Лекции по "Управлінню проектами"

Налічується кілька методів обчислення витрат, які так чи інакше базуються на даних попереднього досвіду. Головні з них такі:

1. Метод покрокового обчислення. Цей метод передбачає, що витрати залежать від кількості функцій або виробничої потужності підприємства. У галузях, де здійснюється проект, використовуються стандартні таблиці, які базуються на емпіричних даних щодо окремих видів затрат відносно співвідношення базової і запланованої потужностей підприємства. Ці коефіцієнти є різними для кожного рівня WBS виконання проекту.

2. Експоненціальний метод. Даний метод припускає, що витрати є пропорційними до потужності обладнання і підпорядковуються експоненціальному розподілу. Для хімічної промисловості це закон «2/3», для програмного забезпечення — закон «6/5» (витрати зростають пропорційно кількості інформаційних одиниць і збільшуються у 1, 2 раза).

3. Параметричні методи допускають, що всі витрати є пропорційними до базових витрат.

4. Оцінка за співвідношенням компонентів використовується, коли структура робіт однакова в різних проектах. Таким чином, витрати нового проекту можуть виражатися в процентному співвідношенні до вартості попереднього проекту або його робіт.

При обчисленні витрат треба  враховувати дію економії на масштабах, яка співвідносить обсяги однакових  робіт із затратами.

 

20.Система контролю дотримання параметрів проекту.

У міру здійснення проекту  накопичується інформація та аналізується хід його виконання, на підставі чого готуються звіти. Це робиться, аби  вжити відповідних заходів у  разі відхилень або виникнення проблем. Ефективний контроль також потребує порівняння фактичних даних із оцінними та плановими. При цьому дуже важливо оцінки давати у тій самій структуризації, на підставі WBS, що і плани та їх контроль.

Контроль — це процес перевірки виконання плану і  вжиття заходів для усунення відхилень.

 

21.Методи контролю  реалізації проектів.

Одним із найважливіших  елементів контрольного циклу є  аналіз перебігу виконання проекту. Раніше найпоширенішим був аналіз відхилень, який проводився за формулою:

ΔП = Пфакт – Пплан , де ΔП — відхилення показника;

Пфакт — фактичний  рівень показника;

Пплан — запланований рівень показника.

Найчастіше визначались  відхилення:

фактичної дати початку  від запланованої;

фактичної дати кінця  від запланованої;

фактичної тривалості виконання  від запланованої;

фактичних витрат від  запланованих;

фактичної трудомісткості від запланованої;

фактичних затрат підрозділу від запланованих;

фактичного відсотка завершення від запланованого

Недоліки цього методу:

аналізує минуле і  не спрямований у майбутнє;

не визначає рівня виконання чітко і просто;

недостатньо гнучкий  і чутливий, аби визначити проблему на ранній стадії;

неефективно використовує усі наявні дані;

визначення відсотка виконання має високий ступінь  суб’єктивності й ненадійності;

не визначає тренди;

не інтегрує календарне планування і плани витрат, тому змішуються ефекти відхилень у часі й витратах та їх взаємодія;

не структурований і  не персоніфікований, аби сприяти  індивідуальній звітності й відповідальності.

Щоб запобігти цим  недолікам, у сучасному управлінні проектами широко застосовують метод скоригованого бюджету (earned value), який базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет — це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний на певну дату обсяг робіт.

 

22.Процедури  контрою і коригування виконання  проекту. 

23.Сутність  і класифікація ризиків проектів.

Під ризиком у проектному менеджменті розуміють імовірність  певного рівня втрат фірмою частини  своїх ресурсів або недоотримання  доходів, або появу додаткових витрат під час реалізації проекту. У менеджера проекту зацікавленість викликає не тільки можливість настання несприятливих, а й сприятливих подій.

Існує два види ризику, пов’язаного з підготовкою і  реалізацією проекту: систематичний і несистематичний. Систематичний ризик належить до зовнішніх щодо проекту чинників, приміром, стан економіки в цілому, і перебуває поза загальним контролем над виконанням проекту.

Несистематичним є ризик, що безпосередньо стосується проекту. Рівень рентабельності виробництва, період початку будівництва і сам процес будівництва, вартість основного капіталу і продуктивність — усе це є видами несистематичного ризику.

За тривалістю дії  ризики можуть бути короткостроковими, тобто пов’язаними з фінансовими  інвестиціями, що впливають на ліквідні позиції фірми, або довгостроковими, які виникають під час вибору напрямку інвестування.

За мірою впливу на фінансовий стан фірми розрізняють  ризики допустимі (пов’язані із загрозою певної втрати прибутку), критичні (пов’язані із можливою втратою очікуваної виручки) і катастрофічні (що виникають у разі втрати усього капіталу фірми і супроводжуються банкрутством).

За можливістю усунення ризики поділяють на недиверсифіковані (що не підлягають усуненню) і диверсифіковані (для яких існують можливі шляхи подолання).

За мірою впливу на зміну реальних активів фірми  можна виділити: динамічні — ризики непередбачених змін вартості основного  капіталу, що відбуваються внаслідок  прийняття відповідних управлінських  рішень, ринкових або політичних обставин, які можуть призвести як до втрат, так і до збільшення прибутків; статичні — ризики втрати реальних активів унаслідок завдання збитків власності через некомпетентність керівництва.

 

24.Методи аналізу  ризиків.

Мета аналізу ризику — надати потенційним партнерам або учасникам проекту потрібні дані для прийняття рішення відносно доцільності участі у проекті та заходів захисту їх від можливих фінансових утрат. Тому аналіз може проводити кожен учасник проекту.

Розрізняють такі види аналізу  ризику:

якісний — визначення показників ризику, етапів робіт, за яких виникає ризик, визначення потенційних  зон ризику та ідентифікація ризику;

кількісний — передбачає числове визначення розміру окремих  ризиків, а також проекту в  цілому.

До якісних методів  ризику слід віднести експертний аналіз ризиків. Як правило, даний вид оцінки застосовують на початкових етапах роботи над проектом. Основними перевагами даного методу можна вважати: можливість оцінки ризику до розрахунків показників ефективності, відсутність необхідності у точних первинних даних і сучасному програмному забезпеченні, а також простоту розрахунків.

 За невеликої кількості  змінних і можливих сценаріїв  розвитку проекту для аналізу  ризику можна скористатися методом  «дерева рішень».

Зазвичай аналіз ризику провадиться кількома методами. Для цього користуються методом чутливості, методом сценаріїв та методом Монте-Карло.

Метою аналізу чутливості є використання змін заданих параметрів для визначення життєздатності проекту  в умовах невизначеності.

Аналіз сценаріїв звичайно готують за трьома сценаріями: очікуваним (базовий випадок, що був основою проведення аналізу чутливості) та двома додатково розробленими сценаріями — оптимістичним і песимістичним.

Метою аналізу сценаріїв  є розгляд екстремальних результатів та визначення ймовірності розподілу чистої теперішньої вартості проекту.

Схема моделювання методом  Монте-Карло передбачає:

визначення інтервалів можливої зміни основних ризикових  змінних проекту, всередині яких ці змінні є випадковими величинами;

оцінка всередині заданих інтервалів видів розподілу ймовірностей (нормальний, дискретний, пірамідальний, трикутний);

встановлення коефіцієнта  кореляції між залежними перемінними;

багаторазовий (більш  як 500 сценаріїв) розрахунок результуючого  показника, що дозволяє побачити розподіл частоти для чистої теперішньої  вартості проекту;

визначення ймовірності  потрапляння результуючої величини в той чи той інтервал та перевищення  мінімально допустимого значення.

25. Способи  зниження ризикiв проектів.

Всі методи зниження ступення ризику спрямовані на скорочення ймовірності  та обсягу непередбачуваних витрат. До основних методів належать: диверсифікація-процес розподілу інвестиційних коштів між різними об’єктами вкладення, які безпосередньо не пов’язані між собою, розрізняють виробничу(збільшення асортименту продукції) та фінансову(купівля частки, акцій та інших цінних паперів); здобуття додаткової інформації, що дає можливістьточніше прогнозувати майбутні результати; лімітування-це встановлення ліміту, тобто граничних сум витрат, обсягів продажу, кредитів і застосовується у разі продажу товарів у кредит, надання позик тощо.

Також підприємство може застосовувати і інші методи зниження ступеня ризику такі як: Перевірка партнерів по бізнесу, організація захисту інформації, строрення спільних підприємств, максимальне використання минулого досвіду, використання венчурного капіталу тощо.

Управління ризиком  передбачає не тільки ідентифікацію, аналіз та оцінку ризику, а й розробку заходів щодо зниження ризику. До методів зниження ризиків належать:

розподіл ризику між  учасниками проекту (передача частини  ризику співвиконавцям);

резервування коштів на покриття непередбачених витрат;

зниження ризиків у плані фінансування;

страхування.

Розподіл ризику фактично реалізується під час підготовки проекту і конкретних документів. Підвищення ризику в одного з учасників  повинно супроводжуватись адекватною зміною в розподілі доходів від  проекту.

Резервування коштів на покриття непередбачених витрат є способом боротьби з ризиком, що передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту, і розміром витрат, необхідних для подолання збою у виконанні проекту.

Якщо учасники проекту не спроможні забезпечити реалізацію проекту за настання тієї чи іншої ризикової події власними силами, потрібно здійснити страхування ризику. Страхування ризику — це, по суті, передача певних ризиків страховій компанії.

 

26.Сучасні концепції  управління якістю та їх використання в управлінні проектами.

 

27.Планування  забезпечення якості проекту. 

Для планування якості проекту  потрібно мати:

політику у сфері  якості;

описання змісту проекту;

описання продукту у  вигляді конкретних специфікацій, отриманих від споживачів;

стандарти, норми і  вимоги до якості;

результати інших процесів планування.

Для планування якості використовують такі методи та засоби:

аналіз прибутків і  витрат;

порівняння із зразком;

графіки потоків;

експерименти.

Програма забезпечення якості проекту, включають заходи щодо реалізації політики у сфері якості із зазначенням термінів виконання, відповідальних за виконання, критеріїв оцінки та бюджету. В цьому плані чи програмі відображається стратегія забезпечення якості здійснення проекту, яка визначається на початковій стадії його виконання.

Програма має передбачати  організаційну структуру, в межах  якої вона реалізовуватиметься, а також  чіткий розподіл відповідальності й  рівень повноважень окремих осіб, груп і організацій, які беруть участь у реалізації проекту, щодо вирішення проблеми якості. План якості може також включати технологічні карти окремих складних процесів та листки перевірки виконання конкретних процедур чи процесів.

Для забезпечення якості проекту потрібно мати:

план управління якістю;

результати контролю показників якості;

операційні визначення.

Щоб забезпечити якість, використовують такі методи:

методи та засоби планування якості (див. вище), які можуть також  використовуватися і для забезпечення якості;

аудит якості.

 

28.Контроль якості проекту.

Контроль якості включає  відслідковування конкретних результатів  за проектом для встановлення того, чи відповідають вони стандартам і  вимогам щодо якості, а також для  визначення шляхів усунення причин незадовільного виконання робіт. Контроль повинен здійснюватися упродовж усього часу виконання проекту. Результати виконання проекту включають результати як за продуктом проекту, так і за менеджментом проекту (такі показники, як виконання проекту за календарним планом і за бюджетом).

Контроль якості виконується службою якості (відділом якості, відділом контролю якості, відділом технічного контролю).