Лекции по "Управлінню проектами"

ПЕРТ / час;

ПЕРТ / витрати.

Перший метод має  такі особливості: сітковий графік, почасові оцінки, визначення резервів часу та критичного шляху, прийняття, за необхідності, оперативних заходів по коригуванню графіка. Сітковий графік ПЕРТ показує послідовність етапів, необхідних для досягнення поставленої цілі. Він включає події, роботи та залежності.

Для кожної роботи, як правило, потрібно від однієї до трьох почасових  оцінок.

Перша проводиться для  критичного шляху. Друга визначає очікуваний термін настання будь-якої події. Третя  оцінка полягає в знаходженні  самого пізнього з "найбільш пізніх" термінів, при якому ще не затримується виконання всього проекту.

Метод "ПЕРТ / витрати" являє собою подальший розвиток методу "ПЕРТ /час" у напрямку оптимізації  сіткових графіків по вартості. Для  нього характерні такі етапи:

Проведення структурного аналізу робіт по проекту.

Визначення видів робіт.

Побудова сіткових графіків.

Встановлення залежностей  між тривалістю робіт та вартістю.

Періодичне коригування  сітки та оцінок.

Контроль за ходом  виконання робіт.

Проведення, за необхідності, заходів, які забезпечували б виконання робіт по плану.

Сумарні витрати розбиваються на елементи, поки вони не досягають  таких розмірів, за яких можливе  їх планування та контроль. Ці елементи є вартістю окремих робіт, при  цьому окремим роботам присвоюються вартісні значення, що дозволяє сумувати вартість груп робіт на всі рівні структури робіт.

Як зазначає А. Ільїн, існує близько 100 різновидів методу ПЕРТ, але вони мають загальні характеристики; до них можна віднести такі особливості  застосування цього методу:

система примушує ретельно планувати проекти, для яких він застосовується;

ПЕРТ дає можливість моделювати та експериментувати;

застосування методу розширює участь у плануванні спеціалістів нижчого рівня;

підвищує ефективність контролю;

метод застосовується для  розв'язання різних планових задач;

для складних сіток вартість застосування системи ПЕРТ є значною, що є обмеженням в застосуванні її на невеликих об'єктах;

неточність оцінок знижує ефективність методу;

якщо час здійснення подій неможливо передбачити (як, наприклад, у наукових дослідженнях), то система не може бути використана.

 

22. Поєднання  структур проекту.

Двоспрямована структуризація проекту полягає в поєднанні  робочої та організаційної структури  проекту. Вона передбачає:

робочу структуру проекту (WBS);

організаційну структуру проекту (OBS);

облік витрат;

описання робочих пакетів;

систему кодування;

словник використання WBS (каталог "Витрати-час-ресурси").

Організаційна структура  будується аналогічно робочій структурі. Тобто, на першому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент, а на нижчих рівнях відбувається поділ структури на основні елементи. Розподіл WBS здійснюється до робочого пакета, a OBS — до рівня груп, які виконують найнижчий рівень робіт. Кількість рівнів залежить від розміру проекту.

Поєднання робочої та організаційної структур дає можливість інтегрувати, планувати, контролювати роботу та порівнювати її виконання по підрозділах і в цілому по організації.

Кожна з них має  свої ресурси, свій бюджет, що створює  систему обліку витрат. За це відповідає менеджер-обліковець, який входить до складу адміністративної групи.

Необхідним компонентом  інформаційної системи управління проектами є система кодування. Вона допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS і OBS і встановити їх взаємовідносини. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр і літер, кожна з яких має свій зміст, своє значення. Кожний кодовий номер відповідає певним витратам, WBS або OBS рівню та елементу, а також вказує на взаємостосунки у структурах. Кожний рівень структури представлено частиною коду. Одна частина представляє робочу структуру, друга — організаційну. Розв'язуючи їх, отримуємо витрати, притаманні цим структурам та їхнім окремим елементам.

Кодування WBS:

1. Код першого рівня. Проект кодується одно- чи двозначним числом. Тому дані, закодовані початковою цифрою у робочій структурі, належать до цього рівня. Вона представляє загальну структуру проекту.

2. Код другого рівня.  Наступні одна чи дві цифри  коду представляють елементи WBS другого рівня. Якщо використовується цифрова нумерація, то можна нумерувати дев'ять елементів, літерна — відповідно до літери абетки.

3. Код третього рівня.  Для наступного рівня додається  ще одна цифра. Кодування OBS аналогічне WBS. Перша цифра представляє організацію в цілому, друга — відділи, третя — групи.

Коли комбінуються два  коди, затрати визначаються стосовно WBS і OBS. Наприклад, код 81-44, де перші дві  цифри визначають витрати, необхідні  для здійснення роботи, яка належить до елемента 81 WBS. Код 44 OBS визначає ці витрати як роботу і відповідність елементу 44 OBS. Зі створенням структур WBS і OBS та кодуванням потрібно створити словник, який визначав би елементи й облік витрат (табл. 4.З.).

Словник може бути розширений визначенням обсягу робіт, витрат, ресурсів та обмежень за часом. Це може бути подано у вигляді каталогу "Витрати-час-ресурси".

Триспрямована структура  проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої  — структури витрат (Cost Breakdown Structure — CBS). CBS утворюється за алгоритмом, аналогічним алгоритму кодування WBS і OBS. Перший рівень — це всі витрати на проект. Другий рівень — основні елементи CBS; матеріали, вузли, комплектуючі; витрати на утримання устаткування; трудові витрати; інші витрати. Третій та четвертий рівні — подальша розбивка. Наприклад, для трудових витрат це будуть витрати на добір і навчання кадрів, четвертий рівень — це оплата праці. Ця структура дає можливість збирати інформацію про витрати, аналізувати та готувати звіти по витратах будь-якого з підрозділів або елементу робіт.

Висновки

Структура проекту —  це сукупність взаємопов'язаних елементів  і процесів проекту, представлених  із різним ступенем деталізації. В термінах управління проектами структура  проекту являє собою "дерево" орієнтованих на продукт компонентів, представлених обладнанням, роботами, послугами й інформацією, отриманими в результаті реалізації проекту. Вона передбачає розробку робочої структури (Work Breakdown Structure — WBS), організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure — OBS) та витратної структури (Cost Breakdown Structure — CBS).

Структура проекту повинна  відповідати таким вимогам:

кожний рівень ієрархії повинен мати закінчений вигляд або  охоплювати всю суму частин проекту, представлених на даному рівні деталізації;

сума характеристик  елементів проекту на кожному  рівні ієрархії структури повинна  бути рівною;

нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити елементи (модулі), на основі яких можуть бути чітко  визначені всі дані, необхідні  та достатні для управління проектами (функціональні характеристики, обсяги робіт, вартість, необхідні ресурси, виконавці, зв'язки з іншими елементами і т. ін.).

Основними задачами структуризації проекту є:

Розбивка проекту на блоки, за якими можна здійснювати  управління;

Розподіл відповідальності за різні елементи проекту та ув'язка робіт зі структурою організації;

Створення єдиної бази для  планування, складання кошторисів і  контроль за витратами;

Точна оцінка необхідних витрат — засобів, часу та матеріальних ресурсів;

Перехід від загальних цілей до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами компанії;

Визначення комплексів робіт.

При поєднанні та кодуванні  проекту розрізняють двоспрямовану  та триспрямовану структуру проекту. Двоспрямована структуризація проекту полягає в поєднанні робочої та організаційної структури проекту. Триспрямована структура проекту створюється додаванням до двоспрямованої структури третьої — структури витрат (Cost Breakdown Structure — CBS). Вона передбачає:

робочу структуру проекту (WBS);

організаційну структуру  проекту (OBS);

облік витрат;

описання робочих пакетів;

систему кодування;

словник використання WBS (каталог "Витрати-час-ресурси").

Необхідним компонентом  інформаційної системи управління проектами є система кодування. Вона допомагає структурувати проект, визначити елементи обліку витрат, WBS і OBS і встановити їх взаємовідносини. У кодуванні використовуються багатоцифрові номери або комбінації цифр.

23. Проектування  організаційної структури управління  проектами.

Однією з важливих проблем, від вирішення якої залежить ефективність проектного управління в  цілому, є проблема оцінки діяльності функціонального виконавця в  системі проектування організаційної структури управління. Функціональний виконавець підпорядкований, щонайменше, функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець підпорядкований постійно, то керівнику проекту — тимчасово, на період виконання робіт, пов'язаних із реалізацією даного проекту. В багатьох випадках виконавець одночасно бере участь у декількох проектах, у зв'язку з чим підпорядковується декільком керівникам. Якщо система орієнтована на кінцеву ціль — виконання проекту, то вона сприяє скороченню термінів виконання проекту, підвищенню оперативності вирішення поточних проблем, пов'язаних із ходом виконання проекту, більш збалансованій узгодженості програми робіт із ресурсними можливостями, економії ресурсів, а також більш об'єктивній оцінці діяльності окремих спеціалістів. Можна виділити такі два підходи до формування груп: функціональний — фахівці однієї спеціальності, професії об'єднуються у функціональні підрозділи; цільовий — об'єднуються виконавці різних спеціальностей або функцій і працюють разом над якоюсь частиною проекту або завданням. Поняття "організаційної структури" включає в себе, по-перше, організаційні форми і, по-друге, організаційні структури управління проектом. Організаційна форма — це організація взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками проекту. Форми організаційної структури повинні розглядатися на внутрішньому та зовнішньому рівнях.

Внутрішній рівень відбиває стосунки між окремими виконавцями  і групами, які виконують проект. Зовнішній рівень передбачає наявність  певної структури зв'язків між  окремими виконавцями і групами, залученими до виконання проекту, їхніми материнськими підрозділами, відділами, компаніями. Серед зовнішніх організаційних структур виділяють які основні форми: форма проектної команди, матрична організація, організаційна структура, структура модульного зв'язку. Основними формами внутрішньої структури є: внутрішня функціоналізація; федеральна організація; внутрішня матрична структура; дивізіональна структура; централізована або децентралізована форми організації великих проектів.

 

24. Процедури  контролю і коригування виконання проекту.

Система контролю за виконанням проекту — це логічна структура  формальних та неформальних процедур для аналізу та оцінки ходу виконання  проекту та оцінки ефективності управління ресурсами, витратами, зобов'язаннями протягом усього терміну його реалізації (періодичний моніторинг поточної діяльності, порівняння обсягів та витрат із плановими стандартами проекту, виявлення відхилень із метою усунення додаткових витрат). Це також процес, в якому керівник проекту встановлює, чи досягаються поставлені цілі, виявляє причини, які дестабілізують хід роботи, й обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання робіт по проекту, перш ніж будуть завдані збитки проекту. Основними задачами контролю є: перевірка фактичних даних, зіставлення їх із плановими і виявлення відхилень.

Предметом контролю є: факти  і події, перевірка виконання  конкретних рішень, з'ясування причин відхилення, оцінка ситуації, прогнозування  наслідків. Контроль передбачає постійне спостереження за ходом реалізації проекту.

Елементи проекту, що є об'єктами контролю, — це час, вартість, якість, зміни, які виникають у  ході реалізації проекту; підготовка, отримання, розподіл і схвалення  документів проекту, стан справ із фінансуванням, експлуатаційні характеристики проекту, відповідність положенням контракту тощо.

Роль контролю як функції  управління полягає в тому, що він  є засобом здійснення зворотного зв'язку в системі управління. Його сенс полягає у створенні гарантій виконання планових рішень. До процесів контролю включають:

визначення результатів  діяльності на основі зіставлення результатів  здійснення рішень із запланованими; порівняння показників очікуваного й фактичного виконання планів; аналіз ймовірних  відхилень від запланованих показників; перевірка припущень; перевірка методичної та змістової узгодженості планового процесу, проведення необхідних робіт для виправлення ситуації.

 

Отже, контролем можна  назвати процес перевірки виконання  плану і вживання заходів для  усунення відхилень. Обов'язковими вимогами до системи контролю є: точність; своєчасність; повнота інформації;

забезпечення єдності  інформації для всіх учасників проекту. Як уже зазначалося в темі 6, існують  три основні види контролю:

— попередній;

— поточний;

— заключний.

Попередній контроль здійснюється до фактичного початку виконання робіт і направлений на дотримання певних правил і процедур, як правило, він торкається ресурсного забезпечення робіт.

Поточний контроль здійснюється при  реалізації проекту, він включає: контроль часу, досягнення проміжних цілей проекту, виконання заданих обсягів робіт, контроль бюджету, контроль ресурсів, контроль якості. Основна мета — оперативне регулювання ходу реалізації проекту. Такий підхід базується на порівнянні досягнутих результатів із встановленими в проекті вартісними, часовими, ресурсними характеристиками. У залежності від необхідної точності розрізняють такі технології поточного контролю:

контроль на момент закінчення робіт;

контроль на момент 50% готовності робіт;

контроль у заздалегідь установлених певних точках проекту;

регулярний оперативний контроль;

експертна оцінка ступеня виконання  робіт і готовності проекту.

Заключний контроль проводиться на стадії завершення проекту з метою  інтегральної оцінки реалізації проекту. Основним призначенням його є узагальнення отриманого досвіду для подальшої розробки й реалізації проектів-аналогів і з метою вдосконалення процедур управління.

Основними принципами менеджера проекту  в процесі контролю є:

наявність плану контролю;

визначення базової траєкторії, нормативів, стандартів для порівняння з ними поточних значень, що контролюються;

постійне спостереження за ходом  робіт і зіставлення поточного  стану проекту з базовою траєкторією  і стандартами;

оцінка розходження планових показників з їх поточними значеннями;

своєчасне виявлення проблем, що виникають;

вживання заходів для розв'язання проблем, що виникають. Необхідно зазначити  також, що запорукою успішного контролю є ефективне планування. Плани, що часто змінюються, важко контролювати. Не менш важливим є критерій ефективного  звітування, а саме — складання звітів за структурою і змістом планів, їх зрозумілість. Крім того, контроль можна розглядати і з іншої позиції — впливу на мотивацію працівників. Адже відомо, що без ефективної системи контролю виконання робота зайнятих у ньому людей уповільнюється, стає неефективною. А чітке визначення цілей, контроль їх реалізації дає можливість досягнення запланованих результатів, крім того, і досягнення особистих цілей у межах загального плану проекту.