Лекции по "Управлінню проектами"

У силу названих особливостей матрична ОСУ забезпечує високу кість  роботи, малі терміни розробки, низькі витрати і високу оперативність  роботи.

Тимчасові наукові (творчі) колективи можуть також створюватися за формальною структурою організації. У цьому випадку вони являють  собою групу науковців і (чи) фахівців, які добровільно об'єдналися ля спільної наукової й інноваційної діяльності на термін, необхідний ля розв'язання поставленого завдання й одержання бажаного результант без утворення юридичної особи.

Ініціаторами творчих  наукових колективів можуть виступати  юридичні особи, що фінансують дослідження, а також працівники, які одержали кошти. їх склад формується на зборах, а його чисельний і персональний склад визначається в залежності від характеру, обсягу і термінів виконання проекту.

Такі тимчасові колективи  створюються на основі договору підряду  між керівником підприємства (організації), при якому створюється тимчасовий науковий колектив, і керівником цього колективу.

У договорі підряду і  доданих до нього документах (технічному завданні, календарному плані, калькуляції  витрат) обумовлюються: зміст розроблюваного проекту і його окремих частин; вимоги до проекту, його частин і кінцевих результатів, а також до форми їхнього представлення; умови виконання роботи (терміни виконання роботи і її окремих етапів, порядок надання замовником необхідних для виконання роботи інформації, устаткування, матеріалів, виробничих і інших площ); зобов'язання сторін і ступінь відповідальності за дотриманням прийнятих кожною стороною зобов'язань, а також умови розірвання договору з ініціативи однієї зі сторін; права власності на результати роботи, умови конфіденційності й захисту прав авторів на створені ними об'єкти промислової власності, порядок передачі третім особам і т. п.; розмір винагороди за виконану роботу і порядок її виплати. Варто зазначити, що робота за договором підряду виконується членами ТНК у вільний від основної роботи час і не є сумісництвом. У цьому їхня принципова відмінність від творчих колективів, створюваних у функціональних підрозділах при роботі над проектом у рамках матричної структури. Досвід роботи ТНК дуже корисний при організації роботи над проектами в рамках формальної структури організації, оскільки ТНК дозволяють найбільш повно використовувати творчий потенціал працівників і маневрувати ресурсами в процесі створення проекту нововведення.

Таким чином, у матричної  ОСУ керівник проекту є головною діючою особою. Він відповідає за всі кінцеві результати роботи, включаючи витрати виробництва, терміни розробки і якість проекту (продукту). До функцій керівника проекту належать:

надання консультаційної  допомоги замовнику в розробці і  реалізації проекту;

вибір проектувальників і підрядчиків;

складання планів робіт  із проекту;

оформлення і підписання актів, що підтверджують виконання  робіт (етапів, підетапів, здачу об'єктів  у дослідну і промислову експлуатації);

координація роботи всіх учасників проекту;

постійний контроль за:

дотриманням термінів виконання  робіт по проекту;

науково-технічним рівнем і якістю розробок;

витратами;

приймання виконаних  виконавцями і контрагентами  робіт зі створення проекту;

оформлення звітної  документації на виконані роботи.

Керівник проекту зобов'язаний:

домагатися від відділів, що беруть участь у проекті, виконання  їхніх завдань по проекту;

стежити за тим, щоб робота відділів велася відповідно до плану-графіка, кошторису витрат і специфікацій;

вчасно виявляти труднощі, помилки, нестачу ресурсів, низьку якість робіт;

вчасно вносити корективи  в проект, якщо в цьому виникає  необхідність;

інформувати всіх зацікавлених осіб про хід роботи над проектом.

Однією з проблем  матричних організаційних структур є перевантаження функціональних підрозділів. У випадку дисбалансу між обсягом  робіт, які потрібно виконати для  різних проектів, і можливостями у  відповідних функціональних підрозділах  виникають конфлікти між КП і керівниками підрозділів. У ряді випадків цю проблему можна розв'язати за допомогою більш якісного планування робіт і ресурсів. Однак, це можливо, як правило, при виконанні малих і середніх проектів. При створенні великих проектів ці заходи часто виявляються неефективними, тому що в таких випадках різко зростає складність комунікаційних мереж, що, у свою чергу, призводить до сповільнення процесів прийняття й узгодження рішень. Матрична організаційна схема не може ефективно працювати без стратегічного матричного плану з встановленням пріоритетів по завданнях та матричного бюджету. Матричний бюджет — це ресурси, що виділяються керівнику проекту по виконанню послуг, що надаються функціональними підрозділами при виконанні проекту.

Складання такого бюджету вимагає кропіткої роботи при довгостроковому та річному плануванні.

Як вже зазначалось, існують  такі види матричної структури:

Функціональна матриця. Цей вид  є прийнятним для невеликих проектів, тому що він характеризується слабкою  владою та слабким контролем із боку проектного менеджера. Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах. Більша частина влади і відповідальність за проект зосереджуються в руках функціонального менеджера. Проектний менеджер тільки спостерігає за процесами, він не може впливати на події, змінювати їх, безпосередньо давати розпорядження членам проектної команди. Скоріше всього, він виступає координатором проекту, підпорядковується функціональному керівникові, але перебуває на вищому рівні, ніж підлеглі;

Балансова матриця. Проектний менеджер поділяє владу і відповідальність за виконання проекту однаково з  функціональним менеджером. Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, спирається на підтримку і послуги функціонального менеджера. Він визначає що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює як це виконується та ким. Функціональний менеджер здійснює підбір і закріплення свого персоналу за проектами, несе відповідальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації. У цій структурі створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні з функціональними керівниками, а до його складу входять менеджери проектів. Керівник проектного відділу звітує перед генеральним менеджером. Балансова матриця, з однієї сторони, поєднує виконавців, спрямовує їхні зусилля на досягнення мети, а з іншої — функціональні підрозділи зберігаються незайманими. Використовується як для внутрішньофірмових проектів, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато підприємств.

Проектна матриця. Цей вид наближається до проектної команди. Саме цьому  виду надають перевагу проектні менеджери. Проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдання. Функціональні менеджери добирають персонал і проводять технічну експертизу. Проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів.

Контрактна матриця. Використовується у великих проектах, коли об'єднуються  різні підприємства в одну організацію для виконання проекту. Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної структури називають контрактною матрицею. Вона залежить від влади проектного менеджера, може існувати в будь-якій базовій матричній формі, є складною структурою. Усі підприємства з'єднуються лінійною владою, що базується на контрактах і постачальницьких угодах. На сьогодні їй немає альтернатив при здійсненні складних проектів.

Отже, при всіх своїх  перевагах матричній структурі в цілому притаманне: подвійне підпорядкування, розподіл влади й відповідальності, що спричиняє складність і виникнення конфліктних ситуацій, ця структура може бути складною і невизначеною. Тому, якщо такі проблеми виникають, для подолання їх застосовують так званий контрактний принцип подолання конфліктів або ж матрицю відповідальності. Матриця (графічне визначення того, хто що робить) дозволяє показати, хто відповідає за конкретну частину або аспект проекту, і якою є міра цієї відповідальності. Суть контрактного принципу полягає у підписанні внутрішньої угоди між проектним і функціональним менеджером та, якщо існують зовнішні підприємства, які беруть участь у проектах і з якими виникають конфліктні ситуації, укладання контрактів і угод, що врегульовують дані проблеми.

19. Планування  забезпечення якості проекту.

Планування якості включає  визначення того, які стандарти якості застосовні до даного проекту і як домогтися відповідності Їм.

Методи планування якості, що обговорюються тут, найчастіше використовуються в проектах. Існує ще багато Інших методів, які можуть бути корисними в певних проектах або в деяких прикладних сферах.

Команда проекту повинна  також знати один з фундаментальних  принципів сучасного управління якістю - якість планується, а не перевіряється.

Вхідні дані для планування якості

1 Політика у Сфері  ЯКОСТІ. Політика у сфері якості - це "загальні цілі й напрями  організації з акцентом на  якість, формально виражені менеджментом  верхнього рівня" [4]. Політика  у сфері якості виконавчої  організації часто може пристосовуватися для використання у проекті. Проте, якщо в організації, що виконує проект, відсутня офіційна політика у сфері якості або до проекту залучено багато виконавчих організацій (як у спільному підприємстві), то команді управління проектом необхідно негайно розробити політику у сфері якості для даного проекту,

Незалежно від джерела  політики у сфері якості, команда  менеджерів проекту відповідає за те, що зацікавлені особи проекту  повністю ознайомлені з нею.

2 Описання змісту проекту.  Описання змісту проекту (див. пункт 5.2-3.1) є основним параметром при плануванні якості, оскільки в ньому задокументовані головні результати проекту та цілі — необхідна інформація для визначення основних вимог зацікавленої особи.

.3 Описання Продукту. Хоч елементи описання продукту (розглянутого в пункті 5.1.1.1) можуть бути включені в описання змісту проекту, описання продукту часто містить подробиці технічних результатів та інші важливі деталі, які можуть впливати на планування якості.

.4 Стандарти та норми. Міжнародна організація із стандартизації розрізняє стандарти й норми так: стандарт – це документ загального та багаторазового використання, затверджений відповідною організацією, в якому зведені правила, керівництва чи характеристики для продуктів, процесів або послуг і який не є обов’язковим для дотримання.

Норма – це документ, який лежить в основі необхідних властивостей продукту, процесу чи послуги, включаючи  застосовувані адміністративні  процедури, причому цей документ є обов’язковим для дотримання.

Стандарти часто починають діяти як керівництво, де описаний найкращій підхід, а пізніше, після їх прийняття, вони практично стають нормами.

Слід відмітити, що сучасна  концепція TQM (Total Quality Menegment) передбачає перехід від встановлення норм до управління цілями, це дозволяє спрямувати енергію людей на досягнення реальних інтересів компанії та зниження витрат. Більшість успішних компаній світу використовують механізм цілей для управління якістю.

.5 Результати інших  процесів планування. Для описання  змісту проекту та продукту результати процесів в інших галузях використання знань з проектного менеджменту повинні розглядатися як частина планування проекту. Наприклад. планування закупівель (описане в підрозділі 12.1) може визначати вимоги підрядчика з якості, що мають бути відображені в загальному плані управління якістю.

 

Методи та засоби для  планування якості

1 Аналіз Прибутків  / витрат. Включає оцінку матеріальних  і нематеріальних витрат і  прибутків по різних варіантах  проекту, а потім використовує  такі фінансові показники, як повернення інвестицій або період відшкодування для оцінки відносної вигоди певних альтнрнатив. Первинний прибуток від дотримання вимог якості полягає у тому, що в майбутньому знадобиться менше переробок, а це означає більш високу продуктивність, нижчі витрати, повніше задоволення зацікавлених осіб. В основному вартість дотримання вимог якості - це витрати, зв'язані з роботами з управління якістю в проекті. Аксіомою є те, що в результаті правильного управління якістю прибутки перевищать витрати.

2 Порівняння ІЗ Зразком.  Порівняння із зразком включає  процес порівняння дійсних або  спланованих результатів з результатами  інших проектів для генерації  ідей щодо поліпшення та для  забезпечення стандарту, за яким  контролюється виконання

3 Графік ПОТОКІВ. Графік потоків - це будь-які діаграми, графіки та карти, які відображають зв'язок між різними елементами системи якості.

Діаграми Парето –  це гістограма впорядкована за частотою виникнення певних факторів по кожному  результату, вона дозволяє сконцентрувати увагу на небагатьох важливих факторах . Упорядкування по рангу використовується для здійснення коригуючих дій - команда проекту повинна здійснювати дії, спрямовані на фіксацію насамперед тих проблем, які спричиняють найбільшу кількість дефектів- Діаграми Парето концептуально співвідносяться із законом Парето, який свідчить, що відносно мала кількість випадковостей спричинює значну кількість проблем або дефектів.

4 Постановка експериментів.  Постановка експериментів - це  аналітичний метод, який допомагає визначити, які змінні чинять найбільший вплив на загальний результат. Цей метод найчастіше застосовується для продукту проекту (наприклад, конструктори автомобіля можуть захотіти визначити, яке поєднання його властивостей даватиме найбільш бажані функціональні характеристики по реальній ціні).

Цей метод може також  застосовуватися для таких результатів  управління проектом, як зміни вартостей  і календарного плану. Наприклад, сплачувати головним інженерам дещо більше, аніж простим, але в той самий час  можна чекати, що перші витратять менше часу на виконання певної роботи. Розробка такого "експерименту" (обчислення проектних вартостей і тривалості для різних інженерів) допоможе знайти оптимальне рішення серед відносно обмеженого числа випадків.