Лекции по "Управлінню проектами"

13. Оптимізація затрат проекту.

Для узгодження календарних термінів виконання робіт із наявними ресурсами, з метою подальшого контролю та прийняття відповідних рішень, здійснюють також календарне планування витрат, тобто розподіл витрат по ранніх та пізніх термінах виконання.

Плануючи витрати, необхідно  мати дані про щорічну потребу  у фінансуванні, а для початку  — її поквартальний і помісячний поділ. Тому, процес формування бюджету  проекту є розподілом кошторисної  вартості в часі за календарним планом. Бюджет проекту необхідно складати так, щоб усі його компоненти (зокрема розрахунки) можна було легко аналізувати й перевіряти. Загальний бюджет відбиває витрати коштів на проект за роками протягом усього періоду його реалізації. При цьому, бюджет із поквартальним і помісячним поділом визначають із великим ступенем точності, а бюджети наступних років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті базуються плани окремих виконавців.

Складовими календаря  бюджету проекту є:

календар витрат (включаючи  дати платежів);

умови платежів, принаймні  для основних категорій витрат;

критичні моменти реалізації проекту (наприклад, необхідність одночасних платежів у певний період) і засоби зниження пов'язаних із цим ризиків.

Календар реалізації бюджету має три рівні. На першому рівні послідовно підсумовують кошторисну вартість усіх робіт календарного плану і будують інтегральну криву освоєння коштів протягом усього періоду реалізації проекту. При цьому розглядають альтернативні варіанти планування витрат: за ранніх і пізніх термінів початку робіт і усереднений (найімовірніший) варіант розподілу витрат у часі.

На другому рівні  визначають джерела надходження  коштів для реалізації проекту і  конкретизують терміни фінансування окремих етапів реалізації проекту.

На третьому рівні розраховують реальну вартість реалізації проекту для його замовника (власника) з урахуванням вартості в часі.

При визначенні планових дат, при складанні календарного бюджету необхідно враховувати  також ресурсні обмеження.

Взагалі, існує три  види залежності потреби в ресурсах від тривалості робіт:

постійний — протягом усього циклу виконання робіт  величина запланованих ресурсів не змінюється;

ступінчастий — протягом роботи завантаження ресурсу змінюється стрибкоподібно:

трикутниковий, тобто  зростає від початку роботи до максимального значення, а потім спадає до кінця роботи.

Якщо ресурс лімітований  або його неможливо збільшити, то потрібно продовжити тривалість роботи, поки цей ресурс не стане доступним. Інший випадок, якщо неможливо подовжити  тривалість виконання проекту, то потреба в ресурсах задовольняється шляхом їх додаткового придбання. Якщо потреби в ресурсах відомі та встановлені дати початку та закінчення, то можливо побудувати таблицю рівнів ресурсів або ресурсну гістограму, тобто визначити функцію зміни потреб для кожного виду ресурсів. Гістограма потреби в ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, а по вертикалі — щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів, тобто фіксується кількість наявних ресурсів у розрізі календарного часу.

Зіставлення необхідних та наявних ресурсів дає змогу  визначити нестачу або їх надлишок, і якщо потреба в деякому виді ресурсу перевищує наявну, то, можливо, доцільно буде змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можливо зробити за рахунок використання резервів часу робіт, що не лежать на критичному шляху, або можна збільшити тривалість проекту в цілому.

Покращити завантаження ресурсами можна шляхом згладжування ресурсів. Суть згладжування ресурсів полягає в зсуненні календарних термінів виконання робіт у межах запасу часу. Шляхами згладжування є: зміна логічних зв'язків та зміщення некритичних робіт у межах запасу часу.

Задачі розподілу ресурсів зустрічаються в різних варіантах  постановки. Залежно від прийнятого критерію оптимальності та характеру обмежень виділяють:

задачі мінімізації  відхилень від заданих термінів або мінімізації термінів надходжень подій при дотриманні обмежень на ресурси;

задачі оптимізації  деяких показників якості використання ресурсів при заданих термінах виконання робіт.

Аналіз ресурсів у  цілому потребує значної кількості  математичних розрахунків, тому, в переважній більшості, він виконується за допомогою  комп'ютерних програм.

14. Організація  системи управління проектами.

У ринкових умовах для  того, щоб вижити та досягти своїх  цілей використовують такі функції  управління як: організацію, планування, мотивацію і контроль, які необхідні  для формування і досягнення цілей  та повинні бути результативними, ефективними.Управління є цілеспрямованою координацією суспільного виробництва. Це і управління машинами, механізмами, проектами і т. п. При цьому найважливіше місце належить управлінню людьми та їх відносинами, які виникають у процесі виробництва.Успіх проекту залежить від організаційної структури. Оскільки найбільш важливою проблемою є комплектування розробників проекту і встановлення організаційної форми роботи її членів (проектувальників), го необхідно вибрати організаційну структуру управління (ОСУ) і розробити систему мотивації праці, щоб уникнути хаосу і досягнути бажаного результату. Організаційна структура управління проектом — це сукупність взаємопов'язаних органів управління, які розташовані нарізних ступенях системи. У більш простому розумінні, це організація людей для успішного вигнання проекту. Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємо-підпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Створення ОСУ передбачає створення спеціальних груп, які стають самостійними учасниками проекту або входять о складу одного із учасників і здійснюють управління реалізацією проекту. Група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається. Існують два основні принципи формування груп для управління проектом:провідні учасники проекту — замовник та підрядник (крім них можуть бути й інші учасники) — створюють свої власні групи, якими управляють керівники. Керівники груп підпорядковані єдиному керівнику проекту. Залежно від організаційної форми реалізації проекту керівник від замовника або підрядника може бути і керівником усього проекту. Керівник має апарат співробітників, який здійснює координацію діяльності всіх учасників проекту; створюється єдина група на чолі з керівником проекту. В групу входять уповноважені представники всіх учасників проекту для здійснення функцій відповідно до розподілених зон відповідальності.

Розмір груп у проектній  команді, встановлення зв'язків між  ними, ступінь централізації залежить від розміру проекту. Для невеликих проектів організаційна структура проста. Керівник проекту може керувати безпосередньо всіма виконавцями. При виконанні малих проектів створюється проектна група в складі 6-8 осіб. Збільшення проекту призводить до того, що виконавці об'єднуються у невеликі групи з власним менеджером, оскільки керівник проекту вже не в змозі здійснювати керівництво кожним виконавцем. Для виконання проектів середніх розмірів створюються проектні групи, які мають триступеневу структуру.

Здійснення великих  проектів вимагає складнішої організаційної структури, більшої кількості рівнів управління. Структуру з великою  кількістю рівнів називають "високою". Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Існує також так звана "плоска" структура. Ця структура асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру. В складній ієрархічній структурі керівники проміжних ланок можуть спеціалізуватися:

за функціональною ознакою (по функціях проектування, планування, контролю тощо);

за предметною ознакою (виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів робіт);

за територіальною ознакою (керівництво об'єктів, розташованих у різних районах, наприклад, при будівництві таких об'єктів, як автострада, нафто- та газопроводи, лінії електропередач тощо).

Взаємодія керівника  проекту з підлеглими в таких  групах здійснюється на основі документованої інформації у вигляді розпоряджень, інструкцій та доручень. Склад виконавців у проектних групах може змінюватися. Деякі з них із завершенням робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділи. Досвід показує, що оптимальним періодом функціонування проектних груп є період 1,5-2 роки, після закінчення якого ефективність роботи зменшується.

5. Основні і  локальні цілі управління проектами. 

Найважливіша передумова успішного застосування прийомів та методів управління проектами полягає  у визначенні й розумінні цілей. Вони визначають сутність проекту. Визначення цілей та їх опис є основою для подальшої роботи над проектом. Ціль проекту — це бажаний результат діяльності, який намагаються досягти за певний проміжок часу при заданих умовах реалізації проекту. При постановці цілей проекту потрібно знайти відповіді на такі питання:

Як конкретно повинен  виглядати результат проекту (характеристика результатів проекту)?

Які умови повинні  враховуватись у процесі реалізації проекту (вимоги та обмеження)?

Хто це буде робити? Коли це буде зроблено?

Скільки це буде коштувати?

Як цілі проекту можуть висуватися економічні і соціальні  результати, вирішення соціальних й  екологічних проблем і т. ін. Цілі проекту повинні бути чітко визначені, досягнуті результати — вимірюваними, а обмеження і вимоги повинні бути реально виконуваними. Визначення цілей — процес творчий, але обґрунтування цілей повинно стати документальною угодою основних сторін. Тобто цілі проекту повинні бути описані. Сам процес описання цілей має такі складові:

Результати проекту

Предмет проекту;

Економічна ефективність проекту.

Реалізація проекту

Терміни реалізації проекту;

Ресурси, що будуть використані.

Ієрархія цілей (як доповнення вказується, яка ієрархія повинна  прийматись, якщо одна із цілей не може бути досягнута).

Як правило, для управління проектами характерне визначення однієї ведучої цілі. Головною ціллю управління проектами є розв'язання таких  завдань у найкоротші строки, із найменшими витратами та найкращої  якості:

посилення перспективності  проекту, тобто розробка стратегічних напрямків розвитку інноваційних процесів, передбачених проектом, проведення поточної та оперативної роботи в цих напрямках;

підвищення якості рішень, що приймаються, визначення кількості  цілей і прийняття рішень (їх своєчасність та оперативність, комплексність тощо);

збільшення оперативності  управління, тобто прагнення всіх учасників проекту до скорочення терміну проектування й реалізації проектних рішень. Це забезпечує: скорочення термінів прийому, обробки та передачі інформації; зменшення числа ланок, рівнів в організаційній структурі управління проектами; наближення центрів прийняття рішень до необхідних виконавців; більш чіткий розподіл і більш тісну кооперацію праці розробників та виконавців проекту;

забезпечення економічної  ефективності проекту, що пов'язано з мінімізацією витрат на здійснення нововведень і максимізацією результату;

підвищення відповідальності за проектні рішення. Прогресивні рішення  позитивно впливають на розвиток підприємства; невдачі, навпаки, призводять до втрат ресурсів та відбиваються на матеріальному й моральному становищі розробників.

Досягнення цілей проекту  можливе при застосуванні таких  загальновідомих підходів до управління:

- класичний підхід, який  об'єднує такі основні функції  управління, як: планування, організацію, впровадження, контроль та керівництво.

- за циклом вирішення  проблеми

- за життєвим циклом  проектного менеджменту.

Цілі  проекту  класифікують  за декількома  ознаками.  Так,  за

функціональною   ознакою   розрізняють  технічні,   організаційні,

соціальні й економічні цілі, за масштабом - локальні й комплексні.

Технічною  метою  проекту  є,  наприклад,  апробація  на  практиці

створеного  на  основі  фундаментальних  і  прикладних  досліджень

нового  літального апарата  або іншого промислового зразка,  що  не

має аналогів.

   Організаційні   цілі, як правило, пов'язані   з  вдосконалюванням

організації взаємодії  системних об'єктів на рівні проекту:

   ·   будівельно-монтажних  робіт;

·   установка технологічного устаткування;

·   матеріально-технічне забезпечення;

·   реалізація продукції.

   Соціальні   цілі  проекту поєднані з поліпшенням  або  створенням

умов   праці   й   побуту  працівників,  населення   (забезпечення

продуктами     харчування,     об'єктами     соціально-культурного

призначення), охорони навколишнього середовища й ін.

   До   числа   економічних  відносяться,  одержання   максимального

прибутку,   віддача  від  вкладеного  капіталу,  зниження   витрат

виробництва й реалізації продукції, строків окупності інвестицій.

   Що  ж  стосується масштабу, то локальні цілі проекту найчастіше

охоплюють  окремі  ділянки  або процеси виробництва  й  пов'язані

зазвичай  з вдосконаленням технології й організації, впровадженням

нової техніки.

   Комплексні   поширюються  на  все  виробництво,  як,   скажімо,

впровадження  автоматичних, напівавтоматичних або  автоматизованих

систем  випуску продукції  або системи економічного моніторингу  на

діючому  підприємстві або такому, що реконструюється.

 

16. Особливості  управління проектами на основі  внутрішніх організаційних структур.

Систему зв'язків між  окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині  проектної команди, називають внутрішньою  організаційною структурою проекту.

До таких структур належать:

внутрішня функціональна структура;

внутрішня матрична структура;

дивізіональна структура;

федеральна  організаційна структура;

комбінації  цих структур.

Внутрішня функціональна  структура застосовується як для  великих, так і для малих проектів. Основою цієї структури є розподіл функцій управління між окремими підрозділами

Управління здійснюється лінійним керівником через групу  підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право  управління підрозділами в межах  його повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації фахівців. Зі зростанням чисельності працівників, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи.