Лекции по "Управлінню проектами"

Сіткові графіки будуються  зліва направо графічним зображенням проектних робіт та означенням логічних зв’язків між ними. Залежно від способу зображення їх розрізняють два види сіткових графіків:

• стрілчасті;
• графіки передування

Першими у  сітковому плануванні почали застосовувати  саме стрілчасті графіки. Для них характерним є зображення роботи у вигляді стрілки (звідси й пішла назва цього графіка), а логічні зв’язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи.

Наприклад

Як бачимо з рис, подія 1 свідчить про те, що розпочалися роботи А і В, тобто вони є паралельними, подія 2 свідчить, що робота А закінчилася, а робота С розпочалася, тобто робота С виконується послідовно після роботи А, і так далі.

Графіки передування отримали свій розвиток із широким застосуванням програмного забезпечення і сьогодні потіснили стрілчасті графіки. В них, на відміну від попередніх, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки. Для наведеного вище прикладу графік передування матиме такий вигляд (рис. 6.2):

Ці обидва види графіків використовуються у сучасному програмному забезпеченні.

Етапи розробки графіків передування:

1. Визначення переліку й послідовності виконання робіт.
2. Графічна побудова сіткового графіка
3. Означення тривалості робіт.
4. Визначення ранніх термінів початку і закінчення проектних робіт шляхом «прямого проходження».
5. Визначення пізніх термінів початку і завершення робіт «зворотним проходженням».
6. Визначення критичного шляху і запасу часу по роботах.

 

28. Розрахунок  параметрів сіткового графіку.

Побудова й обчислення параметрів сіткового графіка здійснюється у декілька кроків:

1-й крок: Визначення переліку й послідовності виконання робіт (робоча структура проекту).

2-й крок: Графічна побудова сіткового графіка (креслення графіка із зображенням робіт і логічних зв’язків між ними).

3-й крок: Означення тривалості робіт.

4-й крок: Визначення ранніх термінів початку і закінчення проектних робіт шляхом “прямого проходження”. Ранній початок – найбільш ранній можливий термін початку роботи. Раннє закінчення – найбільш ранній можливий термін завершення роботи.

EF_i = ES_i + t_i – 1, ES_i+1 = EF_i + 1, де EF_i – ранній термін завершення і-ї роботи;

ES_i – ранній термін початку і-ї роботи;

t_i – тривалість і-ї роботи;

ES_i+1 – ранній початок роботи і + 1.

Правило: при проведенні обчислень ранніх термінів, якщо певна робота виконується після кількох попередніх, ранній термін початку цієї роботи визначається з огляду на найпізніший з ранніх термінів закінчення попередніх робіт.

5-й крок: Визначення пізніх термінів початку і завершення робіт “зворотним проходженням”. Пізній початок – найпізніший можливий термін початку роботи, після якого затримка вплине на строк завершення виконання усього проекту. Пізнє закінчення – найпізніший можливий термін завершення роботи.

Правило: якщо після певної роботи йдуть дві паралельні, то пізнє завершення цієї роботи визначається з огляду на найбільш ранній з пізніх початків наступних робіт.

6-й крок: Визначення критичного шляху і запасу часу по роботах.

Критичний шлях утворюється  послідовністю критичних робіт. Це найдовший з усіх існуючих у  проекті шляхів, який показує найменший  час, який потрібно, або повністю виконати усі роботи за проектом.

 

 

 

 

 

29. Види сіткових графіків та особливості їх побудови.

Сітковий графік – це графічне подання робіт проекту, який відбиває їх послідовність та взаємозв’язок. Види:

- стрілчасті – зображення роботи у вигляді стрілки, а логічні зв’язки між роботами встановлюються так званими подіями, які зображаються у вигляді кіл, що свідчать про початок і закінчення тієї чи іншої роботи;

- графіки передування – роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначаються логічні зв’язки.

Графіки передування домінують з таких причин:

1. Більш природним є зображення роботи у вигляді прямокутника.

2. Графіки передування  легше створювати, оскільки спочатку  можна зобразити всі прямокутники  – роботи, а потім означити  логічні зв’язки між ними. Це  неможливо за використання стрілчастих  графіків, де роботи позначаються вузлами початку і кінця, які зумовлюються логічними зв’язками.

3. Для графіків передування  легше створювати комп’ютерні  програми, які сьогодні використовують  або тільки графіки передування,  або обидва графіки – передування  і стрілчастий з алгоритмом переходу одного до другого.

4. Від графіків передування  простіше перейти до діаграм  Гантта, які є формою календарного  планування.

5. Побудова графіків  передування полегшується створенням WBS, оскільки спочатку визначаються  всі роботи, а потім встановлюються логічні зв’язки між ними.

6. Ці графіки уможливлюють  урахування часткового паралельного  виконання робіт.

30. Типи зв’язкові  між роботами проекту.

Залежно від  сутності проектів діаграми передування  дають змогу використовувати  такі типи зв’язку між роботами:

1) кінець —  початок (finish to start — F—S);

2) початок  — початок (start to start — S—S);

3) кінець —  кінець (finish to finish — F—F);

4) початок  — кінець (start to finish — S—F);

5) гамак (Hammock — H).

1) кінець —  початок (F—S) (рис. 6.11)

Це найпоширеніший тип зв’язку: робота В (наприклад, пробний запуск устаткування) не може розпочатися, поки не закінчиться робота А (монтаж устаткування). Якщо між роботами має бути перерва, то це вказується на графіку як лаг.

2) початок  — початок (S—S) (рис. 6.12)

Ця  схема демонструє зв’язок між  датами початку двох робіт. Такий  зв’язок використовується для скорочення термінів робіт перекриттям їх у  часі. Вони пов’язані у випадку  відстрочки початку роботи В. Наприклад, якщо робота А полягає у пофарбуванні підлоги у всіх кімнатах, а робота В — у монтажу меблів в одній із кімнат, то між початком першої і другої робіт повинно пройти чотири дні (з урахуванням часу на висихання підлоги у першій кімнаті).

3) кінець —  кінець (F—F) (рис. 6.13)

Зв’язок «кінець  — кінець»

Ця  схема демонструє зв’язок між  завершенням двох робіт. Робота В має завершитися через три дні після закінчення роботи А (наприклад, виготовлення і фарбування конструкції: не можна фарбувати, поки не виготовлено, а на пофарбування треба чотири дні).

4) початок  — кінець (S—F) (рис. 6.14)

Зв’язок «початок — кінець»

На цій  схемі відображено зв’язок між  початком А і кінцем В (щоб визначити сумарний термін виконання двох робіт). Наприклад, якщо автомобіль взяли напрокат на шість днів, то роботи з доставки у певний пункт і повернення мають бути закінчені у ці строки. Така залежність трапляється рідко.

5) гамак (Н)

Зв’язок «гамак»

Цей тип зв’язку  використовується, аби поєднати кілька видів діяльності в одну, і застосовується для контролю по ключових точках (кінець етапу, а не окремі роботи). Наприклад, якщо в рамках виконання консультаційного проекту є етап виїзду на підприємство, який складається з робочої наради (робота А), зустрічей із фахівцями (робота В) і підсумкової для цього етапу зустрічі з керівництвом (робота С), то керівник проекту може розглядати його як одну роботу

31. Оптимізація  критичного шляху проекту.

Визначення за допомогою  сіткових графіків критичного шляху і тривалості виконання робіт інколи показує, що обчислені терміни перевищують планові завдання. Виникає потреба скорочення окремих робіт для забезпечення запланованого строку виконання проект. Ця процедура називається оптимізацією сіткового графіка.

Методи скорочення тривалості робіт:

1) перерозподіл ресурсів  від некритичних до критичних  робіт в межах запасу часу;

2) зміна логічних зв’язків: замість послідовних – паралельні;

3) нове обчислення  тривалості робіт критичного шляху;

4) зміна режиму роботи, проте потрібно враховувати зниження продуктивності праці й збільшення затрат на оплату праці;

5) якщо внутрішні ресурси  перевантажені, - використання субпідрядників;

6) зміна засобів транспортування  матеріалів: замість залізниці або  кораблів – літаки;

7) технічні зміни, які  скорочують тривалість виконання  роботи і спрощують її зміст;

8) матеріальне стимулювання  – премії за скорочення тривалості робіт;

9) підвищення рівня  кваліфікації, яке підвищує ефективність  праці;

10) поліпшення умов  праці і мотивації;

11) якщо головні критерії  – час і затрати, то скорочуються  обсяги робіт.

 

32. Шляхи скорочення  тривалості виконання проекту. 

Алгоритм скорочення тривалості робіт за проектом:

1. Визначити критичний  шлях.

2. Визначити роботи  в межах критичного шляху, які потрібно скоротити.

3. Визначити пріоритетність  скорочення робіт: а) роботи  з найменшими витратами на  скорочення на один день; б)  роботи, які найлегше скоротити; в) роботи, скорочення яких найефективніше вплине на тривалість виконання проекту.

4. Скоротити роботи  на один день і подивитися, чи не утворився новий критичний шлях.

33. Оцінка тривалості робіт. PERT-оцінка

Оцінка тривалості робіт  включає визначення кількості робочих  періодів, яка ймовірніше за все  знадобиться для завершення будь-якої певної роботи. Особа чи група осіб з команди проекту, яка найкраще обізнана з конкретною роботою, що має бути виконана, повинна дати таку оцінку або принаймні підтвердити вже існуючу.

Оцінка кількості робочих  періодів, необхідних для завершення роботи, часто вимагає також обліку й усього часу, що минув. Тривалість більшості робіт великою мірою залежить від ресурсів, призначених для їх виконання. Мережеве планування та управління (МПУ) –специфічний метод планування та управління проектами шляхом застосування мережевих графіків. Система МПУ дозволяє: формувати календарний план виконання комплексу робіт; мобілізувати часові, трудові, матеріальні та грошові ресурси; управляти комплексом робіт за принципом "провідної ланки" із прогнозуванням та попередженням можливих зривів у ході робіт; підвищити ефективність управління шляхом чіткого поділу відповідальності між керівниками різних рівнів та виконавцями.Метод оцінки та аналізу програми (PERT) – це метод сітьового аналізу, що орієнтований на події і використовується для оцінки тривалості проекту при високій мірі невизниченості з оцінками тривалості окремих робіт. PERT застосовує метод критичного шляху для зваженої оцінки середнього значення тривалості, він дозволяє приблизно оцінювати можливий час завершення робіт і рекомендується для аналізу проектів з суттєвим ризиком. Процес сітьового планування передбачає, що вся діяльність буде описана у вигляді комплексу робіт, для цього необхідно визначити:· список робіт;· основні параметри робіт;· визначення взаємозалежностей між роботами.Особливість методу PERT полягає в можливості врахування ймовірностного характеру тривалості всіх чи декількох робіт при розрахунку часових параметрів на мережевій моделі. Він дозволяє визначати ймовірність завершення проекту за заданий період часу і в заданий термін.Замість однієї детермінованої величини тривалості для робіт проекту задаються (як правило експертним шляхом ) три оцінки тривалості : оптимістична ;песимістична ;найвірогідніша .Оптимістична оцінка - тривалість роботи в найсприятливіших умовах.Песимістична оцінка - тривалість роботи при несприятливому збігу обставин. Найвірогідніша оцінка - тривалість роботи за умови, що не виникне ніяких несподіваних труднощів. Далі ймовірністна мережева модель перетворюється в детерміновану шляхом заміни трьох оцінок тривалості кожної з робіт однією величиною, що називається очікуваною тривалістю:

 

34. Процедура визначення і планування потреби у ресурсах

1. Таким чином, планування ресурсів передбачає такі кроки:
2. Оцінка потреби у ресурсах.
3. Складання таблиці потреб у ресурсах по роботах.
4. Складання таблиці наявності ресурсів.
5. Побудова ресурсної гістограми.
6. Зіставлення потреби і наявності ресурсів, визначення їх нестачі або надлишків.
7. Складання нового плану за допомогою прогнозу «що… якщо…».
8. Згладжування ресурсних гістограм зміщенням робіт у межах запасу часу.
9. За необхідності використання прийомів планування в умовах обмежених ресурсів або обмеженого часу.
10. Перепланування календарного плану.
11. Контроль і побудова нових ресурсних планів і гістограм.

35. Основні види ресурсів, які виділяють в управлінні проектами.

Під ресурсами в проекті  розуміють робочу силу, техніку (машини, устаткування), матеріали і грошові  кошти. Це різноманітні товари, необхідні для виконання робіт, що є обов’язковою умовою здійснення будь-якого проекту. На жаль, дуже часто при здійсненні проектів власними силами підприємства не планують належним чином і не наділяють проектну команду необхідними ресурсами, що потім призводить до негативних наслідків — невиконання основних цілей проекту щодо часу, якості, обсягів.

Тому дуже важливим для  менеджера у цій сфері є  оцінка і складання плану потреб у pecypcax, термінів їх отримання й забезпечення повного та ефективного використання. Він має вирішити проблему виконання  робіт за проектом з необхідним рівнем якості, витрачаючи мінімально можливі час, ресурси і кошти.

Одне із важливих питань — як пов’язати календарне планування робіт із плануванням потреб у ресурсах. Як правило, основна проблема полягає у відповідності наявної і необхідної робочої сили, оскільки інші види ресурсів легше забезпечити на необхідному рівні. Ідеальна ситуація — коли потреби в ресурсах збігаються з їх наявністю. На жаль, в управлінні проектами це трапляється дуже рідко, тому потрібно шукати компроміс.

 

36. Особливості  побудови ресурсних гістограм.

Після визначення ресурсів, координації плану, необхідно зіставити  їх з наявними ресурсами п-ва, при  цьому взяти до уваги:

1) нормальну продуктивність  праці;