Лекции по "Управлінню проектами"

План управління якістю — повинен містити інформацію щодо проведення командою проекту політики якості (за термінологією ISO 9000, повинна бути описана система якості проекту, тобто організаційна структура, розподіл відповідальності, процедури, процеси та ресурси, необхідні для управління якістю). План управління якістю входить у загальний план проекту та описує технологію управління якістю, підтвердження якості та покращення якості проекту;

Планування організації  включає ідентифікацію, документування та призначення проектних ролей (хто що робить), відповідальність (хто і що вирішує) та відносини звітності. План проекту повинен включати і план управління персоналом. Він визначає, коли та які спеціалісти будуть включені в команду проекту і коли будуть виведені.

У процесі виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Зміни можуть бути і в цілях проекту, його бюджеті, ресурсах і т. ін. Крім того, планування проекту не є точною наукою, оскільки різні команди проекту можуть розробити різні плани для одного і того ж проекту. Деякі з процесів планування мають чіткі логічні та інформаційні взаємозв'язки і виконуються в одному порядку майже у всіх проектах. Наприклад, спочатку слід визначити, з яких робіт складається проект, а потім розраховувати терміни виконання та вартість проекту.

 

28. Способи зниження ризиків проектів.

Управління ризиком  передбачає не тільки ідентифікацію, аналіз та оцінку ризику, а й розробку заходів щодо зниження ризику. До методів зниження ризиків належать:

- розподіл ризику між  учасниками проекту (передача частини ризику співвиконавцям);

- резервування коштів  на покриття непередбачених витрат;

- зниження ризиків  у плані фінансування;

- в страхування.

Розподіл ризику фактично реалізується під час підготовки проекту і конкретних документів. Підвищення ризику в одного з учасників повинно супроводжуватись адекватною зміною в розподілі доходів від проекту.

Тому на переговорах  потрібно:

• визначити можливості учасників проекту щодо запобігання  наслідкам настання ризикових подій;

• визначити міру ризику, яку бере па себе кожен учасник проекту;

• домовитися відносно прийнятної винагороди за ризик;

• слідкувати за дотриманням  паритету у співвідношенні ризику й доходів між усіма учасниками проекту.

Резервування коштів на покриття непередбачених витрат є  способом боротьби з ризиком, що передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту, і розміром витрат, необхідних для подолання збою у виконанні проекту.

Роботи з резервування коштів провадяться у такій послідовності:

- оцінюються потенційні наслідки ризиків, тобто сум на покриття непередбачених витрат;

- визначається структура резерву на покриття непередбачену витрат;

- визначається напрям використання встановленого резерву.

Для зниження ризиків  у плані фінансування треба створити достатній запас міцності, який урахував би такі види ризиків:

- ризик незавершеного будівництва (додаткові витрати і відсутність запланованих на цей період доходів);

- ризик тимчасового зниження обсягу продажів продукції проекту;

- податковий ризик (неможливість використання податкових пільг та переваг, змінення податкового законодавства);

- ризик несвоєчасної виплати заборгованості з боку замовника.

Якщо учасники проекту  не спроможні забезпечити реалізацію проекту за настання тієї чи іншої ризикової події власними силами, потрібно здійснити страхування ризику. Страхування ризику— це, по суті, передача певних ризиків страховій компанії.

Ефективність заходів  для зниження ризиків визначається за допомогою такого алгоритму:

- розглядається ризик, найбільш значущий для проекту;

- визначається перевитрата коштів з урахуванням імовірності настання несприятливих подій;

- визначається перелік можливих заходів, спрямованих на зменшення ймовірності та небезпеки ризикової події;

- визначаються додаткові витрати на реалізацію запропонованих заходів;

- порівнюються необхідні витрати на реалізацію запропонованих заходів з можливою перевитратою коштів унаслідок настання ризикової події;

- приймається рішення про здійснення або відмову від проти-ризикових заходів;

- процес порівняння ймовірності та наслідків ризикових подій з витратами на заходи щодо зниження їх повторюється для наступного за важливістю ризику.

Управління ризиками передбачає підхід до ризиків і невизначеності не як до статичних, незмінних подій (параметрів), а як до подій, на які можна впливати регулюванням окремих параметрів.

Практика показує, що, розробляючи заходи для зменшення  ризиків деяких подій у майбутньому  проекті, часто доцільно планувати можливі дії, які зможуть запобігти збільшенню інвестицій, підвищенню цін на продукцію проекту, зменшенню фізичного обсягу продажу, збільшенню тривалості виробничого та збутового циклу тощо.

 

29. Структуризація проекту.

Фахівці найчастіше більше обізнані в організацій них структурах і менше — в структуризації робіт з проекту, яка виконує не менш важливу роль.

Для планування виконання  основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру і команді  проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх буде виконувати, які кошти і ресурсі виділяються на ці роботи і якою є структура відповідних затрата Відповідь на ці питання дає структуризація проекту, яка полягає у формуванні структури проектних робіт, затрат і узгодженні їх із організаційною структурою проектної команди. Вона передбачає розробку так званої робочої структури проекту (Work Breakdown Structure — WBS), організаційної структури проекту (Organizаtion Breakdown Structure — OBS) і затратної структури проекти (Cost Breakdown Structure — CBS).

Структуризація проекту  — це:

- один із інструментів організації проекту, який передбачай визначення кола робіт, що їх необхідно виконати, відповідальний за ці роботи; виконання основних кроків для створення організації проекту, розподіл основних завдань між виконавцями, встановлення комунікаційних зв'язків:

- основа створення  системи управління проектом  через запровадження схеми тотальної  інтеграції; структуризації і кодування,  які використовуються для того, щоб інтегрувати виконувані роботи  й організацію проекту; встановлення  ієрархії планів і звітів у розрізі проекту та організаційних підрозділів. Мається на увазі, що взаємозв'язок структури проекту й організаційної структури визначає блоки для планування і контролю, коли певний підрозділ організаційної структури виконує якийсь блок робіт за проектом. Таким чином визначається ієрархія або рівні планування, контролю і звітності по проекту та організаційних елементах;

- інструмент для управління  персоналом проекту, де кожний  менеджер  проекту, організаційного  елементу (підрозділу), групи має  свої відмінні цілі, завдання стосовно календарного плану, ресурсів, витрат; кожний з них має свою інформацію, звітність про виконання; бере участь у встановленні цих завдань і планів; знає, що робити для досягнення мети, і має зворотний зв'язок за підсумками своєї роботи і своїх колег; ця структуризація створює належну мотивацію виконавців, груп щодо виконуваної роботи, використовується для запровадження групової діяльності.

Основи структуризації було закладено на початку 60-х років  запровадженням WBS у міністерстві оборони США. Але оскільки її асоціювали зі складною системою витрати/графік, то у 70— 80-х роках минулого століття вона використовувалася обмежено, переважно в оборонних проектах, і майже не застосовувалась проектними менеджерами в цивільних галузях. Проте у 90-х роках ситуація різко змінилася, і методологія WBS поширилась на всі галузі з широким застосуванням комп'ютерної техніки, спеціальних програм.

Зараз спостерігаються  два основних підходи при застосуванні

цього методу:

•  створення тільки WBS (тобто структуризація проводиться в

одному розрізі);

•  створення WBS і OBS (структуризація здійснюється у двох

розрізах — проект і організаційні підрозділи).

Крім того, на основі цих  підходів інколи використовують:

•  структуру втрат CBS або структуру обладнання;

• багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів.

Структуризація дає  змогу навіть дуже великим і складним проектам бути добре керованими, спланованими і контрольованими та має використовуватися на ранніх стадіях їхнього життєвого циклу.

 

30. Сутність і класифікація ризиків проектів.

Управління  ризиками — це сукупність заходів і методів аналізу й послаблення впливу чинників ризику, поєднаних у систему виявлення, оцінки, планування, моніторингу й проведення коригуючих заходів.

Під ризиком у проектному менеджменті розуміють імовірність певного рівня втрат фірмою частини своїх ресурсів або недоотримання доходів, або появу додаткових витрат під час реалізації проекту. У менеджера проекту зацікавленість викликає не тільки можливість настання несприятливих, а й сприятливих подій.

Таким чином, якщо міра досягнення результату може, коливатися у певних межах, такі дії повинні розглядатися як ризиковані. Чим вищий рівень непередбаченості дій, тим більший ризик.

Існує два види ризику, пов'язаного з підготовкою і реалізацією проекту:  систематичний і   несистематичний. Систематичний ризик належить до зовнішніх щодо проекту чинників, приміром, стан економіки в цілому, і перебуває поза загальним контролем над виконанням проекту. Прикладами систематичного ризику є також політична нестабільність, умови оподаткування, тобто чинники, пов'язані з діями держави. Інші види систематичного ризику відбивають вплив чинників конкурентного середовища, як-от загальний ринковий попит, рівень конкуренції, Ціни на сировину і робочу силу в галузі. Означені чинники мають розглядатися, бо проект замалий для того, щоб впливати на зміну цих чинників.

Несистематичним є ризик, що безпосередньо стосується проекту. Рівень рентабельності виробництва, період початку будівництва і сам процес будівництва, вартість основного капіталу і продуктивність — усе це є видами несистематичного ризику. Інші види несистематичного ризику включають у себе зовнішні чинники, які можна контролювати або впливати на них у межах проекту. Це — заробітна плата персоналу проекту, ціни збуту продукції проекту, ціни постачальників на сировину і навіть урядові податки, як-от митний та акцизний збори, інші види податків.

Сучасна практика виокремлює ще декілька класифікаційних ознак  проектних ризиків.

За тривалістю дії ризики можуть бути короткостроковими, тобто пов'язаними з фінансовими інвестиціями, що впливають на ліквідні позиції фірми, або довгостроковими, які виникають під час вибору напрямку інвестування.

За мірою  впливу на фінансовий стан фірми розрізняють ризики допустимі (пов'язані із загрозою певної втрати прибутку), критичні (пов'язані із можливою втратою очікуваної виручки) і катастрофічні (що виникають у разі втрати усього капіталу фірми і супроводжуються банкрутством).

За .можливістю усунення ризики поділяють на недиверсифіковані (що не підлягають усуненню) і диверсифіковані (для яких існують можливі шляхи подолання).

За мірою  впливу на зміну реальних активів  фірми можна виділити: динамічні — ризики непередбачених змін вартості основного капіталу, що відбуваються внаслідок прийняття відповідних управлінських рішень, ринкових або політичних обставин, які можуть призвести як до втрат, так і до збільшення прибутків; статичні — ризики втрати реальних активів унаслідок завдання збитків власності через некомпетентність керівництва.