повинен оцінити тривалість їх проведення з урахуванням відомих обмежень, допущень та спроможностей ресурсів.

Обмеження — це чинники, які визначають границі вибору варіантів  вирішення конкретного питання. До їх складу слід віднести: визначення конкретного субпідрядника виконання  робіт, наявність визначеного часу завершення роботи, обмеження у виборі виробничого приміщення тощо.

Допущення — це чинники, які для цілей планування розглядаються  як істинні, реальні або визначені. Використання допущень дає змогу  певною мірою скоротити витрати  на формування плану, але водночас включають певну міру ризику. Наприклад, ми припускаємо, що нам вдасться під час здійснення робіт 1.1 та 1.2 (див. табл. 18.1) визначитися з єдиним постачальником устаткування. У цьому випадку на виконання етапу 1.3 достатньо буде відвести 3 дні, що вистачить на здійснення процедур з оформлення та підписання контракту з іноземним постачальником.

Під спроможністю ресурсів у проектному менеджменті припускається  їх можливість впливу на термін виконання  елементарної проектної роботи. У  зв'язку з цим розрізняють два  типи робіт:

роботи з фіксованим терміном (некеровані роботи);

роботи з фіксованим обсягом (керовані роботи).

Некеровані роботи мають  визначений термін виконання, на який не впливає кількість залучених  для їх виконання ресурсів: неможливо  скоротити час, призначений на виконання певної роботи, залучивши для її виконання більше ресурсів. Тобто на час досягнення конкретної події впливають інші фактори, які не залежать від кількості виконавців. Наведемо простий приклад: монтаж обладнання потребує виконання робіт із будівництва бетонних підмурків. Згідно з будівельними нормами на це треба відвести 5 днів. Причому з них 4 дні бетон має вистоятися. Звісно, що ніяке збільшення кількості робітників не в змозі вплинути на цей природний процес.

Керовані роботи мають  тривалість, яка залежить від кількості призначених для її виконання ресурсів (виконавців). Таким чином, для робіт з фіксованим обсягом можливе використання варіанта безпосереднього розрахунку тривалості, виходячи з інформації про планований обсяг робіт та кількості ресурсів, які доступні для залучення.

Конкретні умови виконання  кожного проекту визначають різну  спроможність ресурсів (людських і  матеріальних), які залучені для  їх виконання. Так, члени КМП згідно з прийнятою схемою реалізації проекту  можуть відводити для його виконання неповний робочий день, що об'єктивно впливає на збільшення терміну їх завершення.

Методами для здійснення оцінки тривалості є:

експертні оцінки;

аналогові оцінки;

моделювання.

Експертні оцінки є найбільш поширеними при плануванні проекту, тому що однією з їх ознак є унікальність. Крім того, часто важко оцінити тривалість робіт, оскільки на них впливає багато індивідуальних чинників. Не маючи досвіду в конкретній галузі, дуже важко скласти модель процесу виконання роботи, а якщо вона і буде сформована, то ймовірність помилки буде значною. В цих умовах висновки експертів, що ґрунтуються на інформації з архіву, мають дуже велику цінність.

Оцінка на основі аналогів полягає у використанні інформації про тривалість попередньої аналогічної  роботи для визначення тривалості наступних робіт. Інша назва цього методу: "оцінка зверху — вниз". Якщо проекти в цілому, їхні окремі етапи або елементарні роботи схожі не тільки за формою, а й за змістом, то використання цього методу дає надійні оцінки.

Моделювання включає розрахунки термінів з певним набором допущень. Найбільш відомим є метод "Монте-Карло", в якому розподіл імовірних результатів визначається за кожним видом роботи і використовується для розрахунку розподілу ймовірних результатів за проектом в цілому. Найбільш поширеним є також метод ігрового моделювання, за якого виконав-цями-фахівцями моделюється ситуація виконання роботи і аналізуються всі виявлені чинники, які можуть вплинути на термін виконання роботи.

При оцінюванні тривалості окремих робіт дуже важливо враховувати прогнози прямих їх виконавців. Навіть якщо вони суттєво розходяться з іншими даними, саме виконавець є найбільш зацікавленим в отриманні достовірних результатів. Крім того, треба враховувати, що перед КМП постає завдання скласти не оптимістичний, а найбільш реальний план. А тому певний песимізм в оцінці витрат часу, властивий майбутнім виконавцям робіт, є цілком доречним.