Лекции по "Управлінню проектами"

Результати планування якості

. 1 План управління  ЯКІСТЮ – це документ, у якому  регламентовано конкретні заходи  у сфері якості, ресурси і послідовність  щодо конкретної продукції, проекту  чи контракту. План управління  якістю повинен описувати те, як команда менеджерів проекту здійснюватиме свою політику у сфері якості. За термінологією IS0 9000, в такому плані має бути описана система якості проекту: "організаційна структура, відповідальні, процедури, процеси та ресурси, необхідні для здійснення управління якістю" |5].

План управління якістю надає вихідні дані для загального плану проекту (описаного в підрозділі 4.1) і повинен сприяти контролю якості, гарантії якості та поліпшенню якості проекту.

.2 Настанова з якості  – це документ, в якому викладено  політику у сфері якості і описано систему якості організації. Настанова з якості може охоплювати всю діяльність організації чи тільки її частину. Вона здебільшого місить чи посилається на:

- політику у сфері  якості;

- обов’язки, відповідальність, повноваження та взаємовідносини персоналу, який керує, виконує, перевіряє чи аналізує роботу, що впливає на якість;

- методики системи  якості та інструкції.

3. Система якості –  це сукупність організаційної  структури, методик, процесів  і ресурсів, необхідних для управління  якістю. Вона призначена для задоволення внутрішніх потреб організації.

20. Планування  затрат.

Одним із найважливіших  процесів є також планування затрат. Воно служить таким цілям:

1. Необхідність здійснення  контролю (порівняння планових завдань  з фактичними, визначення відхилень і прийняття відповідних дій). Для цього витрати мають бути деталізовані до найнижчого рівня робочої структури проекту.

2. Визначення життєздатності  проекту (порівнянням витрат і  доходів, уточненням їх на різних  фазах виконання проекту).

3. Одержання фінансування (на основі порівняння витрат і доходів).

4. Розподіл ресурсів (відповідно  до обсягів і змісту робіт).

5. Оцінка тривалості  робіт. Тривалість робочих елементів  визначається порівнянням обсягу  кожного з них і наявними  ресурсами. Тому визначення витрат необхідне для оцінок часу, і навпаки — оцінки часу дають змогу підрахувати затрати.

6. Підготовка тендерів. Фірми, які беруть участь у  тендерах на виконання проектів, мають підрахувати витрати з  метою:

прогнозування прибутків  як різниці між ціною і витратами;

визначення ціни додаванням до витрат фіксованого відсотка прибутку;

передачі інформації по витратах клієнтам.

Точність оцінок для  цих цілей може коливатися від  ± 50 % для прийняття рішення про здійснення проекту і початок вивчення можливостей до ± 2 % при підготовці тендерів. Природно, що витрати на проведення цих оцінок зростають у міру зростання їх точності від 0,02—0,1 % вартості проекту у першому випадку до 5—10 % вартості в останньому.

Трьохспрямована структура  проекту (поєднання WBS, OBS, CBS) визначає підхід до обчислення затрат по роботах, організаційних одиницях і видах затрат.

Хоча розрахунки зводяться  до фінансових аспектів проекту, треба  пам’ятати, що вони не мoжyть бути точно  визначені без попередньої оцінки інших чинників: часу і ресурсів. Отже, необхідно пеpeдбачити вартісні параметри проекту, побудувавши його моделі. Якість і точність розрахунків залежить від наявного часу; доступної інформації; методу, який застосовують; досвіду і знань людей, відповідальних за проектні розрахунки.

Інформація для розрахунків  може міститися у таких документах: інформація про обсяги робіт; контракти; специфікації; документи з оцінки ризику і невизначеності проекту.

Калькулювання — це деталізовані обчислення за проектом, що базуються  на повній інформації, яка включає такі пункти:

вид кінцевого продукту;

схема робіт;

список матеріалів;

ціни субпідрядників і постачальників.

На різних стадіях  розробки проекту існує кілька основних типів розрахунків.

Концептуальна оцінка служить  для первинного добору проектів. Вона ґрунтується на аналізі обмеженого обсягу робіт і дає рівень точності приблизно 75 %. Якщо концептуальна оцінка виявляє перспективність проекту, то виділяються додаткові кошти для здійснення стадії його розробки.

Оцінка доцільності  може бути проведена без деталізації даних. Якщо вона базується на інформації прo попередні проекти-аналоги, з таким самим обсягом робіт, то точність може бути підвищена до 90 %.

Для поліпшeння якості інформації у цій оцінці можуть використовуватися  такі методи:

аналіз вигод і витрат, що базується на принципах:

a) критерій поліпшення  Паpeтo: «Проект має робити окремим  суб’єктам краще, не роблячи  нікому гірше»;

б) тест Xікca—Kелдopa: «Загальні  вигоди мають перевищувати загальні витрати»;

в) тест на «бажання платити», що просто визначає, скільки клієнт заплатить за вашу продукцію;

аналіз потреб, у якому  використовується анкета, націлена на визначення поточної позиції фірми, її цілей і можливостей їх досягнення.

Остаточна оцінка ґрунтується  на значному обсязі даних, включаючи розроблену схему робіт, деталізовані креслення і специфікації, пpaйc-лиcтки продавців та огляди робіт. Така оцінка має рівень точності 95 %.

Калькулювання, за якого  може бути досягнуто рівень точності 99 %, вимагає, однак, багато часу. Чим  вищою є точність оцінки, тим вищі витрати на її проведення. Точність оцінки може обмежуватися розміром доходу компанії, a також часом на її проведення.

Види проектних витрат:

за методом віднесення на проектні роботи:

прямі, безпосередньо  пов’язані зі здійсненням проекту;

непрямі (накладні) витрати, які не можна віднести прямо на роботу або проект;

за залежністю від  обсягів проектних робіт:

постійні витрати, що не залежать від обсягу робіт;

змінні, які залежать від обсягу робіт.

Структура витрат

До витрат на виконання проекту включаються:

1. Трудові затрати  — витрати на оплату праці  людей, залучених до виконання  проекту, зокрема конструкторів,  постачальників та ін. Вони вважаються  прямими витратами і безпосередньо  стосуються до конкретної роботи. Витрати у грошовій формі обчислюються множенням кількості людино-годин на вартість однієї людино-години по кожному виду трудового ресурсу.

2. Матеріальні затрати  — це прямі витрати як на  створення кінцевого продукту, так  і для робіт з виконання  проек- ту. Наприклад, для проекту розвитку організаційної структури це будуть матеріальні затрати на навчальні програми, меблі для нових офісів, канцелярські товари для нової управлінської діяльності.

3. Вартість устаткування, врахована в проекті, залежить  від способу його придбання:

закупівля устаткування — можна придбати нове або старе устаткування. При цьому варто враховувати податки, вплив амортизації, страхування, експлуатаційні витрати (у тому числі експлуатацію приміщень);

оренда (прокат) устаткування — у вартість оренди за одиницю часу входить багато видів названих вище витрат. Додатково варто враховувати транспортування, установку й демонтаж устаткування;

лізинг — дає можливість отримати устаткування відразу, a платити  за нього поступово. Крім того, лізинг дає певні податкові переваги.

4. Затрати на утримання  й експлуатацію устаткування  і приміщень. Ці витрати враховують  частину вартості останніх у  межах часу використання.

5. Субконтракти — враховують  перелічені вище затрати зовнішніх  субконтрактів.

6. Затрати на управління  — матеріальні і трудові затрати на управління проектом. Вони містять оплату праці менеджерів проекту, витрати на утримання управлінських структур по проекту, інформаційних систем. За оцінками західних фахівців, для проекту у 10 млн доларів вони становлять приблизно 5 %, для проекту в 1 млрд доларів — 1 %, для проекту менш як 10 млн доларів ці затрати часто відносять до накладних витрат компанії в цілому, хоча це й не дуже точно.

7. Накладні та управлінські  затрати, зокрема транспортні,  складські, постачальницькі.

8. Виплати і податки — страхові, ліцензійні тощо.

Методи оцінки витрат

Налічується кілька методів  обчислення витрат, які так чи інакше базуються на даних попереднього досвіду. Головні з них такі:

1. Метод покрокового  обчислення. Цей метод передбачає, що витрати залежать від кількості функцій або виробничої потужності підприємства. У галузях, де здійснюється проект, використовуються стандартні таблиці, які базуються на емпіричних даних щодо окремих видів затрат відносно співвідношення базової і запланованої потужностей підприємства. Ці коефіцієнти є різними для кожного рівня WBS виконання проекту.

2. Експоненціальний метод.  Даний метод припускає, що витрати  є пропорційними до потужності  обладнання і підпорядковуються  експоненціальному розподілу. Для  хімічної промисловості це закон «2/3», для програмного забезпечення — закон «6/5» (витрати зростають пропорційно кількості інформаційних одиниць і збільшуються у 1, 2 раза).

3. Параметричні методи  допускають, що всі витрати є  пропорційними до базових витрат.

4. Оцінка за співвідношенням компонентів використовується, коли структура робіт однакова в різних проектах. Таким чином, витрати нового проекту можуть виражатися в процентному співвідношенні до вартості попереднього проекту або його робіт.

При обчисленні витрат треба враховувати дію економії на масштабах, яка співвідносить обсяги однакових робіт із затратами. Якщо обсяг роботи у два рази більший від обсягу попередньої, то витрати на неї не будуть подвоюватися з таких причин:

неподільності непрямих постійних витрат;

спеціалізації;

технічного аспекту (зменшення  витрат на одиницю продукції при  використанні технічних особливостей виробництва);

ефекту масштабу.

З іншого боку, коли організаційна  структура зростає і стає більш  бюрократичною, спостерігаються втрати на масштабах.

Індекси інфляції. Проектні витрати змінюватимуться з часом  через вплив інфляції. Тому поточний проект можна порівнювати з проектом, роботи за яким завершені кілька років  тому, тільки за допомогою спеціальних  індексів.

21. Планування  послідовності робіт.

Разом із лінійними графіками  та табличними розрахунками, сіткові  методи планування знаходять широке застосування при розробці перспективних  планів та моделей створення складних виробничих систем та інших об'єктів  довгострокового використання. Сіткові плани робіт підприємства зі створення нової конкурентоспроможної продукції містять не тільки загальну тривалість всього комплексу проектно-виробничої та фінансово-економічної діяльності, але й тривалість та послідовність здійснення окремих процесів чи етапів, а також потребу в необхідних економічних ресурсах. Сіткове планування — одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує подальшу оптимізацію розробленого графіка на основі економіко-математичних методів та комп'ютерної техніки. Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі питання:

Скільки часу потрібно на виконання усього проекту?

Протягом якого часу повинні розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?

Які роботи є "критичними" і повинні виконуватися точно  за графіком, аби не зірвати терміни  виконання проекту в цілому?

На який термін можна  відкласти виконання "некритичних" робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?

Сіткове планування полягає, передусім, у побудові сіткового  графіка та обчисленні його параметрів. Сіткова модель —множина поєднаних  між собою елементів для опису  технологічної залежності окремих  робіт і етапів майбутніх проектів. Основним плановим документом системи сіткового планування є сітковий графік, що являє собою інформаційно-динамічну модель, яка відображає всі логічні взаємозв'язки та результати робіт, необхідних для досягнення кінцевої мети планування. Роботами у сітковому графіку називаються будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Роботою слід вважати і можливі очікування початку наступних процесів, пов'язані з перервами чи додатковими витратами часу.

Подіями називаються  кінцеві результати попередніх робіт. Подія являє собою момент завершення планової дії. Події бувають початковими, кінцевими, простими, складними, проміжними, попередніми, наступними і т. ін. На всіх сіткових графіках важливим показником є шлях, що визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. На будь-якому графіку прийнято розрізняти декілька шляхів:

повний шлях від початкової до кінцевої події;

шлях, що передує даній події від початкової;

шлях, наступний за даною  подією до кінцевої;

шлях між декількома подіями;

критичний шлях від початкової до кінцевої події максимальної тривалості. Сіткові графіки будуються зліва  направо графічним зображенням  проектних робіт та визначенням логічних зв'язків між ними. Залежно від :пособу зображення існують такі види сіткових графіків: стрілчасті графіки; графіки передування.

Стрілчасті графіки  почали застосовуватися у 50-х роках. Вони мати вигляд зображення роботи у  вигляді стрілки, а зв'язки між роботами ображалися у вигляді кіл та мали назву подій, які мали порядкові номери (рис. 7.1).

 

Графіки передування  почали використовуватися у 60-х роках  минулого століття. На відміну від  стрілчастих, роботи подано у вигляді  прямокутників, а стрілками позначають логічні зв'язки (рис. 7.2).

Графіки передування  мають свої переваги, оскільки такі графіки легше створювати, спочатку зобразивши всі прямокутники — роботи, а потім позначивши логічні зв'язки між ними. Для графіків передування легше створювати комп'ютерні програми, які сьогодні використовують. Від графіків передування простіше перейти до діаграм Ганта, які є формою календарного планування.

Ідея графічного зображення взаємозв'язків між роботами не є  новою. Новими є метод оптимізації почасових та вартісних параметрів, критичний шлях та обробка інформації при використанні ЕОМ. Поєднання нових методів зі старими призвело до створення системи ПЕРТ (метод оцінки та перегляду планів). Завдяки ПЕРТ менеджери швидко можуть визначити "вузькі місця" у виконанні графіків та розподілити належним чином ресурси з метою ліквідації відставань. Система ПЕРТ може бути реалізована в декількох варіантах: