Мотивация сотрудников в отеле

в) экономия сил и средств (вовлечения должностей, экономия материалов и  энергии при сохранении качества и количества), психологического климата  в коллективе.

Система штрафных долей или бонусов должна быть увязана как с экономическими, прямыми потерями, так и с косвенными:

- не выход на работу

- нарушение технологии работы 

- поломка техники

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной  культуры.

3) Диапазон премиальных и штрафных  долей должен быть в интервале ( 0 ¸ 2), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

4) При определении доли прибыли  на формирование переменной составляющей  зарплаты целесообразно, чтобы  она составляла в зарплате  не менее 30%. В данном подходе можно разделить результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Таким образом целью получить экономическую выгоду по зарплате Цель – платить высокую зарплату.

Цель предложения – показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда  будет иметь следующий вид:

 

ЗП = П (КДУ) + П/,

 

где, П – постоянная составляющая;

КДУ – оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП – зарплата;

соотношение П/П/ - 70% - 30%.

Расчетные показатели сопоставимы  по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ, что не входит в  противоречие с подходами о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время  используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему  оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

1. Постоянной - должностной оклад  с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

2. Переменной (А) – на основе  оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

3. Переменной (Б) – связанна с  эффективностью деятельности предприятия  в целом, зависящей от прибыли  предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего  при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении  к делу, стремлении увеличить загрузку гостиницы, качество услуг, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником (управляющим) по итогам года по шкале (0 до 5) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ. Данный подход отображен в таблице 3:

 

Таблица 4.Система оплаты сотрудника с учетом КДУ и ОК

Оценка качества	Процентное повышение  зарплаты по уровням (КДУ)
	V	IV	III	II	I
5	12%	12%	18%	18%	0
4	12%	12%	16%	0	0
3	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ	КДУ
2	Перевод на более Низкий КДУ   Увольнение
1

 

 

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с  целью стимулирования более качественного  выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью – связать эффективную  работу работника отдел и гостиницы.

Управляющий определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы – отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный управляющий , сотрудники отдела, контрагенты ( потребители и т.п.)) определяет долю работника. Мнение потребителей принимается к основанию по изучению и проведенному анализу «книги отзывов и предложений» а так же отзывов на гостевой странице сайта гостиницы.

Таким образом, переменная «Б» –  это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход  работника включает:

1. Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

2. Оценку личного результата, влияющего  на общий итог деятельности  предприятия при выполнении задач,  связанных непосредственно с  зоной его полномочий;

3. Оценку его вклада в конечный  результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (%загрузки гостиницы и ее дохода соответственно).

Данная система обеспечивает:

1. Выполнение работником функциональных  обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

2. Проявление инициативы, ответственности  работника с целью улучшения  показателей в рамках его функционала;

1. Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

 

Выводы к разделу 2

 

Функционирование производства всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства играют, конечно же, важную роль, но производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации. Организация труда на предприятии призвана создавать нормальные для человека условия труда, заинтересованность работника в результатах труда и в результатах работы предприятия. Кроме того, организация труда призвана создавать на предприятии системы труда, повышающие доход предприятия. Мотивация является одним из основных факторов, определяющих эффективность трудовой деятельности.

Руководителю, важно понимать, какой  именно мотив, какая потребность  имеет значение для его персонала, что наиболее актуально в текущий  момент. Так для одного сотрудника важно финансовое вознаграждение, а  для другого более важно такой  фактор, как условия труда, признание. Для того чтобы осознать, каким образом замотивировать каждого конкретного сотрудника, нужно понимать не только его актуальные потребности, знать, какие способы мотивации будут эффективнее и станут лично значимыми для каждого сотрудника, но и учитывать его природный потенциал, на который можно и нужно опираться. Для этого необходимо уметь правильным образом оценивать свой персонал.

Чтобы работать эффективно, сотруднику необходимо любить свою работу, а для  этого компании нужно любить сотрудника.

Эффективность мотивационной системы  в практической деятельности во многом зависит от органов управления, работников аппарата управления, их квалификации и деловых качеств. Зная своего работника, руководитель может найти верный ключ к его душе и характеру, верную «ручку», которая может повысить эффективность работы этого человека и организации в целом. Если руководитель будет знать своих людей, тогда и система мотивации будет высокоэффективной, а значит и повысится социально – экономическая эффективность производства. В этом и заключается основной смысл мотивации трудовой деятельности как фактора управления организацией.

 

 

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ГОСТИНИЦЕ «FOREST INN»

 

3.1 Совершенствование системы материального стимулирования работников

 

Компаниями разработано много  разнообразных систем и практических способов выплаты компенсаций в целях эффективного стимулирования труда и достижения удовлетворения каждым работником. В производственных фирмах фонд заработной платы может составлять 40% от величины прибыли, в то время, как в сфере услуг — 70%.

Поэтому неудивительно, что вопросы  материального стимулирования являются сферой повышенного интереса высшего руководства организаций: которое заинтересованно в том, чтобы ни одна копейка средств, выделяемых в фонд заработной платы, не пропала даром.

Но проблема заключается в том, что не существует ни одной абсолютно  правильной системы или объективного решения относительно того, кому и как следует платить. Отношение людей к различным формам стимулирования в большей степени субъективно. Плата является символом признания и оценки, а потому часто способствует возникновению конфликтных ситуаций. Разработка и контроль за системой оплаты труда представляет собой наиболее сложную задачу для руководителей организации в рамках решения комплексной проблемы управления персоналом.

В единой политике управления ЧР данная проблем содержит наибольшее количество противоречий между тем, что должно быть реализовано в соответствии с теоретическими разработками, и тем, что в действительности воплощается в жизнь. Соответственно многие организации сталкиваются с циклическим процессом, начинающимся с разработки новой многообещающей системы оплаты труда и завершающимся разочарованием в эффективности этой системы, после чего процесс начинается сначала.

Факторы, влияющие на удовлетворенность работника системой оплаты труда:

• Удовлетворение индивидуума вознаграждением  за свой труд частично зависит от того, насколько его ожидания совпадают с тем, что он действительно получает. Чувство удовлетворения или же неудовлетворения возникает в процессе сравнения своей работы, квалификации, образования и прикладываемых трудовых усилий с внешними и внутренними факторами, стимулирующими труд, то есть отдачей от труда.

• Удовлетворение работника оплатой труда также связано с тем, как аналогичный труд оплачивают в других организациях. То есть работник сопоставляет соотношение вклад/отдача для себя с аналогичным соотношением для других работников. Здесь следует отметить, что разные люди по разному оценивают свой вклад в производственную деятельность. Существует тенденция переоценки своего вклада в работу в тех областях, где работник чувствует себя наиболее уверенно; эта же тенденция характерна для тех случаев, когда некая работа выполнена особенно успешно. Для работников обычным делом является оценивать свой трудовой вклад значительно выше, чем вклад их начальников. Для начальников же характерна переоценка своего вклада по отношению к подчиненным. Проблему усугубляет отсутствие умения общаться: дружеские отношения с подчиненными, неумение дать искреннюю оценку деятельности подчиненного приводит к тому, что работник начинает переоценивать свой вклад в дело, что в сбою очередь порождает неудовлетворение оплатой своего труда.

• Часто работники неправильно воспринимают оценку трудового вклада своих коллег, что также является источником неудовлетворения. Кроме того, существует тенденция переоценки размеров оплаты труда своих коллег, что не позволяет взвесить его соответствие их трудовому участию. Недовольство оплатой труда и неприязненное отношение к коллегам часто возникают из-за отсутствия точной информации об окладах или заработной плате других сотрудников.

• В конечном итоге удовлетворение работника зависит от комплекса поощрительных мер. Очевидно, что моральное и материальное стимулирование одинаково важны и не могут быть замещены одно другим. Работники, получающие высокую зарплату за однообразный нетворческий труд, могут высказывать недовольство отсутствием морального стимулирования; а работники, получающие невысокую зарплату за интересную работу, могут быть недовольны именно отсутствием материального стимулирования их труда. С точки зрения организации, поощрение работников необходимо для мотивации определенного типа поведения работника. Однако вопрос заключается в том, при каких условиях поощрения активно стимулируют работника? В целях повышения эффективности стимулирование должно быть связано процессом труда функцией времени. Для эффективного стимулирования работника необходимо соблюсти следующие условия:

• Работник должен быть уверен, что эффективный труд будет соответственно оценен.

• Работник должен считать получаемый вид поощрения наиболее важным для себя. Некоторые работники заинтересованы в продвижении по службе, поскольку они хотят власти; другие же заинтересованы в повышенной пенсии, поскольку достигли пожилого возраста и хотят отдохнуть, не заботясь о деньгах.

• Работник должен быть уверен, что определенный уровень личного трудового вклада приведет к повышению эффективности работы компании в целом. Стимулирование роста эффективности труда может быть вызвано следующими видами поощрений: деньги, признание, продвижение по службе и др. Если прикладываемые усилия приводят к соответствующему поощрению, то можно рассчитывать, что поощрение будет вызывать еще большую заинтересованность работника в эффективном труде.

Поощрение подразделяется на две категории: моральное и материальное. Материальное поощрение может выступать в  виде зарплаты, премий и продвижения  по службе. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы — это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. Сам процесс работы и положительная реакция работника на этот процесс составляют основу для морального удовлетворения. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.