Лекции по "Управлінню проектами"

Проектні матеріали  — це сукупність документів, що містять  опис і обґрунтування проекту.

Існує також багато інших  елементів та характеристик, які  відіграють важливу роль при управлінні проектами, а саме: початкові умови, обмеження та вимоги до проекту, види забезпечення проекту, методи та техніка  управління проектами тощо.

 

6. Календарне планування проекту за допомогою Microsoft Project.

Microsoft Project — на сьогодні  найбільш поширена у світі  система управління проектами завдяки поєднанню простоти використання, дружнього інтерфейсу і найнеобхідніших інструментів для управління проектами, розрахованих передусім на користувачів, які не є професіоналами у сфері управління проектами.

Останньою версією системи  є Microsoft Project. Із основних функцій, пов’язаних з плануванням і контролем виконання проекту, які з’явилися в новій версії, можна виокремити такі:

 

ієрархічні коди структур для робіт і ресурсів;

невідновлювані ресурси (матеріали) як вид ресурсів;

місяць як одиниця  тривалості роботи;

індивідуальні календарі  робіт;

графічні  індикатори для наочного подання  «проблемних» завдань;

поля з можливістю розрахунку формул, які визначаються користувачем;

дві шкали часу (основна  і додаткова);

можливість приблизно  визначати період виконання роботи (з подальшим уточненням);

створення шаблонів проектів.

Календарний план як перелік тільки планових параметрів проектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіка:

• табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;
• діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості по кожній з робіт. Цей спосіб дає  необхідну інформацію для планування і контролю, проте  
йому бракує наочності.

діаграма Гантта є наочним  джерелом такої проектної інформації:

які роботи є критичними, а які — некритичними;

який запас часу мають некритичні роботи;

коли мають розпочинатися і  завершуватися за планом проектні роботи;

якими є логічні зв’язки між роботами;

яким є фактичне виконання робіт  на певну дату.

 

7. Календарне планування проекту.

Календарне  планування проекту, яке полягає  у визначенні календарних дат  виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців для забезпечення його успішного завершення, створення умов задля реагування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів, що гарантує ефективність інвестицій.

Календарний план як перелік тільки планових параметрів проектних робіт втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами їх виконання, тому частіше ведуть мову про календарні графіки.

Календарний графік відбиває планові й фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елементу WBS.  
У ньому також відмічається можлива гнучкість у даті початку роботи без ускладнення виконання усього проекту (тобто запас часу по некритичних роботах). Для найскладнішого календарного графіка записується чотири версії для дат початку, кінця, тривалості та запасу: рання, пізня, запланована календарна, фактична.

Цілі календарного графіка:

забезпечити вчасне надходження  фінансування;

координувати надходження  ресурсів;

вчасно забезпечити  потрібні ресурси;

передбачити у різні  моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та раціональний розподіл їх між проектами;

забезпечити вчасне виконання  проекту.

Види календарних  графіків

Існує два прийнятних шляхи подання календарного графіка:

• табличний — з переліком робіт із зазначенням тривалості їх виконання;
• діаграмний (балочні діаграми, або діаграми Гантта).

У таблиці вміщується перелік робіт на певному рівні WBS із датами початку, кінця, тривалості по кожній з робіт. Цей спосіб дає  необхідну інформацію для планування і контролю, проте  
йому бракує наочності.

діаграма Гантта є наочним джерелом такої проектної  інформації:

які роботи є критичними, а які — некритичними;

який запас часу мають  некритичні роботи;

коли мають розпочинатися  і завершуватися за планом проектні роботи;

якими є логічні зв’язки  між роботами;

яким є фактичне виконання  робіт на певну дату.

Позитивні риси діаграми Гантта:

легко будується і  прочитується;

дозволяє  наочно подати перебіг виконання  робіт за проектом;

дає змогу  легше зрозуміти ідею запасу часу і його використання;

є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;

є умовою визначення грошових потоків;

є прекрасним засобом  планування і контролю;

може бути використана  для взаємопов’язування і поширення інформації;

є ключовим документом у  процесі прийняття рішень.

За умов збільшення розмірів і складності проектів для вирішення цих питань тільки діаграми Гантта стає недостатньо, оскільки не завжди з її допомогою можна простежити вплив скорочення або збільшення часу виконання окремих робіт на інші роботи. Крім того, перед тим, як роботу розмістити на діаграмі, треба розглянути і вирішити три питання:

• логічний зв’язок між роботами;
• тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються;
• розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності.

Тому календарне планування потребує не тільки визначення термінів виконання робіт, але й узгодження їх із станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

 

8. Контроль якості проекту.

Контроль  якості включає відслідковування конкретних результатів за проектом для встановлення того, чи відповідають вони стандартам і вимогам щодо якості, а також для визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання робіт. Контроль повинен здійснюватися упродовж усього часу виконання проекту. Результати виконання проекту включають результати як за продуктом проекту, так і за менеджментом проекту (такі показники, як виконання проекту за календарним планом і за бюджетом).

Контроль якості виконується  службою якості (відділом якості, відділом контролю якості, відділом технічного контролю). Команда управління проекту повинна сьогодні мати практичні знання в галузі статистичного контролю якості для полегшення оцінки результатів контролю якості.

Для контролю якості проекту потрібно мати:

• план управління якістю;
• операційні визначення;
• контрольні переліки;
• результати реалізації проекту, що включають як результати виконання процесів за проектом, так і результати за продуктом.

Для контролю якості проекту використовують такі методи та засоби:

• інспекція (перевірка);
• графіки контролю (контрольні карти);
• діаграми Парето;
• статистичні методи;
• графіки потоків;
• аналіз тенденцій.

Інспекція включає такі дії, як вимірювання, перевірка, тестування, що виконуються для визначення того, чи відповідають отримані результати встановленим вимогам. Інспекція може здійснюватися на будь-якому рівні: на рівні окремих робіт, комплексу робіт чи проекту загалом; інспекції може піддаватися кінцевий і проміжний продукт проекту.

Графіки контролю, або контрольні карти — це графічне зображення результатів процесу у часі (рис. 9.4). Їх використовують для визначення того, чи перебуває процес «під контролем», тобто чи відмінності у результатах спричинені випадковими відхиленнями, а чи виникли непередбачені події, які мають бути ідентифіковані та скориговані. Якщо процес контролюється, він не повинен змінюватися.

Графіки контролю можуть використовуватися для відстежування вихідних змінних будь-якого типу. Їх можна використовувати для моніторингу вартісних і планових відхилень, змін обсягу і частоти змін змісту проекту, похибок у проектній документації або в інших процесах проекту, аби визначити, чи перебуває під контролем управління проектом.

Діаграма Парето — це діаграма, яка ілюструє появу різних причин невідповідності, впорядкованих за частотою (рангом) виникнення певної причини (рис. 9.5). Упорядкування за рангом використовують для здійснення коригуючих дій: команда проекту повинна на основі відомого правила 80 : 20 вживати заходи, спрямовані насамперед на усунення проблем, які спричиняють найбільшу кількість дефектів.

 

Рис. 9.5. Діаграма Парето [10]

Статистичні методи (статистичні вибірки, аналіз динамічних рядів, кореляційно-регресійний аналіз тощо) передбачають створення статистичних вибірок і моделей для проведення перевірки, щоб значно скоротити витрати і час на контроль якості. Тому потрібно, щоб команда управління проекту була обізнана з різними технологіями статистичного моделювання.

Графіки потоків (див. вище) використовують під час контролювання якості як допоміжний засіб в аналізі проблем, що виникають.

Аналіз тенденцій передбачає використання математичних методів для прогнозування майбутніх результатів. Аналіз тенденцій часто використовують для відстежування:

• технічних показників виконання (скільки похибок або дефектів було визначено і скільки з них залишилося невиправленими);
• вартісних і планових показників виконання (скільки робіт за період було завершено зі значними відхиленнями).

Результатом контролю якості мають бути рішення щодо:

• прийняття робіт, продукції;
• ідентифікації браку і розробки та реалізації заходів для управління продукцією, яка не відповідає встановленим вимогам, нормам і стандартам;
• переробки продукції;
• введення змін у процеси;
• заходів для поліпшення якості.

Переробка — це дії, які застосовують для приведення дефектного або такого, що не відповідає стандартам, елементу у відповідність із встановленими вимогами чи специфікаціями. Переробки, особливо непередбачені, часто спричиняють перевитрати, тому команда проекту має докласти всіляких зусиль, аби мінімізувати процеси переробки.

Зміни процесу включають негайні коригуючі або запобіжні дії як результат контролю якості. У деяких випадках потрібно, щоб процес змін здійснювався відповідно до процедур загального контролю за змінами по проекту.

 

9. Лідерство і мотивація в команді.

Лідерство — це здатність справляти вплив на окремих індивідів і групи, спрямовуючи їхні зусилля на досягнення поставлених цілей.

Працівники  йдуть за лідером передусім тому, що він спроможний запропонувати  їм засоби для задоволення їхніх  потреб, вказати потрібний напрямок діяльності.

Влада лідера базується на доброму знанні підлеглих, умінні поставити себе на їхнє місце, аналізувати ситуацію, визначити  найближчі й віддалені наслідки своїх дій, на прагненні до самовдосконалення, здатності вселяти в підлеглих упевненість, усвідомлення необхідності робити ті чи інші вчинки. Справжнім джерелом лідера є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнити місце, котре він займає, оскільки вираження інтересів колективу не означає покірності йому.

За особистісною теорією лідерства кращі з керівників володіють певним набором спільних для всіх особистих рис. Разом із тим, більш глибоке вивчення цієї теорії дозволило дійти висновку, що людина не стає керівником лише тому, що володіє набором певних особистих яскравих рис.

Згідно з  підходом про поведінку, ефективність роботи керівника визначається не його особистими рисами, а, скоріше, манерою  поведінки у стосунках із підлеглими. Існує така класифікація стилів керівництва : авторитарний, демократичний, ліберальний.

Мотивація — це стимулювання людини чи групи людей до активізації діяльності для досягнення цілей організації (проекту). Сучасні теорії мотивації базуються на даних психологічних досліджень.

Але, крім особистих  рис та манери поведінки, важливу  роль відіграють і додаткові чинники. До цих ситуаційних чинників належать потреби й особисті риси підлеглих, характер завдання, вимоги і впливи середовища, а також інформація, яку має керівник.

Г. Мінтберг назвав 8 основоположних рис, що мають бути притаманні сучасному керівнику (проект-менеджеру).

Мистецтво бути рівним — здатність встановлювати  і підтримувати систему відносин з рівними собі людьми.

Мистецтво бути лідером.

Мистецтво розв'язувати  конфлікти.

Мистецтво опрацьовувати  інформацію.