Лекции по "Управлінню проектами"

Функціональна матриця. Проектний менеджер з обмеженою  владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні  підрозділи. Функціональні менеджери  мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах проекту.

Балансова матриця. За такої  матриці проектний менеджер однаковою  мірою поділяє владу і відповідальність за виконання проекту з функціональними  менеджерами.Ця організаційна структура  використовується як для внутрішньофірмових, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато компаній. Тому в одному проекті може існувати декілька окремих груп — для клієнтів, власників, консультантів, підрядчиків, субпідрядників, головних постачальників.

Проектна матриця. При  використанні цієї організаційної структури (рис. 4.4) проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдань. Функціональні менеджери за необхідності добирають персонал і провадять технічну експертизу. Цей вид наближається до проектної команди, або дивізіональної форми організації, саме проектній матриці — а не функціональній — віддають перевагу проектні менеджери. Більш за все вона прийнятна у проектно-орієнтованих фірмах, де головним видом діяльності є виконання проектів і де проектні менеджери визнаються як лінійні керівники.

 

21. Ініціювання  проекту.

Ініціація починається  від появи ідеї проекту і триває до прийняття рішення про участь або неучасть компанії в цьому  проекті.Ініціація (старт) проекту проходить через наступні стадії:  
визначення проблеми, яку необхідно вирішити, або можливості, реалізація якої дасть компанії перевагу на ринку; позначення вимірюваного очікуваного результату проекту; аналіз досяжності цілей проекту; прийняття рішення про старт / скасування проекту; визначення пріоритетності проекту; призначення менеджера проекту; фіксація точки старту проекту.

Методи ініціації бувають  наступні: Дискурсивні: логічні Інтуїтивні: мозкова атака, запис ідей, творча конфронтація структуризація проблеми, ідея, задум.   При індивідуальному підході існує небезпека одностороннього розгляду напрямки задуму. У групової роботи виникає широкий спектр варіантів ідей або задумів.   Ініціатором проекту є автор або власник головної ідеї проекту, його попереднього обгрунтування та пропозиції по здійсненню. В якості ініціатора може виступати практично будь-який з майбутніх учасників проекту, але в кінцевому рахунку ділова ініціатива по здійсненню проекту повинна виходити від замовника, який, у першу чергу зацікавлений в його здійсненні та досягненні результатів. Чітка і відповідальна ініціація проектів дозволить компаніям сконцентрувати свої зусилля на проектах, найбільш повно відповідають цілям поточної діяльності та розвитку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

22. Стратегія  реалізації проекту. 

Конкретна реалізація стратегічного  проекту вимагає довгострокових і короткострокових проектів, програм, політики, правил.реалізація стратегічного  проекту, повинна передбачати рішення  наступних проблем:   Розробку тактики реалізації;Вироблення певної політики; Розробку процедури;Визначення правил для вирішення конкретних ситуацій; 
 Формування бюджету; Процедуру управління по цілям.

Реалізація стратегічного  проекту багато в чому залежить від  розроблених цілей і надає необмежену свободу дій у вирішенні поставлених завдань, в залежності від прийнятих на «озброєння» тактики, політики, процедури і правил. Звідси випливає, що розробка стратегії реалізації передбачає розробку політики, яка узгоджується із загальною стратегією і є її складовою частиною (короткострокова стратегія). Політика являє собою систему керівництва з прийняття рішень для досягнення поставлених перед організацією завдань і цілей, які формуються (розробляються) після розробки довгострокових та інших видів проектів.  
Вона формується, як правило, на тривалу перспективу. Політика, як би детально вона не була розроблена, не може охопити всю гаму питань з реалізації намічених цілей. Тому менеджери верхнього рівня управління розробляють методичні та практичні підходи (процедури) за рішенням конкретно що виникають ситуацій з метою запобігання небажаних тенденцій в процесі управління. За своєю суттю процедура являє собою запрограмоване рішення з урахуванням досвіду вирішення завдань в минулому. Процедура - це послідовність дій у конкретній ситуації.  
Правило проектування - це відповідність питання і відповіді. Реалізація стратегічного проекту спонукає  не тільки розробляти тактику, політику, процедури, але й певні правила гри, так як вони дозволяють вирішувати питання в строго певній ситуації і відрізняються від процедур своєю спрямованістю та обмеженнями по відношенню до керівників середнього і нижчого рівнів управління проектом.При реалізації процедур, правил та проектних завдань виникають певні суперечності, а в окремих випадках обмеження дій працівників призводить до небажаних наслідків. Управління реалізацією стратегічного проекту - це організація чіткої системи контролю за ходом його виконання. Серед безлічі методів, можна виділити два головних: проектування по цілям і бюджети. Виконання стратегічного проекту спонукає менеджерів розробляти ефективні методи розподілу наявних ресурсів в залежності від поставлених цілей. Для конкретизації наявних ресурсів необхідно розробляти (проектувати) бюджетів. Бюджет являє собою інструмент розподілу ресурсів у кількісному та якісному аспектах для досягнення поставлених цілей, який формується у вигляді окремого документа. Бюджет та інші його розробки повинні здійснюватися в чотири етапи:   регулювання цілей підприємства з урахуванням прогнозованого обсягу діяльності;  
 розробка оперативних кошторисів в залежності від кінцевих термінів реалізації;   
 перевірка і аналіз проекту і пропозицій по бюджету, розподіл бюджету по структурним підрозділам; розробка бюджету в цілому з постатейним урахуванням наявності ресурсів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

23. Правила  та основні етапи структуризації  проекту.

Структуризація проекту  — це:один із інструментів організації  проекту, який передбачає визначення кола робіт, що їх необхідно виконати, відповідальних за ці роботи; виконання основних кроків для створення організації проекту, розподіл основних завдань між виконавцями, встановлення комунікаційних зв’язків; основа створення системи управління проектом через запровадження схеми тотальної інтеграції; структуризації і кодування, які використовуються для того, щоб інтегрувати виконувані роботи й організацію проекту; встановлення ієрархії планів і звітів у розрізі проекту та організаційних підрозділів. інструмент для управління персоналом проекту, де кожний менеджер проекту, організаційного елементу (підрозділу), групи має свої відмінні цілі, завдання стосовно календарного плану, ресурсів, витрат; кожний з них має свою інформацію, звітність про виконання; бере участь у встановленні цих завдань і планів; Зараз спостерігаються два основних підходи при застосуванні цього методу:

• створення тільки WBS (тобто структуризація проводиться в одному розрізі);
• створення WBS і OBS (структуризація здійснюється у двох розрізах — проект і організаційні підрозділи).

Основні етапи розробки WBS:

• визначення ступеня деталізації проектних робіт (так, щоб вони піддавались оцінці);
• визначення кількості рівнів (як правило три-чотири, для сучасних компаній — чотири оптимально);
• розробка структури кожного рівня (формуються горизонтальні рівні);
• підготовка опису елементів WBS (стисла назва кожної складової WBS);
• формування системи кодування (кодуються всі блоки);
• проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник).

ОBS будується аналогічно робочій структурі, а саме:

• на першому рівні відображається організаційна структура як єдиний елемент;
• на другому і нижчих рівнях триває поділ структури на основні організаційні елементи.

 

 

24. Можливі  помилки структуризації проекту.

Структура розподілу (декомпозиція) робіт (Work Breakdown Structure – WBS) – ієрархічна структура розподілу  проекту на підпроекти, пакети робіт  різного рівня, пакети детальних  робіт. СРР є засобом для створення системи управління проектом, тому що дозволяє вирішувати проблеми організації робіт, розподілу відповідальності, оцінки вартості, створення системи звітності тощо.

Найбільш типовими помилками структуризації проекту  є наступні:  
· пропуск стадії структуризації і перехід безпосередньо до вирішення поточних оперативних проблем проекту;  
· використання для структуризації замість кінцевих продуктів та ресурсів, що використовуються для проекту тільки функцій, фаз або організаційних підрозділів;  
· повторення елементів структури;  
· відсутність інтеграції структури проекту з системою ведення бухгалтерських рахунків та системою проектно-кошторисної документації;  
· надмірна або недостатня деталізація;  
· неможливість комп’ютерної обробки результатів структуризації через помилки формального характеру (кожен елемент повинен бути відповідним чином закодованим).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

25. Контрольні  точки або віхи проекту. 

Кожен проект незалежно  від його складності та обсягу робіт, необхідних для його здійснення, проходить в своєму розвиткові певний стан: від становища, коли "проекту ще немає", до становища, коли "проекту уже немає", тобто проект проходить певні фази. Універсального підходу до поділу процесу реалізації проекту на фази не існує. Вирішуючи для себе таке завдання учасники проекту повинні керуватись своєю роллю в проекті, своїм досвідом та конкретними умовами здійснення проекту. Ось чому на практиці поділ проекту на фази може бути досить різноманітним, але при цьому такий поділ повинен виявляти важливі контрольні точки ("віхи"), під час проходження яких отримують додаткову інформацію та оцінюються можливі напрями розвитку проекту. Вся діяльність по проекту знаходиться у взаємозалежності в часі та просторі. Проте забезпечити однозначний розподіл фаз та стадій проекту в логічній і часовій послідовності практично неможливо. Як тільки ми вирішили підтримати проект, починається формальне і детальне планування. Визначаються віхи проекту, формулюються завдання та їхня взаємозалежність. Ціла палітра засобів є в розпорядженні керівника проекту під час розробки формального плану проекту: робочі структури, графіки Гантта, сіткові графіки, ресурсні гістограми, лінійні схеми відповідальності й розподілу сукупних витрат і т. ін.

26. Характеристика  Діаграми Ганта, принципи побудови

Існує два  прийнятних шляхи подання календарного графіка:

табличний —  з переліком робіт із зазначенням  тривалості їх виконання;

діаграмний (балочні  діаграми, або діаграми Гантта).

Так звану  балочну діаграму, або, як її ще називають, діаграмою Гантта, за ім’ям німецького інженера, який вперше запропонував цей інструмент календарного планування проектів на початку ХХ стол.

Діаграма  Гантта є наочним джерелом такої проектної інформації:

які роботи є  критичними, а які — некритичними;

який запас  часу мають некритичні роботи;

коли мають  розпочинатися і завершуватися  за планом проектні роботи;

якими є логічні  зв’язки між роботами;

яким є  фактичне виконання робіт на певну  дату.

 

Позитивні риси діаграми Гантта:

• легко будується і прочитується;
• дозволяє наочно подати перебіг виконання робіт за проектом;
• дає змогу легше зрозуміти ідею запасу часу і його використання;
• є передумовою календарного планування потреб у ресурсах;
• є умовою визначення грошових потоків;
• є прекрасним засобом планування і контролю;
• може бути використана для взаємопов’язування і поширення інформації;
• є ключовим документом у процесі прийнятя рішень.

За умов збільшення розмірів і складності проектів для  вирішення цих питань тільки діаграми Гантта стає недостатньо, оскільки не завжди з її допомогою можна простежити вплив скорочення або збільшення часу виконання окремих робіт на інші роботи. Крім того, перед тим, як роботу розмістити на діаграмі, треба розглянути і вирішити три питання:

• логічний зв’язок між роботами;
• тривалість робіт залежно від ресурсів, що використовуються;
• розподіл ресурсів між роботами залежно від їх наявності.

Тому календарне планування потребує не тільки визначення термінів виконання робіт, але й  узгодження їх із станом забезпечення необхідними ресурсами та можливістю фінансування.

 

 

 

 

27. Підходи та правила розробки сіткового графіку.

Сіткове планування полягає у створенні логічних діаграм послідовності виконання  проектних робіт — сіткових графіків — і визначенні тривалості цих  робіт та проекту в цілому з метою подальшого контролю.

Сітковий  графік — це графічне подання робіт проекту, яке відбиває їх послідовність та взаємозв’язок. Для його побудови потрібно мати таку інформацію: список робіт; логічні зв’язки між ними.