Мотивация сотрудников в отеле

Другая проблема — адекватность применения пособий как стимулирующего фактора. Так, «социальный пакет» может  восприниматься сотрудниками как нечто  само собой разумеющееся, а не как  часть мотивационной политики, направленной на повышение эффективности работы сотрудников.

Использование второго метода нематериальной мотивации, связанного с наградами  и статусными различиями, предполагает применение двух основных принципов:

1) Награждение всегда имеет символический смысл. Это значит, что ценность награды определяется не ее материальной стоимостью (вещи или услуги), а ее значимостью для того сотрудника, которого награждают.

2) Награда носит исключительный  характер и вручается за выдающиеся  результаты работы сотрудника. То есть, вне зависимости от характера награды получить ее могут только отдельные сотрудники и только за достигнутые результаты. В противном случае этот метод теряет свою мотивирующую силу.

Виды наград:

1) Награды в материальном выражении:  подарки, сувениры, ордена и медали и пр.;

2) Награды в виде знаков отличия,  предоставляющих сотруднику возможность  отличаться от своих коллег  по каким-либо признакам (например, статусным): индивидуальные и групповые  звания, атрибутика компании с  иным, чем у других, дизайном, переходящее знамя, размещение фотографии на доске почета или сайте компании и т. д.;

3) Предоставление льгот, услуг  или привилегий: путевки на отдых,  билеты на концерт, возможность  использования служебного автомобиля, повышение по службе и т.  д. 

В отличие от пособий, этот вид мотивирования используется только при награждении за успехи, а не предоставляется «автоматически» всем сотрудникам.

По мнению Э. Деси, деньги не могут  мотивировать, они могут только контролировать деятельность человека. «„Деньги говорят“, — если оплата соответствует качеству и объему работы. Награды могут быть использованы как способ выразить признание, одобрение и уважение к усилиям, но чем больше они используются как мотиваторы — например, как схема бонусов — тем более вероятно, что это будет иметь негативные последствия» (Desi E., 1995, p. 55).

Говоря о психологических способах мотивирования сотрудников, нельзя не упомянуть о внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация — это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности.

Таким образом, предполагается, что  каждый человек стремится к достижениям  и автономии в интересующей его  сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения  в принятии решений, контролирующее влияние системы материального стимулирования и т. п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.

В связи с теорией внутренней мотивации стоит упомянуть  о теориях Х и У, выдвинутых Д. Мак-Грегором. Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников можно разделить на две основные группы:

• сторонники теории Х считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;
• сторонники теории У считают существенной задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации.

Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих подчиненных, так он к ним и относится, и, в конечном счете, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

На основе предположения, что основную роль в мотивированности сотрудников  играет их собственная внутренняя мотивация, Хакман и Олдхем создали модель рабочей  мотивации.

Она включает три уровня:

1) ключевые характеристики работы, которые вызывают...

2) основные психологические состояния,  в свою очередь ведущие к...

3) личностным и рабочим результатам  (которые представлены на схеме №1).

 

 

 

Подробнее остановимся на каждом из уровней.

Ключевые характеристики работы включают:

1. Разнообразие умений — та степень, в которой работа требует разнообразных видов активности, подразумевающих использование ряда различных умений и способностей личности. Разнообразность необходимых умений повышает субъективную значимость работы для человека.

2. Идентифицируемость задания — степень, с которой работа требует завершения целостной и определенной задачи, или этапа работы от начала и до конца, с видимым результатом.

3. Значимость задания — степень, в которой задание имеет существенное влияние на жизнь или работу людей как в данной организации, так и во внешнем окружении.

4.Автономность — та степень, в которой работа предоставляет реальную свободу, независимость и возможность действовать по своему усмотрению в планировании работы и определении способов ее выполнения.

5.Обратная связь — та степень, в которой выполнение заданий сопровождается получением прямой и ясной информации относительно эффективности работы.

Основные психологические состояния:

1. Переживаемая значимость работы — та степень, в которой работа переживается человеком как значимая, полезная и стоящая.

2. Переживание ответственности за результаты работы — степень, в которой человек чувствует себя лично причастным к результатам работы и ответственным за них.

3. Знание результатов — степень, в которой человек знает и понимает, насколько эффективно он выполняет работу на всем ее протяжении.

Описанные характеристики работы приводят к высокой степени переживания  основных психологических состояний, что приводит к следующим результатам:

• повышается внутренняя рабочая мотивация;
• повышается качество выполнения работы;
• повышается удовлетворенность сотрудников работой.

Итак, согласно данной модели человек  переживает положительные эмоции в  той степени, в которой он узнает, что он лично хорошо выполнил задание. Эта самогенерирующаяся мотивация будет наивысшей, если присутствуют все три состояния и высокая потребность индивидуального роста у сотрудников.

В заключение хотелось бы отметить, что  именно во внутренней мотивации сотрудников  кроется огромный потенциал. Гостиница  “ФОРЕСТ” уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, гостиница стала для сотрудников «вторым домом». В таких компаниях как гостиница ФОРЕСТ сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

3.3 Расчет эффективности предложенных мероприятий

 

Система морального и материального  стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение  трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа российских предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Разделение заработной платы на основную, выплачиваемую в зависимости от занимаемой должности, и вознаграждение, определяемое по результатам индивидуального вклада работников, способствует более объективной оценке количества и качества труда персонала. Система стимулирования и оплаты труда должна быть доведена до всех сотрудников. Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника.

Методом простого опроса работников гостиницы «ФОРЕСТ» для оценки относительной значимости факторов привлекательности, выяснилось, что все-таки наибольшую привлекательность представила материальная форма стимулирования труда.

Необходимо проводить дифференциацию трудового вклада работников в основную деятельность. Вводить премии за качественную работу с посетителями (скорость обслуживания, отсутствие простоев, ошибок, вежливость).

Как уже было отмечено, заработанная плата работников должна состоять из нескольких частей:

• во-первых, исходя из описания трудовых функций в гостинице “ФОРЕСТ” должны быть установлены базовые ставки на основе состояния рынка труда. Каждый сотрудник должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня;
• во-вторых, необходимы дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей предприятия (целевых ориентиров);
• в-третьих, можно ввести специальные бонусы и комиссионные доплаты.

Для работников гостиничной сферы  формализовать профессиональные требования непросто. В сфере маркетинга важны знания услуг, способность убеждать клиентов, осуществлять эффективные межличностные коммуникации, интуиция и импровизация. Однако главное условие повышения вознаграждения — рост прибыли предприятия. Экономические реалии, такие как расширение многообразия услуг, их индивидуализация, энергичная переориентация на запросы потребителей, ужесточение конкуренции по качественным критериям, усиливают давление на деятельность гостиниц и соответственно вносят коррективы в системы стимулирования.

Можно предположить, что если на гостиницу “ФОРЕСТ” внедрить децентрализованную политику вознаграждения, внедрить альтернативные формы поощрения, усложнить маркетинговые цели, то благодаря эффективной политике стимулирования можно добиться наилучших результатов, повысить прибыль предприятия.

Систему стимулирования для данной категории работников должна включать в себя дополнительные к зарплате формы вознаграждения.

Цель этих вознаграждений состоит  в следующем:

• мотивация сотрудников и повышение их ответственности;
• удовлетворение актуальных или ощущаемых потребностей сотрудников, включая потребности, касающиеся безопасности, финансовой помощи и обеспечения доходов в дополнение к оплате;
• демонстрация того, как фирма заботится об удовлетворении потребностей своих сотрудников.

Для того чтобы у работников, возьмем  к примеру отдел приема и размещения гостиницы «ФОРЕСТ», администратор, был стимул приносить предприятию  большую прибыль необходимо разделить  их заработанную плату на несколько  частей, таблица 4.

 

Таблица 4.

Составные части заработанной платы

№	Наименование частей заработной платы	Доля в общей сумме  заработанной платы
1	Основная (базовая) часть	50%
2	Надбавки за выработку	40%
3	Надбавки за выслугу  лет	5%
4	Коллективные премии	15%

 

 

Надбавки за выработку подразумевают под собой выполнение определенного норматива. Норматив должен устанавливаться раз в квартал, повышаясь или понижаясь в зависимости от выполнения норм, степени использования рабочего времени, соблюдения трудовой дисциплины. Каждый из этих факторов должен оцениваться отдельно, а затем интегрироваться в общую оценку, влияющую на процент надбавки за выработку. Надбавка за выработку, таким образом, может повышаться или понижаться в зависимости от выполненной работником нормы.

На данный момент норматив составляет 625000 рублей с одной смены администратора (в месяц).

Если данный показатель повышается на 10%, то надбавки за выработку с 40% повышаются до 50 %, если 15 %, то до55 % и  т.д.

Если смена администратора норматив не выполняет, то надбавка за выработку понижается на 5%.

Также необходимо вводить такой  вид поощрения как премия из фонда  директора.

Для определения оптимального размера  данной премии можно использовать метод  «Дельфи».

Метод “Дельфи” – метод формирования “информированного интуитивного суждения”. Особенностью этого метода является ясное понимание того, что те или иные черты предвидимого будущего, на основании которых должны приниматься решения в современном обществе, в значительной степени основываются на личных предположениях отдельных людей, а не на точной и строгой теории.

В методе предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается  равномерностью процедуры, возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, отказом от коллективного мнения. Еще одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказавших противоположные точки зрения. Для реализации обратной связи необходима многотуровая процедура. Экспертизы по методу "Дельфи" проводятся обычно в 4 тура при помощи анкетирования.