Мотивация сотрудников в отеле

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической  группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Благодаря данному методу, руководство  гостиницы ФОРЕСТ может определить величину материального вознаграждения, которая оптимально повлияет на повышение  работоспособности своих сотрудников, а также окажется приемлемой для доходности самого предприятия.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших “крайние” точки  зрения, давших самую высокую и  самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов —  медиану (М_е), верхний и нижний квартили (Q_0,25, Q_0,75) - значение оцениваемой альтернативы, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

На втором туре “Дельфийской” процедуры экспертам предъявляется усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших “крайние” точки зрения. Обоснования принимаются анонимно, без указания давших их экспертов. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки.

Скорректированная информация вновь  поступает в аналитическую группу. На третьем туре эта информация вместе с анонимными аргументациями поставленных оценок снова направляется каждому  участнику. На основе полученной информации эксперты пересматривают предыдущие оценки. Если же оценка какого-либо эксперта значительно выходит за рамки общего интервала, то он должен подтвердить достаточной аргументацией свою позицию и объяснить, почему предыдущая информация и аргументация противоположных оценок не заставили его изменить свое мнение. На четвертом туре каждому эксперту предоставляется распределение оценок третьего тура, и он должен снова представить на рассмотрение пересмотренную оценку в свете полученной информации. Как показывает практика, желаемое согласие наступает к четвертому туру.

Для выбора направления совершенствования  системы стимулирования был выбран метод «Дельфи». Для этого были приглашены 14 экспертов. Опрос проводился в 3 тура.

Первый тур.

Результаты, а также ранжированный  ряд представлены в табл.5.

 

Таблица 5.

Результаты первого  тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1000	2900	1500	2500	2100	1200	1700	2600	1100	2200	1200	1100	2400	2600
Ранжированный ряд	1000	1100	1100	1200	1200	1500	1700	2100	2200	2400	2500	2600	2600	2900

 

Среднее значение оценки, рассчитывается по формуле 1

 

 (1)

Среднее квадратичное отклонение оценок, рассчитывается по формуле 2

 

 (2)

 

 

где n – число экспертов, участвующих  в экспертизе; х_i – оценка эксперта.

Коэффициент вариации, рассчитывается по формуле 3

 

 (3)

 

Нижний квартиль Q_0,25=1200

Верхний квартиль Q_0,75=2500

Вторуй тур.

 

Таблица 6.

Результаты второго  тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	950	2000	1900	1100	900	2000	2600	1500	2200	1000	1200	1100	1200	1300
Ранжированный ряд	900	950	1000	1100	1200	1200	1300	1400	1500	1900	2000	2000	2200	2600

 

Среднее значение оценки: =1517,8

Среднее квадратичное отклонение оценок: =511,16

Коэффициент вариации: n=33,6%

Нижний квартиль: Q_0,25=1100

Верхний квартиль: Q_0,75=2000

Третий тур.

 

 

Таблица 7.

Результаты третьего тура

Экспертные данные (тыс.руб.)	1200	1350	1100	1000	1300	1200	1000	1450	1200	1500	1000	1200	1400	1100
Ранжированный ряд	1000	1000	1000	1100	1100	1200	1200	1200	1200	1300	1350	1400	1450	1500

 

Среднее значение оценки: =1221,4

Среднее квадратичное отклонение оценок: =160,9

Коэффициент вариации: n=13,1

Нижний квартиль: Q_0,25=1100

Верхний квартиль: Q_0,75=2000

 

Таблица 8.

Общие результаты экспертизы по турам

Тур	Интервал (тыс.руб.)	Средняя оценка в туре (тыс. руб.)	Вариация,%
1	1200 – 2500	1864,3	35
2	1100 – 2000	1517,8	33,6
3	1100 - 1350	1221,4	13,1

 

Так как после третьего тура достигнута высокая степень  согласованности мнений экспертов (n=13,1%), это позволило считать экспертизу завершенной и сделать вывод, что совершенствование системы стимулирования следует проводить в соответствии с аргументами приведенными экспертами выше, т.е. с помощью материального стимулирования, причем сумма поощрений должна быть не менее 1221 рублей.

Следовательно премия из фонда директора должна составлять 10% от общего объема заработной платы, но начисляться она должна по его усмотрению.

Например, в феврале 2010 г. план выработки  был перевыполнен сменой администратора на 10%, кроме того данная смена принесла большой доход, среди аналогичных смен, и более того предприятие получило сверх запланированной прибыли, т.е. по усмотрению директора может быть выдана премия из фонда директора. Рассчитаем размер зарплаты одного из администраторов по новой системе стимулирования труда:

• по новым расчетам основная часть заработанной платы будет составлять 50% от 25340 руб. (25340 руб. эту зарплату без вычета налога работник получает в соответствии со старой системой стимулирования) т.е. базовая часть = 12670 руб.
• надбавка за выработку составит 40%, т.е. Надбавка = 10136 руб.
• весь коллектив молодой, поэтому надбавки за выслугу лет нет.
• коллективная премия составит 15% =3801 руб.
• премия из фонда директора 10% =2534 руб.

Общая сумма зарплаты составит 29141 руб.

По старой системе оплаты труда  заработанная плата составляла 15340 руб. без вычета налога. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что результаты внедрения системы стимулирования показали, что выросла зарплата работников, следовательно выросла прибыль, а значит внедрение данного предложения является эффективным.

Заострим внимание на коллективных премиях, они распространяются на смены  администраторов и могут достигать 15 % прибавки к заработанной плате. В течении месяца происходит подсчет прибыли смены администраторов, смена которая принесла большую выручки получает надбавку к заработанной плате (надбавку получает только одна смена).

Есть ряд стимулов, которые можно  также применять к сотрудникам  гостиницы. К данным стимулам можно  отнести:

1. Стимул личной безопасности. Сюда  относятся льготы, повышающие индивидуальную личную безопасность в отношении болезни, происшествий или сокращения штатов.

2. Личные потребности. Этот тип  льгот признает необходимость  реализации определенных личных  потребностей и ответственности,  например, выходные и другие  формы отдыха, забота о детях, консультирование по сокращению штатов, финансовое консультирование, содействие укреплению здоровья и отдыху.

3. Финансовое содействие/помощь. Кредиты,  помощь в покупке крупногабаритного  товара (мебель, авто и тд), распределение помощи, скидки и членские взносы.

4. Другие льготы. Их роль заключается  в том, чтобы повысить уровень  жизни сотрудников. К ним относятся  субсидированные обеды, скидки  на одежду, возмещение телефонных  затрат и помощь посредством  предоставления кредитных карт.

Приведем сравнительную таблицу  видов заработной платы персонала  до внедрения и после внедрения  системы стимулирования.

 

Таблица 9.

Составные части заработанной платы

Сотрудники	Зарплата до внедрения системы  стимулирования	Зарплата после внедрения системы стимулирования
Администраторы	-основная часть -фиксированная премия	-основная часть 50% -надбавки за выработку 40% -надбавки за выслугу лет 5% -коллективные премии 15% -премии из фонда директора  10%

 

В денежном эквиваленте  сравнительный анализ видов заработной платы персонала до внедрения и после внедрения системы стимулирования представлен в таблице 10.

 

 

Таблица 10.

Составные части заработной платы в денежном эквиваленте

Сотрудники	Составные части	Зарплата до внедрения системы стимулирования (руб.)	Зарплата после внедрения системы  стимулирования (руб.)
администратора	основная часть	25340	12670
	фиксированная премия	-	-
	надбавка за выработку	-	10136
	надбавка за выслугу лет	-	-
	коллективная премия	-	3801
	премия из фонда директора	-	2534
Итого:		25340	29141

 

В результате, можно сделать вывод, что внедрение предложенной системы  стимулирования, суть, которой состоит  в использовании гибких систем оплаты труда, основанных на учете конечных результатов работы организации  и индивидуального вклада работника, должно оказаться экономически эффективным для данного предприятия, поскольку размер заработной платы работника на прямую зависит от производительности и результативности его труда.

Подводя итоги проделанной работы необходимо подчеркнуть, что именно фактор взаимоотдачи данной системы стимулирования должен положительно сказаться на прибыли гостиницы, а также существенно повысить степень удовлетворенности работников от их деятельности на предприятии.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключение работы отметим наиболее существенные моменты.

Во-первых, мотивация труда –  это совокупность внутренних и внешних  движущих сил, побуждающих человека к трудовой деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности  деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.

Во-вторых, с точки зрения системного подхода в управлении персоналом следует отметить, что подсистема мотивация представляет собой одну из системообразующих. На уровне индивидуализированного объекта управления она либо активирует, либо блокирует управленческие воздействия. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что именно мотивация определяет направленность личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим стимулированием. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы стимулирования персонала, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта.

В-третьих, научная разработка проблематики стимулирования с учетом национальных, гендерных и возрастных особенностей в России достигла достаточно высоко уровня, однако следующим теоретическим шагом в этом направлении должна стать разработка и изучение подходов к индивидуальному стимулировнаию каждой трудовой единицы на основе личных ключевых мотивов.

Результаты исследования показали, что в гостинице «ФОРЕСТ» создана  развитая система стимулирования труда, в основу которой положен принцип стабильности. Использование этого принципа проявляется, в первую очередь, в планомерно проводимых мероприятиях по поступательному повышению уровня материального стимулирования, а также в формировании системы корпоративных социальных гарантий, создающих особую дополнительную ценность труда в данной организации.

Однако значительный рост затрат на стимулирование не может продолжаться длительное время в силу объектных  экономических причин и принципа эффективности инвестиций. На основе изучения действующей системы стимулирования для гостиницы «ФОРЕСТ» определена необходимость повышения информированности персонала о делах предприятия, формирования психологической уверенности в возможностях карьерного роста, а также необходимость мероприятий по дальнейшему сплочению коллектива.