Лекции по "Управлінню проектами"

25. Розвиток команди проекту.

Використання методології  управління проектами передбачає створення  спеціальної групи (команди проекту), яка стає самостійним учасником  проекту і здійснює управління інвестиційним  процесом в рамках проекту. Ця група  створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Команда проекту –  це група співробітників, підпорядкованих  менеджеру проекту, яка безпосередньо  працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту.

Організаційна структура  управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту.

Існує два основних підходи  до формування команди проекту:

1. Провідні учасники  проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту – відповідно від замовника та від підрядника. Ці керівники, в свою чергу, підпорядковуються одному проектному менеджеру.

2. Для управління проектом  створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності.

Організація роботи команди  проекту характеризується:

· чітким закріпленням прав та обов’язків кожного члена команди;

· послідовною орієнтацією на кінцевий результат.

Основними характеристиками команди є:

Склад – це сукупність характеристик членів команди, важливих для її аналізу як єдиного цілого. Наприклад, чисельність, віковий склад, кваліфікація тощо.

Структура – розглядається  з точки зору функцій, які виконує  кожен член команди, а також з  точки зору міжособистісних відносин.

Зразок структури команди  невеликого проекту:

В центрі МЕНЕДЖЕР, а навколо  ПЛАНУВАЛЬНИК, ІНЖЕНЕР, ОБЛІКОВЕЦЬ, СЕКРЕТАР, ПОСТАЧАЛЬНИК, ЕКСПЕДИТОР, КОНСТРУКТОР, КРЕСЛЯР.

Специфіка управління командою полягає в тому, що вона не є традиційною  організацією, відповідна організаційна  форма повинна бути індивідуально  підібрана під конкретний проект. В цілому організаційні структури управління проектами належать до гнучких, органічних структур управління. Для них характерним є відсутність детального розподілу обов’язків по видах робіт, невелика кількість рівнів управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного члена команди за результати діяльності.

Учасники проекту є  важливішим елементом його структури, тому що саме вони забезпечують реалізацію замислу проекту.

1) Головним учасником  будь-якого проекту є замовник, організація для якої виконується проект і яка в майбутньому буде об’єкт використовувати. Замовник бере участь в роботі над проектом на початковій та завершальній стадії робіт.

2) Другим учасником  проекту є проектні організації  (в міжнародній практиці –  архітектор, інженер, інженерне бюро).

3) Третім учасником  проекту є підрядник – це  будівельні та монтажні організації,  які здійснюють будівництво, наладку  та пуск обладнання, а також  виробничі випробування перед  здачею об’єкту. 

4) Постачальник – організації,  які здійснюють матеріально-технічне забезпечення реалізації проекту.

5) Консалтингові фірми,  які здійснюють різні види  робіт, починаючи з початкових  досліджень, складання ескізного  проекту, оцінки життєспроможності  проекту і закінчуючи здаванням  об’єкту. 

6) Менеджер проекту.  Він посідає особливе місце в реалізації проекту, виконуючи функції управління проектом, від повинен забезпечувати ефективне виконання робіт по проекту. Менеджером проекту може бути будь-яка з названих організацій.

7) Банк – один з  основних інвесторів. Він забезпечує проект грошовими ресурсами і є власником всього майна, яке придбане за рахунок кредиту.

 

26. Система контролю дотримання параметрів проекту.

Завдання контролю полягає  в тому, щоб, отримавши фактичні дані про хід виконання проекту, порівняти  їх із плановими, виявити відхилення. Контроль повинен забезпечити систематичний нагляд за всіма процесами реалізації проекту (моніторинг), виявити відхилення від цілей реалізації проекту за допомогою критеріїв та обмежень, які фіксуються в календарних планах, бюджетах, розрахункових потребах у трудових та матеріальних ресурсах, фінансових і т. ін., обґрунтувати необхідність прийняття коригуючих дій.

В основі процесу контролю лежить збір та розгляд даних про  просування проекту. Предметом контролю є факти та події, перевірка виконання конкретних рішень, виявлення причин відхилень, оцінка ситуації, прогнозування наслідків. Проектний менеджер повинен вчасно фіксувати свої помилки та виправляти їх до того, як вони нашкодять проекту. Для цього необхідно здійснювати такі види контролю:

попередній;

поточний;

заключний.

Попередній контроль здійснюється до початку робіт по реалізації проекту. Як правило, він  стосується лише трудових, матеріальних та фінансових ресурсів.

При контролі трудових ресурсів проводиться аналіз професійних та ділових знань, навичок, які необхідні для виконання проекту (рівень освіти, стаж практичної роботи, кваліфікація і т. ін.).

У процесі контролю матеріальних ресурсів проводиться аналіз відповідності  складу та якості обладнання, матеріалів встановленим вимогам.

Контроль фінансових ресурсів передбачає встановлення граничних  витрат фінансових ресурсів із метою  їх правильного використання, відповідно до затверджених статей бюджету проекту.

Поточний контроль проводиться  з метою оперативного регулювання  процесу реалізації проекту, встановлення відхилень та прийняття оперативних рішень. Він здійснюється саме в процесі виконання проекту. При цьому розрізняють: контроль часу, контроль бюджету, контроль ресурсів та контроль якості.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення проекту для обґрунтування та прийняття рішень по управлінню часом, вартістю, ресурсами та якістю виконуваних робіт.

Контроль виконання, як процес постійного вимірювання параметрів проекту та встановлення відхилень, проводиться по всіх параметрах проекту. Процес контролю можна поділити на основні й допоміжні процеси. До основного процесу контролю можна віднести сам контроль виконання плану проекту, а до допоміжних:

підтвердження досягнення цілей — постійна оцінка виконання  проекту з метою підтвердження відповідності окресленим цілям;

підтвердження якості —  постійна оцінка виконання проекту  з метою підтвердження відповідності  прийнятим стандартам якості;

контроль та моніторинг ризиків — контроль ризиків, контроль виконання запланованих заходів по запобіганню виникнення ризиків;

контроль контрактів — контроль виконання контрактів постачальниками та підрядчиками.

Сучасна методологія  управління проектами характеризується інтегрованим, структурованим підходом до управління, планування й контролю. Тотальна інтеграція проектного менеджменту передбачає інтеграцію планування та контролю, інтеграцію календарного планування, ресурсів і витрат, інтеграцію із організацією, інтеграцію інформаційних систем проекту, загальну інтеграцію з системою управління персоналом.

Інтеграція планування і контролю полягає у взаємозв'язку функції планування й контролю, оскільки останній необхідний для перевірки  попереднього, а ефективність контролю залежить від якості планування.

Інтеграція календарного планування, ресурсів і витрат полягає в тому, що календарне планування відбувається обов'язково у взаємозв'язку з плануванням ресурсів і витрат із метою ефективного управління проектами.

Планування й контроль витрат, ресурсів, календарне планування мають бути пов'язані з організацією проекту.

 

27. Складові системи планування проекту.

Суть планування полягає  в розробці та обґрунтуванні цілей, визначенні найкращих методів і  способів їх досягнення при ефективному  використанні всіх видів ресурсів, необхідних для виконання поставлених завдань, і встановленні їх взаємодії.

Сам процес планування проходить  чотири етапи:

- розробку загальних цілей;

- визначення конкретних цілей на даний період із подальшою їх деталізацією;

- визначення шляхів і способів досягнення цілей;

- контроль за процесом досягнення поставлених цілей шляхом зіставлення планових показників із фактичними та коригування цілей.

Розробка планів по проекту  охоплює всі етапи його життєвого  циклу. Вона починається з участі проект-менеджера в процесі розробки концепції, вибору стратегічних цілей, включаючи контрактні пропозиції, продовжується заключенням контрактів та закінчується лише при завершенні проекту. Процес планування проектів — це процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між: роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних, технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту. На етапі планування проекту визначаються всі необхідні параметри реалізації проекту, а саме: тривалість робіт, потреба в трудових, матеріально-технічних та фінансових ресурсах, терміни постачання всіх видів ресурсів, терміни та обсяги залучення проектних, будівельних та інших організацій.

Загальний процес планування проектів включає такі етапи:

- визначення цілей, задач проекту, розрахунок техніко-економічних показників для обґрунтування проекту, визначення потреби в ресурсах, тривалості та специфікації виконуваних робіт, етапів проекту; структуризацію проекту;

- прийняття організаційно-технологічного рішення; розробка сіткових моделей робіт;

- оцінку спроможності реалізувати проект, оптимізацію по термінах і критеріях якості використання ресурсів та інших критеріях; підготовку необхідних документів до пакета планів; затвердження планів і бюджету; доведення планових завдань до виконавців; підготовку та затвердження звітної документації для контролю планів.

Основними процесами планування є:

Планування цілей — це процес розробки документа, в якому формулюються цілі проекту (констатація цілей), що є основою для наступних проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проекту;

Декомпозиція цілей — це поділ  основних результатів проекту, визначених у констатації цілей, на окремі компоненти для того, щоб підвищити точність вартісних, часових та ресурсних оцінок, визначити основу для вимірювання й управління виконанням та забезпечити чітку систему відповідальності;

Визначення операцій — це процес ідентифікації та документування операцій, які слід виконати для отримання  результатів;

Визначення взаємозв'язків операцій (робіт, задач) — процес визначення та документування взаємозв'язків операцій проекту. Як правило, відображають такі типи взаємозв'язків операцій: а) "фініш-старт" — попередня операція повинна завершитися до початку наступної; б) "фініш-фініш" — попередня операція повинна завершитися до завершення наступної; в) "старт-старт" — попередня операція повинна розпочатися до початку наступної; г) "старт-фініш" — попередня операція повинна розпочатися до завершення наступної;

Оцінка тривалості операції — це визначення робочого часу, потрібного для її виконання. Тривалість одних операцій визначається можливостями ресурсів, інших — тільки календарним часом, для третіх існують додаткові обмеження (наприклад, ремонт-покриття міських вулиць потрібно проводити в нічний час);

Планування ресурсів — визначення того, які ресурси (люди, обладнання, матеріали ) та в якій кількості будуть використані в роботах проекту. Результатом планування ресурсів є  перелік типів та кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту;

Складання розкладу виконання  проекту — визначення термінів початку  та завершення всіх операцій проекту. Найбільш відомими методами розрахунку розкладу виконання проекту є: а) метод критичного шляху (МКІІР) —  визначаються ранні та пізні дати початку та завершення операцій проекту, а також і резерви — проміжки часу, на які можна перенести виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту; б) PERT (Program Evaluation and Review Technique) — використовує послідовну сіткову логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для розрахунку тривалості проекту. Складання розкладу виконання проекту здійснюється, в основному, за допомогою програм управління проектами. Як правило, кращим вважається той розклад, який дозволяє завершити проект швидше;

Розробка бюджету —  це розподілена в часі вартість проекту та його елементів. Бюджет проекту розраховується підсумовуванням оцінок вартостей по періодах. У деяких проектах використовується відразу кілька бюджетів для різних складових (для витрат, грошових потоків, різних видів робіт і т. п.);