Мотивация сотрудников в отеле

Работникам гостиницы выплачивается материальная помощь в связи с похоронами, тяжелыми материальными условиями.

К социальной мотивации можно отнести  следующие мероприятия, проводимые на данном предприятии:

· повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

· оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих  выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании служебных записок руководителей.

Методом опроса были получены данные об эффективности использования  системы мотивации в целом  и отдельных элементов в частности.

Основными методами стимулирования персонала  являются экономические, среди которых:

а) система оплаты труда;

б) система условий работы.

в) вовлечение работника в управление персоналом;

г) МВО (управление по целям);

д) использование эффективных систем коммуникаций,

по мнению работников используется недостаточно эффективно или вообще не используется.

Распределение оценок персоналом методов  стимулирования труда, используемых менеджментом, отражено в таблице 1.

Таким образом, менеджмент компании имеет  систему мотивации персонала  основными компонентами, которой  являются:

1. создание условий труда

2. создание системы оплаты труда

3. формирование благоприятных отношений  в коллективе

4. предоставление самостоятельности  в работе и спрос за результат.

Стиль управления характеризуется  как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

 

Таблица 2. Оценка персоналом методов  стимулирования, используемых руководством ООО «ФОРЕСТ» (по пятибалльной шкале)

метод	Оценка, ср. балл
	Горничные и работники  прачечной		Администраторы
Создание условий труда	4		4,4
Вознаграждения:     Зарплата Нематериальные выгоды Соц. проблемы (решение)	удовлетвор. стимул	использование стимула	удовлетвор. стимул	использование стимула
	0,5 1,5 2	4,2 3,0 2,4	1,5 1,5 2,5	4,3 3,6 2,5
Безопасность: риск стать лишним уважение стиль управления	4,5 4,0 3,6		4,7 4,1 4,0
Вовлечение в дела: знания целей, задач - коммуникации участие в решении  проблем предприятия отношение в коллективе	2,1 3,0   1,4 4,3		3,1 3,2   2,6 4,1
Способность самореализации: карьера обучение рост мастерства	2,1 2,1 3,2		3,5 2,0 3,8
Интерес к работе: управление по целям самостоятельность ответственность	3,9 4,2 4,4		4,1 4,1 4,1

 

Вместе с тем, данные результаты свидетельствуют о неудовлетворенности  персонала вопросами организации  системы оплаты труда.

Оплата труда является составным  элементом системы мотивации  персонала и всей системы управления предприятием в целом. Следовательно, целесообразно рассматривать данный компонент с точки зрения системного подхода.

Сопоставление целей деятельности руководства компании и целей стимулирования и оплаты труда позволяет сделать вывод об их взаимосвязи и взаимозависимости.

В состав корпоративных целей входит положение о стимулировании новаторской  деятельности, предприимчивости и инициативы персонала, повышение ими интенсивности труда в целях повышения эффективности деятельности предприятия и на этой основе создания условий жизни и работы сотрудников корпорации.

Положение «Об оплате труда работников гостиницы ООО «ФОРЕСТ» гласит:

Система оплаты труда предназначена для введения материальных рычагов стимулирования новаторской деятельности, развития предприимчивости, поощрения инициативы и интенсивности труда и расширение поля должностных обязанностей персонала.

Таким образом, цель системы оплаты труда, провозглашенная менеджментом предприятия – стимулирование деятельности персонала, коррелирует с корпоративными целями. Перед системой оплаты стоят следующие задачи:

1. Повышение интенсивности труда  работника;

2. Заинтересованность работника  в увеличении интенсивности труда, для достижения высокого показателя загрузки гостиницы;

3. Дифференцированный подход в  оценке труда работника;

4. Контроль и оценка деятельности сотрудника;

5. Предупреждение отклонений в  работе персонала, связанных с  отношением к выполнению служебных обязанностей и регламента предприятия;

6. Вовлечение коллектива в оценку  деятельности работника.

При рассмотрении системы оплаты труда  существующей в гостинице было выявлено, что большая часть работников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд (применение сдельной системы оплаты труда). Это противоречит рациональному подходу и социально-психологическому восприятию работником данной системы.

Таким образом, на основе изучения системы  оплаты труда работников ООО «ФОРЕСТ», можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников предприятия ООО «ФОРЕСТ» так и осталось формальным документом, утвержденным при создании предприятия, но так и не внедренным в жизнь, так как задачи стоящие перед системой оплаты труда не реализуются.

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в таблице 2.

 

Таблица 3. Значение зарплаты для работника ООО «ФОРЕСТ» (оценка по пятибалльной системе)

Показатели качества	средний балл
	Горничные работники  прачечной		администраторы
	Важность	удовл.	важность	Удовл.
Потребность	5	1,7	5	1,2
Статус, самооценка	4,5	2,8	5	3,1
Степень значимости в  сравнении Зарплата интересная работа уважение отношение в коллективе	5 3,2 4,6 4,5	1,7 2,8 4,1 4,3	5 4,1 4,5 4,2	1,2 3,6 4,4 4,1
Справедливость при  оценке труда и определении величины зарплаты	4,6	2,6	4,9	2,1
Удовлетворенность системой оплаты	3,5	1,2	3,2	1,4
Удовлетворенность получаемой зарплатой	-	0,2	-	0,5
Сопоставление зарплаты с работниками своего отдела	4,6	3,2	4,2	2,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой в регионе	3,6	3,4	3,8	3,8
Сопоставление зарплаты с зарплатой управляющего	3,2	4	4,1	3,8

 

Показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника:

1. Зарплата крайне важный показатель  их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень  зарплаты персонал связывает  с самооценкой и статусом в  обществе;

3. Имеет место тесная корреляция  между зарплатой, уважением, отношением  в коллективе;

4. Работники уделяют внимание  системе оплаты труда и справедливости  оценки труда;

5. Работники не удовлетворены  ни системой оплаты, ни реальной  зарплатой;

6. Сопоставление своей зарплаты  с другими работниками своего  отдела – значимый показатель, для работника.

7. Зарплата, отношение к ней сопоставимы  с положением в регионе;

8. Сопоставление зарплаты работников  прачечной и горничных, администраторов с администраторами не значимый показатель в отличии от сопоставления зарплаты управляющего.

Таким образом, данные условия показывают значимость оплаты труда, как фактора мотивации для работников ООО, однако в целом работники не удовлетворены системой оплаты труда.

Результаты анализа показали, самый  важный фактор в системе мотивации  персонала – система оплаты труда, также было выявлено, что существующая система оплаты труда не соответствует  задачам заявленным руководством предприятия.

Следовательно, достижение целей, стоящих перед системой оплаты и, в целом, компании в данной ситуации и при данном подходе проблематично, и результаты свидетельствуют о неэффективности системы.

Управляющий использует в систему оплаты труда концепцию оплаты труда по результату (сдельную оплату труда).

Однако, для более эффективного функционирования гостиницы, под результатом  необходимо понимать конечный результат  деятельности предприятия – прибыль, позволяющий учитывать оплату труда  с учетом вклада каждого работника  на основе разработанной системы.

Связь оплаты с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, однако, необходимо четко интерпретировать понятия результат и соотношение  вклада каждого работника в конечный результат деятельности предприятия.

Целесообразно использовать функциональное дифференцирование, когда существует несколько подсистем оплаты труда для каждого функционального направления.

Принцип оплаты «Постоянная составляющая + Переменная составляющая» составляет общий подход, в том числе постоянная часть формируется по единому корпоративному подходу. В то время, как переменная компонента зарплаты формируется на основе показателей, обеспечивающих взаимосвязь результата деятельности работника данного функционала и предприятия в целом. Например, для подразделений прачечная и горничные такими критериями будут: качество уборки или стирки, срок исполнения работ; для административного отдела – качество и объем оказанных услуг.

Четвертое: за основу целесообразно  принять подход системы ежемесячных  бонусов, когда поощрительное начисление связано непосредственно с результатом деятельности, позволяющим сократить расходы (издержки); иметь экономию сил и средств; получать прибыль.

Пятое: любая модель оплаты труда  должна учитывать ситуацию на рынке  труда и финансово-экономическое  положение предприятия.

Исходя из вышеуказанной концепции, есть возможность использовать следующий подход в совершенствовании системы оплаты труда, как основополагающей составляющей системы мотивации ООО «ФОРЕСТ».

Система оплаты труда предполагает две составляющие: постоянную и переменную.

Постоянная составляющая выплачивается  независимо от успехов деятельности предприятия на основе выполнения работником своих функциональных обязанностей.

С целью дифференциации при оплате труда имеет смысл использовать следующий подход в определении постоянной составляющей:

определить квалификационные уровни работников в рамках их должности  с дифференцированной ставкой от 1 (тарифной ставки) до 2 с интервалом 0,25, таким образом, будут иметь  место пять должностных уровней: 1; 1,25; 1,5; 1,75; 2.

Предлагается проводить ежегодную  аттестацию по следующим показателям:

1. Квалификация 

2. Профессиональный опыт

3. Стаж работы

4.Ответственность

5. Овладение смежной профессией

6.Психологическая нагрузка

7. Физическая нагрузка 

8. Условия труда.

По каждому показателю выставляется оценка от 0 до 2 и определяется средний  показатель, который и позволяет  определить квалификационный уровень  сотрудника на следующий год. Данный подход позволяет взаимно связать профессиональное мастерство работника, его отношение к работе, сложность работы и условия труда, что будет способствовать не только вертикальной карьере работника, но и его стремлению работать более эффективно в данной должности, так как более добросовестное отношение и рост квалификации плюс «преданность фирме» обеспечат ему увеличение постоянной составляющей дохода.

Переменная составляющая может  формироваться следующим образом:

1) Устанавливается БД (базовая доля) на основе квалификационного  уровня работника, однако, она  не увязывается с тарифной ставкой и является пунктом соотношения перевыполнения или невыполнения своих должностных квалификационных обязанностей;

2) Система премиальных долей  или бонусов должна быть увязана  с достижением экономического  эффекта в деятельности работника.  Предлагаю за основу принять систему месячных бонусов (критериев) и установить следующие критерии начисления долей или бонусов;

а) рационализаторское предложение, повлиявшее на сокращение издержек или увеличение прибыли;

б) предотвращение аварийных ситуаций, способных привести к увеличению издержек;