Лекции по "Управлінню проектами"

2) існуючі зобов’язання  стосовно інших проектів;

3) очікуваний рівень  невиходів працюючих;

4) збільшення обсягів  ресурсів (позаурочні години, використання  субпідрядників, зміна режиму роботи  за проектом.

Ці шляхи вимагають  більших затрат, що потрібно врахувати  під час оцінки.

Гістограма потреби  у ресурсах подібна до стовпчикових діаграм, де по горизонтальній осі вказуються календарні терміни, по вертикальній – щоденна кількість необхідних для виконання усіх робіт ресурсів по кожній професії окремо. Вона дуже широко застосовується у плануванні проектів, оскільки є наочною, її легко зрозуміти і поєднати з іншими аспектами планування.

Для побудови треба:

- календарний графік  для ранніх строків;

- прогнози потреби  у ресурсах у розрізі робіт.

Згладжування ресурсних  гістограм має на меті поліпшити  завантаження ресурсів зсуненням календарних строків виконання робіт у межах запасу часу.

Перший крок – обрати ресурс, який підлягає згладжуванню, оскільки водночас неможливо змінити більше ніж один ресурс.

При цьому треба звернути увагу на:

- ресурс, який найбільш  перевантажений;

- ресурс, який найбільше використовується у проекті;

- найменш гнучкий ресурс;

- ресурс, який потребує  найбільших витрат по найму.

Після згладжування гістограми відповідного ресурсу необхідно  перепланувати календарний план робіт і потребу в ресурсі

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

37. Структура витрат проекту методи їх планування.

Види проектних витрат:

за методом віднесення на проектні роботи:

- прямі, безпосередньо  пов’язані зі здійсненням проекту;

- непрямі (накладні) витрати,  які не можна віднести прямо  за роботу або проект;

за залежністю від обсягів проектних робіт:

- постійні витрати,  що не залежить від обсягу  робіт;

- змінні, які залежать  від обсягу робіт.

Структура витрат:

- трудові затрати;

- матеріальні затрати;

- вартість устаткування: закупівля, оренда (прокат), лізинг;

- затрати на утримання  й експлуатацію устаткування  і приміщень;

- субконтракти;

- затрати на управління;

- накладні та управлінські  затрати;

- виплати і податки.

Складання кошторисів на роботи – це процес планування по відповідних статтях усіх витрат, що виникають під час виконання проекту.

Статті кошторису:

1. Сировина, матеріали,  комплектуючі, напівфабрикати.

2. Пальне та електроенергія.

3. Основна та додаткова  з/п.

4. Відрахування на  соціальні потреби.

5, Амортизація.

6. Інші видатки.

Головні методи обчислення витрат:

1) Методи покрокового  обчислення.

2) Експоненціальний метод.

3) Параметричні методи.

4) Оцінка за співвідношенням  компонентів.

Проектні витрати змінюватимуться  з часом через вплив інфляції. Тому поточний проект можна порівнювати  з проектом, роботи за яким завершені кілька років тому, тільки за допомогою спеціальних індексів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38. Системи  контролю проекту

Вимоги до здійснення процесів контролю виробляються до початку  реалізації проекту за участю зацікавлених сторін і визначають склад інформації, що аналізується, структуру звітів і відповідальність за їх подання, порядок прийняття рішень. Створення ефективної системи контролю проекту передбачає: 
- ретельне планування всіх проектних робіт, виконання яких необхідне для завершення проекту. 
- точну оцінку часу, ресурсів та витрат. 
- облік порядку виконання робіт у розрізі часу, ресурсів та витрат. 
- постійну переоцінку часу та витрат, необхідних для виконання частини робіт, що залишилися. 
- багатократне порівняння фактичного виконання та витрат згідно з календарним планом та бюджетом.

Для того щоб ці умови були реалізовані, система контролю має будуватися на таких принципах. 
1. Наявність конкретних планів. Неможливо запровадити якісний контроль щодо планів, які складені неналежним чином. Плани мають бути змістовними, чітко структурованими, фіксованими. Тому передусім треба забезпечити якість планування відповідно до вимог, які були розглянуті в главі 6 цього курсу. 
2. Наявність інформативної системи звітності. Звіти мають висвітлювати стан проекту відносно первісних планів на основі єдиних критеріїв. Для цього потрібно визначити прості процедури підготовки та отримання звітів. Для кожного виду звітів потрібно чітко встановити відповідні терміни подання. Результати звітів необхідно обговорювати на нарадах. 
3. Наявність ефективної системи аналізу фактичних показників і тенденцій. У результаті аналізу зібраних даних керівництво проекту має визначитися, чи відповідає наявна ситуація запланованій, і якщо ні, то визначити причини відхилень та оцінити їх наслідки для дотримання параметрів реалізації проекту. Оцінка наслідків передбачає прогнози щодо дотримання термінів виконання проектів та бюджету, змісту наступних робіт та можливої якості їх результатів. 
4. Наявність ефективної системи реагування. Завершальним кроком процесу контролю є дії, які реалізуються на основі управлінських рішень і спрямовані на запобігання негативному впливу відхилень на кінцеві результати проекту. В деяких випадках такі дії можуть призвести до перегляду планових завдань. Саме це не є проблемою. Головне, щоб перегляд плану був своєчасним і відповідав реальним умовам його виконання.

Процеси контролю проекту поділяються  на основні й допоміжні і враховують: 
загальний контроль за змінами — координацію змін за проектом у цілому; 
ведення звітності за проектом — збирання та надання звітної інформації щодо ходу реалізації проекту, враховуючи прогноз наслідків відхилень; 
контроль змін змісту; 
контроль розкладу — контроль змін у календарному плані проекту; 
контроль витрат — відстежування відхилень від планових витрат ресурсів і виконання бюджету проекту; 
контроль якості — відстежування конкретних результатів проектних робіт для визначення їх відповідності встановленим плановим нормам та прийняття необхідних рішень, спрямованих на усування чинників, які призводять до порушення характеристик якості; 
контроль ризику — реагування на зміни рівня ризику в ході реалізації проекту. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

39. Сутність  методу скоригованого бюджету.

Метод скоригованого  бюджету базується на обчисленні планового, скоригованого і фактичного бюджетів виконання проекту. Скоригований бюджет – це планові витрати, що їх обчислено на фактично виконаний  на певну дату обсяг робіт.

Розглянемо на прикладі: за планом за 1-й тиждень проектна команда мала виконати 80% обсягів певної роботи, яка коштує 800 грн. Фактично було зроблено 70% цієї роботи і витрачено при цьому 680 грн.

Бюджет за 1-й тиждень складав:

- С_пл(плановий бюджет на певну дату) = 640 грн. (С_пл = С_^ппл(плановий бюджет на весь проект) х Q_пл (запланований обсяг на певну дату,%).

- С_ф (фактичний бюджет на певну дату) = 680 грн.

- С_ск (скоригований бюджет на певну дату) = 560 грн. (С_ск = С_^ппл х Q_ф (фактичний обсяг виконаних робіт на певну дату, %).

Бюджет проекту = 2400 грн, термін виконання – 4 тижні.

Оцінюємо хід виконання  проекту стосовно бюджету за допомогою  коефіцієнту по витратах:

К_в= С_ск / С_ф = 560 / 680 = 0,824.

Тобто з кожної реально  витраченої гривні за планом члени команди мали витратити лише 0,824 грн. Якщо такі тенденції збережуться і надалі, то за прогнозом вартість усього проекту становитиме:

С_^прогн = 2400 / 0,824 = 2913.

Як бачимо, перевище бюджету  проекту може становити 513 грн.

Оцінка своєчасності виконання проекту ведеться за відповідним коефіцієнтом:

К_t = С_ск / С_пл = 560 / 640 = 0,875.

Знайдений рівень свідчить про наявність відставання у  проектних термінах, яке може призвести  до того, що виконання всього проекту  затягнеться і за прогнозом вимагатиме 4,8 тижня:

Т_^прогн = 4 / 0,875 = 4,8 тижня.

 

40. Звітування  і контроль за змінам

Зміни в обсягах проекту  – одна з найголовніших причин зростання вартості проекту і  збільшення часу його виконання. Вплив  змін на виконання проекту:

- підвищують затрати;

- спричиняються до  затримки виконання проекту;

- знижують продуктивність  праці виконавців робіт;

- погіршують стосунки  між членами команди.

Може бути зруйнована система контролю, якщо планові показники  не будуть не будуть скориговані з  урахуванням змін.

Для контролю за змінами  і послаблення конфліктів усередині  та між компаніями потрібно домагатися того, щоб:

1) вище керівництво  підтримувало менеджерів проекту  у забороні бажаних, але необов’язкових  змін;

2) менеджери проекту  чітко визначили початкову конструкцію та обсяги робіт за проектом;

3) на певній стадії  проекту припинялися будь-які  зміни, тобто “заморожувався”  проект. Що раніше це відбудеться,  то меншими будуть витрати  і часові наслідки внесення  змін.

Система контролю за змінами  вирішує такі завдання:

- визначає зміни відносно  початкового обсягу;

- прогнозує витрати,  час і вплив цих змін на  інші роботи;

- фіксує інформацію  щодо їх запровадження;

- інформує про них  вище керівництво;

- запроваджує систему  вирішення суперечностей з мінімальними конфліктами.

Для створення системи  контролю за змінами треба зробити  такі кроки:

1) Встановити початковий  обсяг, специфікацію, параметри,  визначити графік виконання проекту.

2) Визначити зміни  стосовно до початкових показників, повідомляти про них тих, кого це стосується, й оцінювати їхні наслідки.

3) Аналізувати, приймати  або відхиляти ці зміни.

4) Запроваджувати ці  зміни.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

41. Процедури  при завершенні проекту

Проект чи фаза, після  якої або проект досягає своїх  цілей, або уривається з якихось причин, вимагає закриття. Адміністративне закриття складається з перевірки і документування результатів проекту з метою формалізації приймання продукту проекту інвестором, клієнтом або споживачем. Адміністративне закриття включає багато записів проекту, що відображають фінальне описання проекту, аналіз успішності й ефективності проекту, а також архівацію цієї Інформації для майбутнього використання.

Роботи з адміністративного  закриття не повинні тривати до завершення проекту. Кожна фаза проекту має бути вчасно і правильно закрита, для того щоб переконатися, що важливу й корисну інформацію не загублено.

Вхідні дані для адміністративного  закриття проекту 

1 Документація з контролю  виконання. Уся розроблена документація  стосовно зберігання й аналізу результатів виконання проекту, включаючи планові документи, які створюють основу для контролю виконання, має бути доступною для перегляду під час адміністративного закриття.

2 Документація на продукт  проекту. Документи, розроблені  для описання продукту проекту (плани, специфікації, технічна документація, креслення, електронні файли і т. Ін, - термінологія змінюється залежно від прикладної сфери), також мають бути доступними для перегляду під час адміністративного закриття.

Результати адміністративного закриття

1 Архів Проекту. Вся  безліч Індексованих записів  по проекту має бути підготовлена  для передачі до архіву відповідними  особами. Будь-які проектно-орієнтовані  або програмно-залежні бази даних  мають бути скориговані. Якщо  проекти виконуються за контрактом або включають значні закупівлі, особлива увага має бути приділена зберіганню записів стосовно фінансів.

2 Формальне приймання.  Має бути підготовлена документація, за якою клієнт або спонсор  прийматиме продукт по проекту  (чи фази проекту).

З Засвоєні уроки. – документування випадків відхилень, коригуючих дій  та інших типів уроків в такий  спосіб, щоб вони стали частиною бази даних як по цьому так і  по інших проектах, що виконуються  в даній організації.

 

42. Інформаційний і проектний офіс

Жоден бізнес-процес компанії не буде працездатним без структури, що його підтримує. Проектний офіс – це створена організаційна одиниця компанії, котра відповідає за підтримку та розвиток системи управління проектами.

Завдання проектного офісу можуть варіюватись залежно від ступеня зрілості компанії в проектному управлінні. Нижче перераховані основні функції:

·          навчання персоналу;

·          розробка методології управління проектами  та її розвиток;

·          адміністрування Інформаційної  Системи Управління Проектами;

·          накопичення і збереження інформації про проекти;

·          управління портфелем проектів;

·          управління ресурсами компанії;