Лекции по "Управлінню проектами"

Мистецтво приймати нестандартні управлінські рішення.

Мистецтво раціонально  розподіляти ресурси в організації.

Дар керівника-підприємця — здатність іти на ризик і  на впровадження нововведень у своїй  організації.

Мистецтво самоаналізу  — вміння бачити те, який вплив справляє лідер на організацію.

На практиці у стресових і кризових ситуаціях  рекомендуються авторитарні стилі  управління. При цьому, процеси формування та здійснення мети мають реалізуватися  якомога швидше із застосуванням  усіх важелів влади, навіть якщо від  цього втрачається якість схвалюваних рішень. Чим вищий ступінь стресової або кризової ситуації, тим різкіша форма вираження авторитарного управління. При недостатній наполегливості керівника, як правило, використовують демократичний та ліберальний стилі, причому якість рішень у цьому випадку поліпшують кооперування, погодження та наради спеціалістів, які вимагають затрат.

Таким чином, будь-який стиль керівництва повинен  базуватися на мотивації. Уже давно  робилися спроби пояснити поведінку  людей і розкрити причини їхньої цілеспрямованої діяльності. Під однією чи іншою назвою з різних позицій обговорювалося те, що називається мотивацією: активізація, стимулювання, управління, реалізація цілеспрямованої поведінки індивідуума.

Керівництво втілює свої рішення, використовуючи на практиці основні принципи мотивації. Відносно управління можна дати таке визначення мотивації: І Мотивація — це процес стимулювання кого-небудь до діяльності, направленої на досягнення цілей організації.

Сучасні теорії мотивації ґрунтуються на результатах психологічних досліджень і їх можна розділити на дві категорії: змістовні і процесійні.

І. Змістовні  теорії

Теорія Абрамса (Абрахама) Маслова (піраміда Маслова).

Теорія Д. Мак-Клеланда (потреби влади, успіху, причетності).

Теорія Ф. Герцберга (фактори незадовольняючі — гігієнічні; фактори задовольняючі — мотивуючі).

Теорія гриба (тримати у темряві і двічі  на день підживлювати).

Ці теорії визначають потреби людини, які є  рушійними силами.

ІІ. Процесуальні теорії (обирання стилю поведінки і розподіл зусиль залежно від ситуації).

1. Теорія очікувань.
2. Теорія справедливості.
3. Модель Портера—Лодлера.

 

10. Методи аналізу ризиків.

Мета аналізу  ризику — надати потенційним партнерам або учасникам проекту потрібні дані для прийняття рішення відносно доцільності участі у проекті та заходів захисту їх від можливих фінансових утрат. Тому аналіз може проводити кожен учасник проекту.

Розрізняють такі види аналізу  ризику:

якісний — визначення показників ризику, етапів робіт, за яких виникає ризик, визначення потенційних зон ризику та ідентифікація ризику;

кількісний — передбачає числове визначення розміру окремих ризиків, а також проекту в цілому.

До якісних методів  ризику слід віднести експертний аналіз ризиків. Як правило, даний вид оцінки застосовують на початкових етапах роботи над проектом. 
За невеликої кількості змінних і можливих сценаріїв розвитку проекту для аналізу ризику можна скористатися методом «дерева рішень».

Зазвичай аналіз ризику провадиться кількома методами. Для  цього користуються методом чутливості, методом сценаріїв та методом  Монте-Карло.

Метою аналізу чутливості є використання змін заданих параметрів для визначення життєздатності проекту в умовах невизначеності. Експерт розраховує можливу зміну кожного чинника або змінної величини, визначає вплив цієї зміни на показник певного рішення і виділяє суттєві чинники або змінні величини для більш поглибленого вивчення. Він визначає кількість і вказує на вплив невизначеності та намагається виразити математичним способом відношення змінних величин, що їх складають просування ліквідності та рентабельність.

Аналіз чутливості надає  можливість судити про наслідки невід’ємної невизначеності в проектах. Зміни можуть відбуватися в фінансових оцінних даних про капітал, тривалість будівництва, вартість сировини та інших витрат, пов’язаних з реалізацією проекту, вартістю збуту, коефіцієнтом завантаження і ціною на продукцію, бо вони не можуть бути передбачені заздалегідь.

Аналізуючи  сценарії, експерт об’єднує всі  можливості для невизначених змінних величин у більшу кількість сценаріїв. Кожний сценарій передбачає тільки одну комбінацію оцінки кожної змінної величини. Це рівноважно проведенню повного аналізу чутливості для кожного можливого випадку з такими важливими відмінностями:

• аналіз міри ризику візьме до уваги відносну ймовірність значущості для кожної змінної величини на відміну від аналізу чутливості, який не обумовлює відносну ймовірність сценаріїв;
• аналіз міри ризику дасть імовірність розподілу, яка вказує на відносну випадковість появи різних результатів масштабів реалізації проекту, а не тільки кількість можливих змін його середньої значущості.

Аналіз сценаріїв звичайно готують за трьома сценаріями: очікуваним (базовий випадок, що був основою проведення аналізу чутливості) та двома додатково розробленими сценаріями — оптимістичним і песимістичним.

Метою аналізу сценаріїв є розгляд екстремальних результатів та визначення ймовірності розподілу чистої теперішньої вартості проекту.

Схема моделювання  методом Монте-Карло передбачає:

• визначення інтервалів можливої зміни основних ризикових змінних проекту, всередині яких ці змінні є випадковими величинами;
• оцінка всередині заданих інтервалів видів розподілу ймовірностей (нормальний, дискретний, пірамідальний, трикутний);
• встановлення коефіцієнта кореляції між залежними перемінними;
• багаторазовий (більш як 500 сценаріїв) розрахунок результуючого показника, що дозволяє побачити розподіл частоти для чистої теперішньої вартості проекту;
• визначення ймовірності потрапляння результуючої величини в той чи той інтервал та перевищення мінімально допустимого значення.

У будь-якому разі аналітик може балансувати між мірою ризику та величиною прибутку. Наприклад, керівники проекту можуть запропонувати покупцеві більш низькі ціни за гарантований обсяг майбутніх закупівель, що зменшить не тільки прибутки, а й ризик неспроможності збути продукцію.

 

11. Методи контролю реалізації проектів

Контроль потрібен для  того, щоб визначити, чи правильними  є рішення, які приймаються, як здійснюється проект у часі, по вартості і по ресурсах і, чи не потрібні коригування.

Основними методами контролю виконання проекту є:

Проведення контролю протягом всього бюджетного періоду (ведеться самими виконавцями та відповідальними  за виконання робіт проекту) за критерієм  вибору оптимальних альтернатив  у рамках встановлених завдань та прийняття поточних управлінських рішень.

Надходження від відповідних  виконавців і керівників кожного  рівня, назвемо їх центрами відповідальності, відповідної інформації про хід  виконання проекту до управлінських  служб проекту, які аналізують поточну  інформацію та готують рекомендації керівнику проекту по коригуванню дій.

Контроль управлінськими службами центрів відповідальності протягом усього періоду реалізації проекту (наприклад, щомісячне та квартальне підведення підсумків) та підготовка відповідних  рекомендацій керівнику проекту.

Проведення контролю спеціальною групою при керівникові проекту або незалежними контролерами.

Звичайно, вибір методу контролю залежить від його характеристик, тобто його розміру, вартості, організаційної структури проекту, термінів його реалізації та ступеня його важливості тощо.

Важливою складовою  системи контролю, його об'єктом  є контроль за виконанням бюджету.

Система контролю за бюджетом має бути простою. Як уже зазначалося, сутність контролю полягає в тому, щоб об'єктивно виявити наявні дестабілізаційні чинники і спрогнозувати можливість їх появи. Тільки в цьому разі при виникненні відхилень від плану й бюджету можна вчасно вжити коригуючих заходів.

Основними завданнями бюджетного контролю є одержання точних оцінок витрат, їх розподіл у часі, підтвердження витрат, своєчасність звітності про витрати, виявлення помилкових витрат, підготовка звіту про фінансовий стан проекту, прогноз витрат.

До показників, які  використовуються для контролю виконання  бюджету, належать:

Початкова калькуляція.

Поточні витрати, що включають фактичні прямі витрати.

Накладні та інші витрати.

Інтегральні показники  вартості проекту.

До блоку показників, які характеризують витрати матеріально-технічних  ресурсів, належать:

витрати матеріалів, конструкцій, деталей, обладнання;

витрати трудових ресурсів;

витрати машин, механізмів і допоміжного обладнання тощо. Контроль за витратами фінансових коштів може здійснювати спеціальна група контролю при керівникові проекту. Контроль за витратами спрямований на визначення відхилень від плану, тому бюджетний контроль проекту сконцентрований на виконанні початкового бюджету та виявленні відхилень від нього, а не на пошуку економії витрат. Фактичні витрати порівнюють із запланованим бюджетом за визначеними наперед контрольними "точками". Як правило, плани і бюджети складають на рік наперед, а контроль за їх виконанням здійснюють регулярно.

Бюджетний контроль передбачає детальний аналіз інформації про  виконання та стан робіт за проектом. Здійснюють контроль у такій послідовності: визначають обсяги виконаних робіт і їх кошторисну вартість; порівнюють кошторисну вартість виконаних і запланованих робіт; визначають залишки кошторисної вартості й фактичні витрати на виконані роботи; порівнюють фактичні витрати з кошторисною вартістю виконаних робіт; визначають економію чи перевитрату фінансових коштів.

Контролюючи витрати, особливу увагу слід приділяти статтям, за якими існують істотні відхилення від бюджету. Для цього потрібно проаналізувати складові вартості робіт.

Для визначення ступеня  виконання заданих обсягів робіт чи поточного стану процесу при здійсненні проекту необхідно провести багато вимірів і оцінок. Фізичні обсяги виконуваних робіт визначаються безпосередньо на місці виробництва і порівнюються з розрахунковими показниками.

Часові витрати порівнюються з розрахунковою тривалістю і з обсягами виконаних робіт. Грошові витрати порівнюються з показниками бюджету чи кошторисною вартістю. Дані про фактичне споживання матеріально-технічних ресурсів порівнюються з передбаченими потребами в трудових ресурсах, будівельних матеріалах і обладнанні і т. п. У підсумку, досвідчений проект-менеджер може сам визначити ступінь готовності об'єкту в цілому чи виконання окремої операції.

Інформація, що відображає стан і процес виконання заданих  обсягів робіт, надходить із багатьох каналів (члени проектної команди, організації-виконавці, незалежні контролери, планові і звітні документи). Джерелами інформації є: картки табельного обліку витрат праці, експлуатації обладнання, замовлення на поставки, рахунки-фактури, повідомлення з місця виконання проекту про фактично виконані обсяги робіт, звіти по контролю якості і т. п. У всіх випадках до найбільш важливих аспектів контролю належать точність: своєчасність і повнота.

Керівники кожного рівня (в тому числі й відповідні виконавці) повинні отримувати тільки ту інформацію і в такій мірі деталізовану, яка необхідна і достатня для розробки коригуючих дій.

Для контролю виконання  календарних планів і витрачання ресурсів використовуються смужкові графіки, які будуються на основі лінійної залежності виконання заданого обсягу робіт за минулий період часу.

Виконання або невиконання  будь-яких контрольних етапів називається  якісним прогресом. Кількісним прогресом  називають прогрес, який можна оцінити  показниками, вираженими в одиницях вимірювання робіт. Конкретні фізичні показники прогресу можуть інтегруватися в єдиний показник грошових витрат, що дозволяє порівняти фактичні витрати з плановими. Одним із варіантів оцінки прогресу є його визначення за такими критеріями:

досягнення контрольних  точок (етапів) у виконанні календарного плану робіт;

витрати фінансових коштів;

витрати ресурсів і ефективність їх використання;

величина отриманих  прибутків або обсягів виконаних  робіт.

Крім того, жоден проект не виконується без змін, тому існує  система контролю за змінами. Вона поширюється на всі елементи плану і структурована відповідно до OBS, CBS та їх кодування. Основними завданнями даного контролю є передування процесу прийняття рішень на підставі критеріїв процесу виникнення або впровадження змін та проведення моніторингу і звітування щодо головних наслідків змін.

 

12. Методологічні підходи при плануванні проектів.

 

Методологія планування — це сукупність теоретичних висновків, загальних закономірностей, наукових принципів розробки планів, їх обґрунтування та описання відповідно до сучасних вимог ринку, які перевірені передовою практикою.

У методології управління проектами проект має такі фундаментальні рівні управління:

концептуальний;

стратегічний;

тактичний, який поділяється  на поточний та оперативний.

На концептуальному  рівні визначаються цілі, завдання проекту, розглядаються альтернативні  варіанти дій по досягненню запланованих результатів з оцінкою позитивних і негативних моментів кожного варіанта, встановлюються концептуальні напрямки реалізації проекту.