Лекции по "Управлінню проектами"

Така організаційна  структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте, вона має деякі недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, оскільки менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, гальмується оперативність управління тощо.

Функціональна організаційна структура використовується, як правило, в тих організаціях, де стабільний режим роботи, відносно мала залежність від зовнішнього середовища, незмінний характер спеціалізації виробництва.

Проблему цю можна  розв'язати, доповнивши функціональну структуру матричною організацією.

Відносини в матричній  структурі базуються на прямих вертикальних зв'язках керівництва-підлеглих. Для  розв'язання конкретних проблем створюються  тимчасові проектні групи, на чолі яких стоять керівники проектів. Головна особливість матричних структур — це їх винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. У цій структурі матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємовідносин на рівні базових груп.

Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції і, здебільшого, тільки за умови високо-динамічного ринкового середовища.

Дивізіональна організаційна  структура управління базується на поглибленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснювані виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних функцій, які зосереджуються у вищих ланках. Проект поділяється на субпроекти, і кожний із них має змішану проектну команду.

Перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни  в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але, водночас, вона потребує збільшення чисельності апарату управління й витрат на його утримання.

Федеральна організаційна  структура носить характер децентралізованої  структури управління, кількість  рівнів управління зменшується, кожний "середній" менеджер, тобто ланка між організаційними одиницями і центрами, контролює, координує та інтегрує діяльність проектних команд.

Більшість сучасних організацій  використовують змішані структури. Так, функціональні організації  створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов'язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

Чим більше комерційне значення та масштаби провідних проектів, тим більше в них новизни, тим доцільніше для управління такими проектами проектно-орієнтовані організаційні структури, в той час як для управління проектами, які часто повторюються, можна обійтись їх координацією в рамках функціональної або матричної структури організації.

Організаційна структура  повинна бути якнайпростішою і якнайкраще виконувати свої функції. Основними  критеріями для вибору можуть бути: невизначеність умов реалізації проекту, технологія проекту, складність проекту, тривалість проектного циклу, розмір проекту, важливість проекту, взаємозалежність та взаємозв'язок між окремими частинами проекту, зобов'язання по термінам виконання робіт тощо. Так, організація, що займається розробкою багаточисельних, але дрібних проектів зі стандартною технологією, звичайно, перевагу надасть функціональній структурі. А фармацевтична фірма, яка працює на складних технологіях, скоріше всього вибере матричну структуру. Можна використовувати різні структури на одному і тому ж підприємстві в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління.

Але, разом із тим, перед  тим як прийняти рішення щодо вибору, важливо взяти до уваги такі додаткові  фактори:

Як взаємозалежать організаційна  структура, навики керівника та планово-звітна система документації у проекті?

Чи можна покращити  координацію та відповідальність у  функціональній структурі, не переходячи до проектної чи матричної і т.п.?

Які існують варіанти матричної структури і які  переваги кожного з них?

Важливо також, хто буде керівником проекту і яка схема буде вибрана для системи планування та звітності. Буде це одно-, дво- чи трирівнева дивізіональна або федеральна організаційна структура, — вона повинна обов'язково сприяти ефективній роботі, високій мотивації та успішному виконанню проекту.

Висновки

Організаційна структура  управління проектом — це сукупність взаємопов'язаних органів управління, розташованих на різних ступенях системи. В більш простому розумінні, це організація  людей для успішного виконання  проекту.

Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації  груп і підрозділів, поділ праці  залежно від спеціалізації персоналу.

При створенні великих  проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У проектній структурі для розв'язання конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка після завершення роботи над проектом розпускається. При цьому, відповідний персонал і ресурси, раніше притягнуті до роботи, повертаються у свої підрозділи. Для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, що займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань.

Як правило, найкращим  типом організаційної структури  управління для проектної роботи є матрична структура, яка найбільшою мірою відповідає програмно-цільовому  характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках — "керівник-підлеглий". Для розв'язання конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких стоять керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів.

Систему зв'язків між  окремими виконавцями й групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині  проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою проекту.

До таких структур належать:

внутрішня функціональна  структура;

внутрішня матрична структура;

дивізіональна структура;

федеральна організаційна  структура;

комбінації цих структур.

Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов'язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності.

Чим більше комерційне значення та масштаби провідних проектів, тим  більше в них новизни, тим доцільніші для управління такими проектами  проектно-орієнтовані організаційні  структури, в той час як для управління проектами, що часто повторюються, можна обійтись їх координацією в рамках функціональної або матричної структури організації.

17. Пакети прикладних  програм для управління проектами. 

Сьогодні ефективне  управління проектами неможливе без використання сучасних програмних засобів, оскільки зростають розміри проектів, частота їх виконання, обсяги інформації. Перші програми для управління проектами були розроблені майже сорок років тому, на початку 60-х років. В основу цих систем були покладені алгоритми сіткового планування і розрахунку параметрів проекту у часі за методом критичного шляху. Пізніше в системи додані можливості ресурсного і бюджетного планування, засоби контролю за ходом виконання проекту. Особливо значного розвитку вони набули у 80—90-х роках минулого століття.

Автоматизовані системи  управління проектами містять такі структурні елементи:

засоби для календарно-сіткового  планування;

засоби для вирішення  окремих завдань (розробка бюджетів, аналіз ризиків, управління контрактами, часом тощо);

засоби для спрощення  і обмеження доступу до проектних  даних;

засоби для організації  комунікацій;

засоби для інтеграції з іншими прикладними програмами.

Як правило, універсальні системи управління проектами, представлені на ринку, забезпечують основний набір функціональних можливостей, які включають:

засоби проектування структури робіт проекту і  планування за методом критичного шляху:

описання основних параметрів проекту;

встановлення логічних зв’язків між роботами;

багаторівневе представлення проекту;

підтримка календаря  проекту;

засоби планування ресурсів і витрат:

організаційна структура  виконавців і структура витрат;

ведення списку наявних  ресурсів, номенклатури матеріалів і  статей витрат;

призначення ресурсів і  витрат по роботах;

підтримка календарів ресурсів;

календарне планування за обмежених ресурсів;

засоби контролю за ходом  виконання проекту:

фіксація планових параметрів проекту в базі даних;

введення фактичних  показників виконання робіт;

введення фактичних  обсягів робіт і використання ресурсів;

порівняння планових і фактичних показників, прогнозування  виконання робіт;

засоби графічного подання  структури проекту і створення  різних звітів за проектом:

діаграма Гантта (з  електронною таблицею, яка дозволяє відображати різну додаткову інформацію);

сіткова діаграма (PERT-діаграма);

створення звітів, необхідних для планування і контролю проекту (звіти про виконання графіка  проекту, різноманітні звіти по ресурсах і витратах тощо);

засоби організації  групової роботи.

Використання автоматизованих систем управління проектами тривалий час обмежувалося традиційними сферами (великими будівельними, інженерними, оборонними проектами) і потребувало професійних знань. Але за останнє десятиліття ситуація в галузі використання програмного забезпечення календарного планування й управління проектами різко змінилася. Сьогодні на ринку представлена значна кількість універсальних програмних пакетів для персональних комп’ютерів, які автоматизують функції планування і контролю проекту.

Західні огляди програмного забезпечення для управління проектами традиційно поділяють програми, представлені на ринку, на дві категорії: системи «вищого» класу (професійні системи), вартість яких — понад 1 тис. доларів США, і більш прості системи (для масового користувача), які коштують менш як 1 тис. доларів.

Розвиток інформаційних  технологій останнім часом практично  звів нанівець відмінності між різними  програмами за показниками їхньої потужності (розмірами проекту, що планується по роботах і ресурсах, швидкості  перерахунку проекту). Навіть дешеві пакети сьогодні здатні підтримувати планування проектів, які складаються з десятків тисяч завдань і використовують тисячі видів ресурсів.

Вивчаючи матриці порівняння основних функцій програм управління проектами, дуже важко знайти істотні відмінності між ними, а виявити їх у реалізації окремих функцій вдається лише при детальному вивченні й тестуванні програми. Основні розбіжності виявляються під час реалізації функцій ресурсного планування і багатопроектного планування і контролю.

Професійні системи  надають більш гнучкі засоби реалізації функцій планування і контролю, але  потребують більших витрат часу на підготовку й аналіз даних і, відповідно, високої кваліфікації користувачів. Другий тип пакетів (більш прості системи) адресований користувачам-непрофесіоналам, для яких управління проектами не є основним видом діяльності, лише час від часу їм необхідно спланувати невеликий комплекс робіт чи ввести фактичні дані за проектом. У цьому разі найважливішим є простота використання і швидкість отримання результату.

Модель проекту в  автоматизованих системах управління проектами

В автоматизованій системі  модель управління проектом будується  на основі трьох елементів:

структури робіт проекту;

структури ресурсів;

матриці призначення  ресурсів на роботи проекту.

Структура робіт проекту  — це перелік етапів і робіт  проекту згідно з їхньою підпорядкованістю, взаємозв’язків між роботами, орієнтовної  тривалості виконання робіт. За цими параметрами програма в автоматизованому режимі (самостійно) розраховує календарний графік проекту, визначає дати початку і завершення окремих робіт і всього проекту, резерви часу.

Особливістю планування в автоматизованих системах управління проектами є те, що ми зазвичай не прив’язуємо роботи до конкретних дат, а лише визначаємо їх структуру, взаємозв’язок, тривалість виконання. Це дозволяє системі потім використовувати різні алгоритми оптимізації проекту, відслідковувати зміни календарного графіка проекту під час його реалізації.

Структура ресурсів проекту  — це людські ресурси, обладнання, матеріали і кошти. В електронних таблицях описуються їхні основні характеристики: вартість, продуктивність, кількість ресурсів. Для деяких типів ресурсів у системах можна задавати календарі їх використання.

Матриця призначень містить відомості про те, які ресурси, якого типу і яким чином використовуються по кожній роботі проекту. Система зберігає дані про те, яких ресурсів, з якими властивостями і в якій кількості потребують роботи. Після призначення ресурсів по роботах проекту програма автоматично здійснює перерахунок календарного плану з урахуванням обмежень по ресурсах.

Останнім часом класичні системи управління проектами доповнюються продуктами, які дозволяють:

додати чи поліпшити  окремі функції управління проектами, наприклад, аналіз ризиків, облік робочого часу виконавців, розрахунок розкладу за обмежених ресурсів;

інтегрувати системи  управління проектами в корпоративні системи управління.

На сьогодні у світі  розроблено кілька сотень систем, які  реалізують функції календарного планування і контролю проектів. Але реально на вітчизняному і російському ринках представлені не більш як 10 програм, серед яких — Microsoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera Project Planner (P3), Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, Turbo Project, Artemis Views. Розгляньмо найпоширеніші системи управління проектами:

Microsoft Project;

Open Plan Professional;

Spider Project;

Sure Trek Project Manager;

Primavera Project Planner (P3).

18. Переваги  та недоліки матричної організаційної структури

Виконавець у матричній  структурі підпорядковується двом керівникам: своєму безпосередньому  керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. У цьому  випадку в керівника проекту  відсутня необхідність у безпосередньому контролі над виконавцями. Свої зусилля він концентрує на координації і методичній частині проекту, тобто слідкує, що і коли повинно бути зроблено. У функціонального керівника підрозділу, навпаки, відсутня необхідність у координації окремих частин проекту. Його головне завдання — визначити хто буде виконувати частину проекту, закріплену за його підрозділом.