Лекции по "Управлінню проектами"

Лідер) повинен сприяти задоволенню потреб завдань (визначати та досягати ме- 
ти); потреб команди (будувати і координувати діяльність команди); індивідуальних потреб

Потреби завдань: команда повинна виконати проект, і менеджер має вести її до цієї мети, спрямовувати на виконання передбачених проектом робіт.

Потреби команди: команду необхідно згуртувати, щоб  вона працювала як одне ціле, а не як окремі частини, тоді результати будуть набагато кращими. Конфлікти і непорозуміння, які обов’язково виникають, мають ефективно вирішуватися.

Індивідуальні потреби. Лідер має роз’яснити кожному  його роль у виконанні проекту, домагатися від кожного розуміння того, як він виконує свої завдання, яким він бачить свій потенціал, сприяючи таким чином розвиткові членів своєї команди.

Якщо менеджер зосередиться тільки на завданні, віддача  команди може бути меншою за її потенціал. Якщо лідер спрямовує всю свою діяльність на створення команди, за ним може закріпитися слава, що він ніколи не виконує проект вчасно.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Основні вимоги до потенційного керівника проекту

Виділяють три  основних критерії, яким має відповідати  ефективний менеджер проекту:

• риси лідерства;
• використання різних стилів лідерства;
• використання ситуативного підходу: свій стиль пристосовувати до обставин.

Риси, найважливіші для менеджерів проектів:

1. здатність вирішувати проблеми, орієнтація на результат;
2. енергійність, ініціативність, відповідальність;
3. впевненість у собі;
4. перспективність, стратегічне мислення;
5. комунікабельність;
6. уміння вести переговори.

 

12. Відмінність між керівником і функціональним менеджером

Менеджер проекту — особа, якій делеговано повноваження щодо управління роботами за проектом: планування, контроль, координацію роботи учасників проекту.

Функціональний підрозділ  – це група, де зосереджені фахівці  однієї професії, спеціальності, функцій, які разом працюють над якимось  завданням або етапом проекту. Функціональний менеджер – це особа, яка делегована повноваженнями  щодо управліня  роботами лише за певним функціональним підрозділом, який їй підпорядковується. Отже, керівник управляє всим проектом, а функціональний менеджер лише певним підрозділом. Керівник здійснює контроль за роботою функ менеджера

 

13. Ознаки ефективної проектної команди

Команда проекту  — це певна чисельність людей, які працюють разом для досягнення спільної мети. Вони безпосередньо  працюють над здійсненням проекту  і підпорядковані керівникові (менеджеру) проекту.

Команда проекту  створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається.

Сформувавши команду, менеджер проекту повинен  підтримувати ефективність її роботи на заданому рівні. Оцінка ефективності діяльності команди здійснюється за такими показниками:

• чітке розуміння цілі та спрямованість на кінцевий результат;
• чіткий розподіл функцій і відповідальності;
• наявність плану розвитку команди;
• командна солідарність;
• взаєморозуміння і безконфліктність;
• відвідуваність робочих зборів та активність участі у вирішенні проблем.

Команда досягає  успіху, якщо:

1. її лідер має адекватний стиль управління з погляду ефективності реалізації проекту, а також з точки зору членів команди;
2. хоча б один із членів команди генерує інноваційні ідеї як шлях вирішення проблем;
3. до складу команди входять люди з великими розумовими здібностями;
4. команду створюють різні індивідуальності, що дає їй можливість витримувати баланс.

Іншими словами, команда має бути творчою і  гнучкою.

Причини невдач команд:

1. невідповідні розумові здібності (тому, як правило, компанії добирають людей з вищою освітою);
2. невідпрацьована система добору кадрів (якщо фірма хоче підвищити ефективність своєї діяльності, добирає нових людей, але при цьому не збільшує їм платню, — результату не буде).

14. Основні  ролі, які реаліз в команді проекту.

Команда проекту –  це певна чисельність людей, які  працюють разом для досягнення спільної мети.

Кількісний склад команди  визначається такими чинниками:

1) чисельність людей,  потрібних для виконання проекту;

2) особливостями технічних  експертиз, що їх потребує проект;

3) кількістю, оптимальною  з погляду конфліктності.

Сформувавши команду, менеджер проекту повинен підтримувати ефективність її роботи на заданому рівні. Оцінка ефективності діяльності команди здійснюється за такими показниками:

- чітке розуміння цілі та спрямованість на кінцевий результат;

- чіткий розподіл функцій  і відповідальності;

- наявність плану розвитку  команди;

- командна солідарність;

- взаєморозуміння і  безконфліктність;

- відвідуваність робочих  зборів та активність участі у вирішенні проблем.

Команда досягає успіху, якщо:

1) її лідер має адекватний  стиль управління з погляду  ефективності реалізації проекту,  а також з точки зору членів  команди;

2) хоча б один із  членів команди генерує інноваційні  ідеї як шлях вирішення проблем;

3) до складу команди  входять люди з великими розумовими  здібностями;

4) команду створюють  різні індивідуальності, що дає  їй можливість витримувати баланс.

Команда має бути творчою  і гнучкою.

Причини невдач команд:

1) невідповідні розумові  здібності;

2) невідпрацьована система добору кадрів.

 

15. Формування ефективної команди проекту

 Команда проекту  – це певна чисельність людей,  які працюють разом для досягнення  спільної мети.

Команда проекту створюється  на період реалізації проекту і після  його завершення розпускається.

Робота у команді  може поєднувати людей таким чином, що вони підвищать продуктивність своєї  праці, не втрачаючи своєї індивідуальності. Командна робота має синергічний  ефект, коли опрацьовуються різні пропозиції, надається конструктивна допомога одним членам команди з боку інших, що сприяє досягненню більш високих результатів.

Складність і комплексність  завдань з управління реалізацією  проектів вимагає високої технічної  компетентності, володіння великими обсягами економічних, правових, управлінських знань, тому створення професійної проектної команди – це необхідна умова ефективної роботи над проектом. Для команди проекту необхідною є наявність у її членів комбінації взаємодоповнюючих навичок трьох категорій:

- професійні навички;

- навички вирішення проблем і прийняття рішень;

- навички між особистісного  спілкування.

Етапи формування команди:

1) Формування.

2) Період спрацьовуваності  учасників.

3) Період нормального  функціонування (у кожного своя  роль і своє місце).

4) Реорганізація (через зміну обсягів і видів робіт, залучення тимчасових експертів).

5) Розформування (після  завершення робіт).

 

16. Мотивація  учасників проектної діяльності.

Мотивація – це стимулювання людини чи групи людей до активізації  діяльності для досягнення цілей  організації (проекту). 

Мотиваційні теорії:

- змістовні теорії;

- процесуальні теорії.

Для посилення мотивації  членів команди і подолання складнощів реалізації проекту використовують слідуючи чинники:

- призначення;

- саморозвиток;

- участь у прибутках;

- просування;

- професійне визначення.

Рекомендації щодо мотивацій:

1. Необхідно дати зрозуміти  людям важливість їхньої персони.

2. Необхідно роз’яснити  підлеглим, що відбувається і  який внесок вони можуть зробити  в спільну справу.

3. Необхідно обов’язково  інформувати про те, який ефект мали дії людей, як вони вплинули на стан компанії в цілому. вони мають відчувати власне зростання зі зростанням своєї організації.

4. Люди повинні прагнути  відчувати себе членами команди,  їм приємно спілкуватися, обговорювати  робочі проблеми у неформальній обстановці, клубах.

5. Люди повинні пишатися  своєю організацією.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

17. Критерії SMART, яким повинна відповідати мета.

Критерії SMART - критерії правильної постановки мети (Specific - конкретні Measurable -вимірювані Achievble - досяжні Relevant- співвідносні з можливостями Timed - обмежені за часом). SMART – техніка постановки цілей з врахуванням п'яти важливих характеристик цілей – специфічності, вимірності, досяжності, релевантності, відстежуваності в часі. Конкретність мети – критерій SMART-цілей, задаючий мету з чітко сформульованим об'єктом, суб'єктом, місцем розташування і іншими неконтекстними характеристиками. Вимірюваність мети – критерій SMART-цілей, що визначає принципи оцінки міри досягнення мети.Досяжність мети – критерій SMART-цілей, що враховує  реальну і психологічну можливість суб'єкта досягти об'єкту (цілі).Релевантність мети – критерій SMART-цілей, що враховує, що її досягнення пов'язане перш за все з діями суб'єкта.Тимчасові характеристики мети – визначені в часі терміни виконання цілей (завдань).Зворотній зв'язок при постановці мети – інформація, що надається співробітникові в процесі досягнення цілей про міру їх досягнення.Відстежувана мета – критерій SMART-цілі, що враховує можливість відстежування виконання завдання.Спонукаюча мета – розумно завищена мета, що вимагає від співробітника додаткових зусиль для її досягнення.

 

18. Проектна  організаційна структура.

З погляду менеджера  проекту це найбільш приваблива форма  організаційної структури. Виконавці визначені, групи сформовані й повністю закріплені за проектом на весь його життєвий цикл, тобто на час виконання проекту вони втрачають зв’язок зі своєю материнською організацією або підрозділом і повністю підпорядковуються менеджеру проекту, який має всю повноту влади.Цим встановлюється окремий цілеспрямований підрозділ компанії для виконання проекту зі своїми функціональними службами. У проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв’язку з іншими компаніями, залученими до виконання проекту. Це означає, що у проектах із залученням багатьох компаній проектна команда може існувати тільки у межах кожної окремої компанії і, отже, формувати тільки частину всієї проектної організації.

Перевагами  проектної команди є:легка організація планування і контролю;тісний взаємозв’язок і взаємодія виконавців;високий рівень відповідальності;краще організована групова робота;легше управління конфліктами.

Недоліки:менш ефективне використання обмежених ресурсів компанії ;можливість використання тільки у великих проектах; неможливість використання під час виконання компанією декількох проектів тривалий час. Для подолання цих недоліків дуже важливо правильно розподілити ресурси між проектами, які використовуються водночас.

 

 

19. Проект у  функціонально організованій структурі.

Зі зростанням розмірів проекту із працівників функціональних підрозділів формуються функціональні  групи зі своїм власним менеджером групи. Таким чином розвивається внутрішня функціоналізація. Проте  ця організаційна структура дає  змогу уникнути деяких проблем, притаманних функціональній системі, оскільки існує менеджер проекту. Він з’єднує групу, спрямовує її на ефективну роботу, сприяє руйнуванню міжфункціональних бар’єрів.

Таку дворівневу організаційну  структуру називають функціональною. При її використанні, як і для малих організаційних одиниць, забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації залучених фахівців, імовірність конфліктів — низька, але управляти такою командою складніше, ніж у малих групах.

При виконанні великих проектів, так само як і середніх, має місце тенденція використання функціональної структури.Проте зі зростанням чисельності людей, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи. Вони можуть належати різним компаніям і формувати зовнішню організаційну структуру, а всередині це є традиційна функціональна структура. Тому їй притаманні недоліки: менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, зростає можливість конфліктів, тому зі зростанням розмірів проекту використання цієї структури стає неефективним.Вирішити цю проблему можна шляхом доповнення, підсилення функціональної структури матричною організацією.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

20. Матрична  організаційна структура.

Цю форму спочатку використовували саме в проектній діяльності, а потім вона набула поширення і у загальному менеджменті завдяки своїй гнучкості й можливості відповідати складним організаційним вимогам.

Існують такі види матричної організаційної структури:

1. функціональна;
2. балансова;
3. проектна;
4. контрактна.