Лекции по "Управлінню проектами"

33) Управління конфліктами в проектах

У процесі реалізації завдань проекту часто виникають  ситуації, коли інтереси працівників  не збігаються. Це може призводити до конфліктів, що є, насамперед, наслідком невідповідності  структури проекту та поділу праці, а також і роз'єднаності людей із різноманітними ціннісними уявленнями. Тому важливого значення набуває вміння управляти конфліктами. Конфлікт — це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також: внутрішній дискомфорт однієї людини. Класична точка зору на конфлікт в промисловості (табл. 5.3) виявлялась у тому, що він не повинен виникати. Але визнано, що певний ступінь конфліктності обов'язковий у відносинах. 
 
Конфлікт може бути позитивним, якщо він: 
є основою для початку дискусії з обговорення того чи іншого питання; сприяє розв'язанню того чи іншого питання; покращує стосунки між людьми; дає змогу зняти напруженість; дає змогу працівникам повніше розкрити свої можливості. 
Конфлікт може бути негативним, якщо він: 
відриває людей від розв'язання важливих питань; 
викликає почуття невдоволеності в колективі; 
веде до особистісної або групової ізоляції, а також протидіє порозумінню. 
Конфліктні ситуації з позитивними результатами мають підтримуватися в організації. 
Конфлікти зазвичай поділяються на психологічні й соціальні. 
Психологічний конфлікт пов'язаний із психологічними проблемами одного індивідуума (наявністю конкуруючих бажань, бажанням уникнути негативних результатів тощо). 
Соціальний конфлікт — це конфлікт, що виникає між індивідуумами, їх групами, а також системами та підсистемами. Структуру конфлікту подано на рис. 5.2. 
 
Визначення основних джерел конфлікту розглядається в таблиці 5.4. 
 
Завдання менеджера зводиться до вміння керувати конфліктами, оскільки вони можуть носити конструктивну (спільний пошук розв'язання конфлікту з вигодою для обох сторін) і деструктивну (коли кожен учасник конфлікту залишається при своїй думці) форму. Конструктивні конфлікти пов'язані з розбіжностями і боротьбою по принципових проблемах науково-технічної і соціальної політики організації. Вони сприяють запобіганню застою, служать джерелом ідей, супроводжують формування нових наукових напрямків. Тому таких конфліктів не варто уникати, а плідно використовувати шляхом задоволення об'єктивних вимог конфліктуючих сторін. Для цього менеджер повинен вміти відрізнити безпосередній привід конфлікту від його причини, що може покриватися конфліктуючими сторонами. Важливо встановити, як предмет розбіжності стосується виробничих проблем, в якій мірі — ділових і особистих взаємин учасників конфлікту. Необхідно також з'ясувати мотиви конфліктного зіткнення працівників, спрямованість дій учасників конфлікту. 
Із цією метою варто вислухати всіх учасників конфлікту, не квапитися з висновками й узагальненнями, уникати прояву особистих симпатій. Головне — домогтися взаєморозуміння учасників конфлікту, що визначає такі можливі випадки розв'язання конфлікту: 
взаємне примирення на об'єктивній основі; 
компроміс, що базується на частковому задоволенні бажань обох сторін. 
У будь-якому випадку, основою примирення повинні бути об'єкти задоволення вимог обох сторін, викриття неспроможності помилкових претензій, проведення профілактичної й виховної роботи. 
Деструктивні конфлікти можуть виникнути на тлі різкої розбіжності поглядів, інтересів людей у результаті невірного розуміння навколишньої виробничої реальності. Такі конфлікти характеризуються твердістю позицій учасників, недозволеними методами задоволення своїх вимог. У таких конфліктах, крім розглянутих вище прийомів розв'язання, варто виявити твердість, аж до вживання організаційних заходів — розформування групи чи звільнення ініціаторів конфлікту. 
Можливі такі фактори, які сприяли б попередженню деструктивних конфліктів: 
наявність ясних цілей; 
вміння уникати непотрібних суперечок; 
вміння слухати інших; 
вміння уникати категоричних заяв; 
залучення всіх зацікавлених сторін; 
приближения інтересів сторін, мотивація; 
уникнення персональних оцінок; 
вміння досягати компромісу та приймати рішення одноголосно. 
Управління конфліктом — це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту або корекцію поведінки учасників. Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп: 
внутрішньоособовий метод (метод впливу на окрему особу); 
структурні методи (ліквідація організаційних конфліктів); 
міжособові методи або стилі поведінки в конфлікті; 
переговори; 
зворотні агресивні дії. 
Загальновідомі п'ять стилів поведінки у конфліктних ситуаціях: 
Ухилення. 
Пристосування. 
Компроміс. 
Форсування. 
Розв'язання проблеми (див табл. 5.5). 
 
Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя, та уникнути обговорення питання, що призводить до конфлікту. 
Метод пристосування. Цей стиль характерний при природному небажанні уникнути конфлікту, тобто необхідно стимулювати почуття спільності в колективі. 
Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Проект-менеджер може ефективно його використовувати при офіційних переговорах по контракту і при неформальних переговорах з учасниками проекту. 
Метод форсування. Примушення до прийняття однієї точки зору. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими. 
Метод розв'язання проблем. Це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитися з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід, прийнятний для всіх. Розв'язання проблеми є синтезом усіх методів управління конфліктами і використовується, коли є досить часу і існує довіра між конфліктними сторонами. 
Розв'язання конфліктів — це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуацію. Успішне розв'язання конфліктів передбачає: 
Забезпечення підлеглих конкретними документами про їхні обов'язки, постановка завдання, формулювання мети й уточнення лінії поведінки персоналу для її досягнення. 
Уважне з'ясування причин поведінки людей. 
Відмову від моральних наставлянь і погроз. 
Застосування покарання, якщо працівник цього заслуговує. 
Пошук виходу з ситуацій, що загострилися, а не з'ясування стосунків. 
Не дозволяти іншим виводити себе з рівноваги. 
Не припускати боротьби серед підлеглих. 
Постійно працювати над правильним викладом думок. 
Учитися уважно слухати.

34) Управління проектами з використанням зовнішньої організаційної структури проекту

При вирішенні проблемних завдань, пов'язаних із переорієнтацією цілей організації або зміною шляхів їх досягнення, найбільш привабливою формою організаційної структури є проектна команда. Це сформовані групи, в яких виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту. При такій організації управління досягається тісний взаємозв'язок і взаємодія між виконавцями, високий рівень відповідальності, планування і контролю, легкість в управлінні конфліктами. Але оскільки у проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв'язку з іншими підприємствами, залученими до виконання проекту, то проектна команда може існувати тільки у межах кожного окремого підприємства, формувати тільки частину проектної організації. Виходячи з цього, можна зробити висновок про те, що використовувати таку форму можна тільки у великих проектах, тому що для створення проектної команди потрібно мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ. Недоліком цієї організаційної структури є й те, що менш ефективно використовуються обмежені ресурси підприємства, оскільки у проектній команді дублюються функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти широкої спеціалізації, ніж вузької. При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У даній організаційній формі управління більшою мірою реалізуються вимоги системного і програмно-цільового підходу до управління, відповідно до яких вся проектна діяльність розглядається не з позицій сформованої ієрархії підпорядкування, а з урахуванням досягнення кінцевої мети проекту. 
У проектній структурі для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка після завершення роботи над проектом розпускається. При цьому, відповідний персонал і ресурси, раніше притягнуті до роботи, повертаються у свої підрозділи. Для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, який займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань. 
Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного члена групи лише одному керівнику. При цьому типі управління, як правило, дотримуються норми керованості, яка виражена в чисельності підлеглих, що приходяться на одного керівника. У матричній структурі цей принцип витримати важко. Не менш важливим також є раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями ієрархії управління, що сприяє встановленню порядку, запобіганню дублюванню і паралелізму в роботі, відкритому обговоренню нових ідей і пропозицій. Проектне управління має такі переваги: підвищується відповідальність за кінцеві результати роботи; забезпечується оперативне виконання декількох складних проектів; забезпечується пріоритет загальних, глобальних цілей організації над частковими, локальними цілями функціонального характеру; децентралізується розв'язання оперативних завдань, що дозволяє забезпечити гнучке й оперативне реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов; скорочуються терміни розробки проектів; підвищується оперативність вирішення поточних питань; підвищується ступінь збалансованості програми робіт із ресурсним забезпеченням проекту; підвищується об'єктивність оцінки результатів роботи учасників проекту і т. п. Принципова схема структури проектного управління представлена на рис. 3.1. 
 
Найкращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка найбільшою мірою відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках — "керівник-підлеглий". Для розв'язання конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких стоять керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також за традиційними вертикальними зв'язками, у результаті утворюється матриця взаємодії (рис. 3.2). 
 
Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам. Особливістю матричної структури управління є відсутність у керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує хто і як буде виконувати роботу. За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури, важливо постійно слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання, витратами та термінами. Керівник проекту повинен володіти детальною інформацією відносно всього проекту, а керівники відділів — відносно робіт, що виконуються їхніми відділами. На основі цих даних складаються звіти, які обговорюються керівниками проектів зі своїми групами. Обговорення можуть проводитись щотижня, а за необхідності — щоденно. Існують такі види матричної організаційної структури: 1) функціональна; 2) балансова; 3) проектна; 4) контрактна. Структура модульного зв'язку використовується для забезпечення гнучкості на підприємствах, функціонує на базі модулів, виконавці є повноправними членами проектної команди, залучаються до проектів на певний проміжок часу. Модулі вводяться і виводяться із проекту, коли це потрібно, комбінуються та рекомбінуються в різні системи. Поєднанням вищенаведених базових форм є гібридна організаційна структура проекту. Існувати вона може як для великих, так і для невеликих проектів.

35.1) Формування команди проекту

Важливим завданням  управління проектом є формування команди. Керівникам проекту і функціональних підрозділів, які беруть участь у створенні проекту, на цій стадії доводиться розв'язувати ряд специфічних задач, пов'язаних із мотивацією праці, конфліктами, виконанням, контролем, відповідальністю, комунікаціями, владою, лідерством і т. п. Це створює сприятливі умови для роботи, допомагає перебороти величезні психічні навантаження, що виникають у процесі пошуку, узгодження і реалізації проектних рішень, дозволяє уникнути конфліктів і стресів, що в кінцевому рахунку позначаться на науково-технічному рівні та якості проекту. 
Багато дослідників підтверджують, що близько 80% опитаних висувають фактор людських відносин на перше місце з усіх факторів, що впливають на успішне здійснення проекту, тому пріоритетність цієї сфери діяльності не викликає сумнівів. 
Створення професіональної команди для нового проекту — один із основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес вимагає ряду навиків управління у визначенні, відборі й об'єднанні в команду спеціалістів із різних відділів і організацій. 
Команда проекту — сукупність працівників, які здійснюють функції управління проектом і персоналом проекту. 
Формуючи команду, проект-менеджер збирає разом групу людей, намагаючись об'єднати їх загальною ціллю і єдиними задачами. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність — всі ці риси притаманні новому проекту, вони ж і визначають труднощі при формуванні команди. Створення команди для нового проекту ускладнено ще й тим, що ці люди не працювали разом, не мають загальних цінностей і норм, але повинні працювати ефективно і синхронно. Потрібен тривалий час, щоб всередині групи виникло командне почуття, щоб встановилися загальні норми, стандарти і цінності. Щоб проект був успішним, згрупування людей повинно відбутися до того, як команда почне працювати "на повну потужність". 
За формою команда проекту відображає існуючу організаційну структуру управління проектом, розділення функцій, обов'язків і відповідальності за рішення, що приймаються в процесі його реалізації. На верхньому рівні структури знаходиться менеджер проекту, а на нижніх — виконавці, відділи і фахівці, що відповідають за окремі функціональні сфери. 
За змістом команда проекту є групою фахівців високої кваліфікації, які володіють знаннями і навичками, необхідними для ефективного досягнення цілей проекту. 
Основним інтегруючим чинником створення і діяльності команди виступає стратегічна мета реалізації проекту. У процесі досягнення цілей проекту команда набуває своїх меж, використовує організаційні можливості учасників і ресурси проекту. Команда проекту виступає як соціальний організм, що має свій початок, здійснює процес життєдіяльності (управління проектом) і завершує своє існування розформуванням або трансформацією в іншу управлінську команду. 
З одного боку, команда проекту впливає на створення певного організаційного середовища проекту, формуючи цінності, принципи і норми поведінки персоналу. З іншого боку, діє в ній, підкоряючись єдиній меті та філософії управління проектом. 
Тому проблеми формування і діяльність команди проекту доцільно розглядати в логічній послідовності (рис. 5.1). 
 
Процес формування команди проекту (командоутворення) зазвичай розглядають як утворення єдиного, цілісного колективу управлінців, здатного ефективно досягати мети проекту. 
Значення командної роботи по реалізації проекту укладається в можливості синергетичного ефекту від об'єднання групових зусиль, знань і вироблення групових управлінських рішень, тобто в досягненні "стану, при якому ціле більше ніж сума його складових частин". 
Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту має свій життєвий цикл, в якому можна виділити п'ять основних стадій: формування, спрацювання, функціонування, реорганізація, розформування. Характеристика різних стадій життя команди проекту наведена в табл. 5.1. 
 
Відповідно до даних таблиці, першою стадією життєвого циклу команди проекту є її формування. 
Команда проекту створюється керівником проекту — юридичною особою, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом. 
Задачею керівника проекту при формуванні команди є підбір членів команди, які забезпечували б: 
відповідність кількісного і якісного складу команди цілям і вимогам проекту; 
ефективну групову роботу по управлінню проектом; 
психологічну сумісність членів команди і створення активної стимулюючої «внутрішньопроектної» культури; 
розгорнуте внутрішньогрупове спілкування і вироблення оптимальних групових розв'язань проблем, що виникають під час реалізації проекту. 
Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює загальне керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців — членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників. 
Розпочинається робота з підбору кадрів. Пошук членів команди проекту може проводитися за такими напрямками: 
безпосереднє звернення керівника проекту чи кадрової служби в організації, на підприємства, до знайомих і ділових партнерів; 
публікація оголошень у засобах масової інформації і рекламних виданнях; 
звернення до кадрових посередників (у державні центри зайнятості населення, недержавні підприємства і т. п.). 
Використання зазначених засобів залучення персоналу залежить від категорії найманих працівників (керівники, фахівці, технічні виконавці, робітники), розмірів і складності проекту. Безпосереднє звернення до того чи іншого кандидата на посаду виправдане у випадку пошуку керівника проекту чи структурного підрозділу. При найманні фахівців, робочих і технічних виконавців ефективним є звертання до засобів масової інформації чи до центрів зайнятості. 
Якість контингенту буде залежати від того, як буде при найманні представлена привабливість пропонованої посади чи роботи. Рушійними мотивами для кандидата на посаду можуть бути: привабливий оклад, перспективність кар'єри, надійність робочою місця, соціальні гарантії, престиж підприємства і посади, вільний час, індивідуальний характер проектної роботи, можливість творчості і т. п. 
Вирішенням цих питань займається "маркетинг персоналу", у функції якого входить: аналіз вимог і запитів кандидатів; ідентифікація цих вимог і кваліфікаційних характеристик посади; вплив на суб'єктивне сприйняття переваг запропонованої посади кандидатом; сегментування ринку робочої сили; встановлення зв'язків кадрової служби з центром зайнятості, навчальними закладами, консультаційними фірмами і т. п. 
При відборі кандидатів здійснюються заходи, відображені в табл. 5.2. 
 
Критеріями відбору зазвичай виступають освіта, досвід роботи, медичні характеристики і особисті якості. Наприклад, Інститут діагностики менеджменту в Гамбурзі розробив систему вимог до менеджера, яку можна застосовувати в практиці комплектування проектних груп (табл. 5.3). 
 
Наведений перелік вимог не є вичерпним і може бути доповнений такими характеристиками: 
володіння менеджером технологією й інноваціями; 
готовність до інтернаціоналізації менеджменту; 
здатність опанування більш складним комплексом прийняття рішень; 
високий ступінь гнучкості при виконанні робіт; 
робота з різними системами мотивації; 
готовність до ризику; 
знання людей для вибору співробітників і керівництва ними. 
Формування команди розпочинається з прийому придатних кандидатів. При цьому можуть бути такі форми найму працівників: призначення, обрання, наймання за контрактом. Найбільш мобільною й ефективною формою з них є контрактна. Незважаючи на явні переваги, контрактна форма найму працівників у нашій країні довгий час не набувала широкого поширення і застосовувалася в основному для перших керівників підприємств (організацій) і пенсіонерів, що продовжували трудову діяльність. Основна вимога даної форми полягає в тому, що в контракті повинна бути чітко сформульована мета його висновку, що входить у контракт як зобов'язання працівника, відповідальність працівника за їхнє невиконання і система оплати його праці. Сказане повинно стосуватися й іншого учасника контракту — наймача, який повинен забезпечити умови для плідної роботи найманого працівника за контрактом. 
Комплектуванням проектної групи кадрами формування команди не закінчується. Проектувальників необхідно об'єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об'єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором випадкових особистостей. Процес "притирання" людей у проектній групі дуже складний і обумовлений, як уже зазначалося, такими особливостями проектної роботи: новизна виконуваних функцій і задач; унікальність виконуваної роботи; ризик і швидкоплинність; недостатнє знання один одного; відсутність загальних цінностей, норм і традицій; різний темперамент людей; розходження в ціннісних орієнтаціях, особливостях пізнавальних психічних процесів, здібностях і т. п.

35.2) Формування та розвиток команди 
Використання методології управління проектами передбачає створення спеціальної групи (команди проекту), яка стає самостійним учасником проекту і здійснює управління інвестиційним процесом в рамках проекту. Ця група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.  
Команда проекту – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту. 
Організаційна структура управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту. 
Існує два основних підходи до формування команди проекту: 
1. Провідні учасники проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту – відповідно від замовника та від підрядника. Ці керівники, в свою чергу, підпорядковуються одному проектному менеджеру. 
2. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності. 
Організація роботи команди проекту характеризується: 
· чітким закріпленням прав та обов’язків кожного члена команди; 
· послідовною орієнтацією на кінцевий результат; 
 
Основними характеристиками команди є: 
Склад – це сукупність характеристик членів команди, важливих для її аналізу як єдиного цілого. Наприклад, чисельність, віковий склад, кваліфікація тощо. 
Структура – розглядається з точки зору функцій, які виконує кожен член команди, а також з точки зору міжособистісних відносин.  
 
Фактори, що визначають принципи формування команди проекту:  
1. Специфіка проекту. Вона визначає формальну структуру команди, рольовий склад, перелік знань, вмінь, навичок, якими повинні володіти члени команди. 
2. Організаційно-культурне середовище. Зовнішнє середовище – це всі фактори, які не залежать від команди проекту, але впливають на її роботу. Внутрішнє середовище - це організаційна культура команди, вона включає способи розподілу влади, способи організації взаємодії між членами команди, способи розв’язання конфліктів, організція зовнішніх зв’язків тощо. 
3. Особистий стиль взаємовідносин керівника з членами команди. Цей стиль залежить від типу лідера. Сучасна концепція лідерства виділяє такі типи керівників: 
· лідер, який може організувати роботу команди на принципах самокерівництва є найбільш цінним, його називають сверхлидером (рус); 
· сильний лідер, він впливає на членів команди шляхом застосування сили, санкцій, формального авторитету; 
· транзактор – лідер, який організує ефективну роботу команди шляхом створення особливих форм комунікацій та інформаційних систем в команді; 
· герой-візіонер – лідер, який впливає на людей силою власного переконання; 
· пассіонарні особистості – лідери, які в змозі запропонувати іншим високі цілі та переконати членів команди в необхідності досягнення цих цілей. 
Специфіка управління командою полягає в тому, що вона не є традиційною організацією, відповідна організаційна форма повинна бути індивідуально підібрана під конкретний проект. В цілому організаційні структури управління проектами належать до гнучких, органічних структур управління. Для них характерним є відсутність детального розподілу обов’язків по видах робіт, невелика кількість рівнів управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного члена команди за результати діяльності. 
Під час формування команди існують два варіанти: 
1. Проект реалізується в рамках підприємства. При цьому є такі можливості: 
А) Робота над проектом, як додаткова задача. Це означає необхідність включення роботи команди в звичайний ритм роботи підприємства. Складність такої моделі управління полягає в тому, що через необхідність виконання поточної роботи, робота над проектом виконується в останню чергу. Менеджер проекту має обмежений вплив на членів команди через наявність жорсткої ієрархії на підприємстві. 
В) Організація окремої структури в рамках оргструктури підприємства. При цьому проект знаходиться під безпосереднім патронажем керівництва, і робота над проектом має пріоритетне значення. 
Г) Змішані форми. Для роботи над проектом залучається досвідчений менеджер, який займається тільки керівництвом проекту. Він може, в міру необхідності, залучати для роботи також інших співробітників, які, в той же час займаються своєю поточною діяльністю.

36) Основними функціями проектного менеджменту, які визначені Американським Інститутом управління проектами та які спрямовані на управління цілями є: управління обсягом робіт, якістю, витратами, часом. 
Оскільки цілі, завдання, роботи, їх обсяг змінюється, то виникає необхідність управління предметною сферою проекту або його обсягом. Інколи цю функцію називають "управління результатами", "управління роботами або обсягами". 
Для проекту повинні бути встановлені вимоги та стандарти якості результатів, за якими оцінюється успішність проекту. Це забезпечує виконання такої функції як управління якістю. 
Функція управління витратами — це фінансовий контроль завдяки накопиченню, аналізу та складанню звітів по витратах проекту. 
У кожному проекті встановлюється період часу та терміни виконання проекту. Управління часом передбачає планування, складання календарних графіків та їх контроль для забезпечення вчасного виконання проекту. 
Кожний проект має також встановлений бюджет, але для того, щоб він був здійснений в рамках бюджету, необхідне управління вартістю. 
Додатковими функціями, які спрямовані на управління певними об'єктами, є: 
управління персоналом або людськими ресурсами. В проекті виникає коло обов'язків, пов'язаних з підбором кадрів, розподілом обов'язків, організацією ефективної роботи команди, плануванням і контролем їх роботи. Тому дана функція включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту; >- управління комунікаціями або інформаційними зв'язками передбачає накопичення інформації, якою обмінюються члени проектної команди, керівництво, і сприяє успішному завершенню проекту; >- управління контрактами та забезпеченням проекту передбачає проведення відбору, переговорів та підписання замовлень, контроль за постачанням матеріально-технічних ресурсів; >- здійснення проекту пов'язано з невизначеністю різних елементів, тобто з ризиком. Знизити його можна при виконанні функції — управління ризиком, що включає сукупність дій, пов'язаних із визначенням ступеня ймовірності виникнення ризику в проекті; управління проектною інтеграцією — забезпечує координацію 
всіх функцій проекту. Саме поєднання даних функцій та інструментів їх реалізації забезпечує реалізацію проекту, дозволяє досягнути бажаного результату.