Принятие управленческих решений по оптимизации кадровой политики на малых предприятиях

Такой порядок  оценки кадровой работы в компании, когда главная оценка (удовлетворенность  сотрудников работой и трудовыми  отношениями) дается самими сотрудниками, а все надстройки над сотрудниками, все уровни управления дают оценку своего уровня работы, выглядит справедливым. Важно, чтобы такая оценка была в поле зрения высшего руководства и регулярно проводилась силами и авторитетом этого руководства.

К сожалению, на малых предприятиях эти принципы работают слабо, а иногда и вовсе не работают. Когда в компании штат сотрудников не превышает человек 30, содержать, например, отдельную кадровую службу невыгодно. Поэтому, как правило, вопросами рекрутинга и кадрового делопроизводства занимаются сами директора (высшее звено управления). Или же привлекают к этому делу секретаря или бухгалтера. Поэтому уровень кадровой службы упраздняем из рассмотрения.

Что касается линейных руководителей, в компаниях с  численностью до 15 человек зачастую разделение на отделы весьма условно, как и выделение руководителей низшего звена руководства. Как пример – компания, которая предоставила мне место для преддипломной практики и о которой, в основном, идет речь в моей работе. Как таковые отделы в организации – номинальны. Поскольку компания занимается разработкой Программного Обеспечения, это разделение в конечном итоге произошло от деления проектов по группам из нескольких специалистов. В группе определялся ключевой сотрудник, который и стал руководителем отдела.

Что мы получаем в итоге? А в итоге, на примере  данного предприятия, я могу делать вывод о том, что в малых  организациях вся работа, касающаяся  системы управления персоналом, лежит  целиком и полностью на руководителях  высшего звена.

Первым делом, для оценки эффективности кадровой политики отдельно взятого предприятия, я обратилась с вопросами к одному из руководителей. На посту Финансового Директора, он, как ни странно или нелогично могло бы вам показаться, имеет самое большое касательство к делам рекрутинга и управления персоналом в компании. Ниже приведены заданные мною вопросы и ответы Финансового Директора:

«1. Какими принципами Вы руководствовались, выстраивая кадровую политику на предприятии?

В нашем корпоративном  кодексе эти принципы подчеркнуты.

Принцип I. Все хорошо, что ведет к упрощению (разумеется, без ущерба для качества). Если Вы упрощаете (работу - коллеге, покупку - Клиенту и т.д.), - Вы правы.

 Принцип II. Если при решении сложных вопросов Вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидам, - Вы правы.

 Принцип III. Если то, что Вы делаете, защищает компанию - Вы правы.

 Принцип IV. Если Вы делаете больше, чем от Вас ожидали - Вы правы.»  (прим. Выдержки из Корпоративного кодекса)

Так или иначе, к ним сводятся все наши фирменные стандарты поведения сотрудников. И принципы эти подчинены миссии нашей организации, а именно: «С помощью современных информационных технологий удовлетворение запросов Клиентов и, как следствие, удовлетворение потребностей сотрудников и акционеров». Поэтому считается, что любой поступок, соответствующий миссии и принципам – есть благо для компании.

Наша компания огромное внимание уделяет тому, чтобы  привить сотрудникам одну простую  истину: Клиент – самое главное, что есть в нашей работе.

«ОТКРОВЕННОСТЬ ПЕРВАЯ

Целью существования  компании IDLab не является удовлетворение потребностей своих сотрудников. Это  может (но только на первый взгляд) показаться обидным, но это так. IDLab- это не компания-эгоист. О себе она заботится в последнюю очередь. В первую же очередь - заботится о Клиентах.

Клиент - самый  важный человек в компании. Он - ключевая фигура всего бизнеса.

Клиент - основа благосостояния и процветания каждого. Это на деньги из его кармана существует и развивается компания, созданы рабочие места, каждый питается, одевается и организует свой досуг.

Клиент приходит в компанию не только, чтобы купить наши услуги. В процессе оказания ему  услуги он вправе рассчитывать на удовлетворение и других своих потребностей.

Критерием качественного предоставления услуги и целью обслуживания является Довольный Клиент.

Приступив к  работе в компании IDLab, Вы становитесь  ее частью. Стало быть, и мысли  о себе-любимом надо оставить на потом. И с этим не надо мириться, это надо постараться понять, а затем… получить удовольствие от понимания.» (прим. Выдержки из Корпоративного кодекса)

2. С какими  трудностями и неожиданностями  Вы столкнулись?

- дефицит квалифицированного  персонала на рынке труда в  нашей области разработки

- завышенные  материальные запросы и ожидания сотрудников без опыта или с небольшим опытом работы

- не все, оказывается,  могут быть или стать программистами  на платформе IBM Lotus Domino (были случаи, когда люди уходили из компании  именно по причине того, что  за несколько месяцев так и не смогли овладеть нужными технологиями, стать полноценными участниками проектных команд - уходили в системные администраторы или на более простые языки программирования)

3. Пользовались  ли Вы методическими материалами  для построения системы управления  персоналом (журналы, учебные пособия и т.д.)?

В том числе. Например, много полезного было взято из журнала «Управление персоналом». В начале 2000 годов издавался, как сейчас – не знаю. Хотя более эффективным я бы назвала бизнес-обучение топ-менеджеров и руководителей подразделений (по вопросам менеджмента, мотивации и оценки персонала - семинары и тренинги Консалтингового агентства "Здесь и Сейчас"). 

4. Насколько  эффективна на Ваш взгляд кадровая  политика организации?

Считаю эффективной, потому что:

-  нет "лишних", незагруженных, бездействующих работников - для каждого план работ расписан на несколько месяцев вперед

- система мотивации  ключевых сотрудников построена  с учетом их вклада (объема  и качества выполненных задач,  сроков сдачи проектов, эффективности работы подразделения и т.п.)

- проводится  регулярная аттестация персонала  - есть возможности для карьерного  роста

- проводится  постоянное обучение и сертификация  специалистов - есть возможности  для профессионального роста

- большое внимание  уделяется подготовке кадрового резерва (институт стажерства и наставничества)

- в компании  здоровый микроклимат, дружелюбная  атмосфера, комфортный уровень  общения и взаимодействия

- текучесть  кадров низкая (посчитай сама за последние 2 года)

5. Какими  Вы хотите видеть Ваших сотрудников?

Ответственными  за результаты своего труда и своих  поступков, мотивированными, готовыми постоянно обучаться и развиваться  и помогать развиваться коллегам. В целом, советую полностью прочитать Корпоративный кодекс нашей компании. Там довольно четко описано все, что мы требуем от своих подчиненных.» (с)

Вторым этапом для оценки эффективности кадровой политики я провела небольшой  опрос среди персонала. Количество опрошенных составило всего 8 человек. Как я уже упоминала, компания совсем небольшая. В ходе проведения опроса, я столкнулась со следующей проблемой. Прежде чем начать отвечать на вопросы, сотрудники осведомились насколько анонимным будет анкетирование и что из этого будет известно руководству. Несмотря на то, что руководство не должно было даже видеть эти анкеты, многие отвечали на вопросы неохотно и возможно не совсем честно. Такая проблема стоит в каждой маленькой организации. В этом, на мой взгляд, один из минусов управления персоналом на малых предприятиях. В небольшом коллективе, когда каждый у всех на виду, когда отношения с руководством более тесные, чем в больших компаниях, сотрудники в большинстве своем начинают волноваться, «а вдруг руководству не понравится то, что я ответил и отношение ко мне изменится?» В компаниях с большим количеством сотрудников анонимность сама собой разумеется, так как руководство зачастую даже не знает по отдельности своих подчиненных.

В конце концов, одним из них было предложено в  минимальный срок создать маленькую  базу данных специально для этой анкеты, с возможностью анонимного ответа. Ее внешний вид можно увидеть в Приложении. 

Для отражения  результатов опроса я составила  гистограмму:

 

Рис. 2.2. Результаты анкетирования по вопросу удовлетворенности сотрудников условиями труда в ООО «АйДиСофт»

 

В целом, персонал удовлетворен условиями труда в  данной организации. Однако, я хотела бы обратить внимание на один из вопросов и ответы на него. В оригинале анкеты вопрос звучал так: «Нравится ли вам атмосфера в организации? Микроклимат, так сказать. Не скучно? :)». Вопрос задан не верно. На него можно отвечать двояко, на что мне и указали сотрудники при анкетировании. Из этого мы делаем вывод, что составление анкеты требует ответственного подхода, каждый вопрос должен быть продуман и неплохо бы уметь прогнозировать возможные ответы и дополнительные вопросы, которые вам могут задать опрашиваемые. Вопросы не должны быть сложными, составными или предоставлять возможность ответить иначе, чем это предложено. Чем короче и четче будет задан вопрос, тем вернее на него ответят и тем проще будет оценить реальную статистику по этим результатам.

Также, я предоставила возможность оставить комментарии к каждому вопросу. В числе немногих, оказался вот такой, на мой взгляд, интересный для размышления:

«Удовлетворены ли вы тем, как компания мотивирует вас? ( необязательный вопрос: Как больше хотелось бы: материально или морально? и Что бы вы предложили?)

Комментарии: моральная  мотивация? А она работает? Моральная  мотивация имеет право на жизнь  когда материально все хорошо или вместе с материальной. В других случаях – неэффективна.»

Встречались также  комментарии о том, что самореализовываться сотрудники могут и хотят, но на это просто не хватает времени. Проектов много, проекты серьезные, а, как было понятно из Корпоративного Кодекса, на первом месте – Клиент. Так что, вероятно, руководителям таких небольших ИТ-компаний следует тщательно соблюдать баланс ориентации организации. С чисто психологической точки зрения, каждый человек стремиться к удовлетворению своих потребностей, в первую очередь. Поэтому стопроцентная концентрация усилий только на клиентах может привести в итоге к неудовлетворенности персонала, к большой его текучести, потери их лояльности, ослаблению мотивации и прочим проблемам, снижающим эффективность работы всего предприятия.

Для оценки социальной эффективности работы выбранного предприятия  обратимся к расчету нескольких коэффициентов, упомянутых в п. 1.3. А именно:

- коэффициент  приема кадров;

- коэффициент  выбытия кадров;

- коэффициент  текучести кадров;

Результаты  расчетов занесем в таблицу.

 

Таблица 2.11. Показатели движения кадров ООО «АйДиСофт»

Показатель	Год		Отклонение, +/-
	2011	2012	абс.	отн.,%
Среднесписочная численность работников, чел.	10	10	-	-
Коэффициент приема	0,4	0,5	0,1	25
Коэффициент выбытия	0,3	0,3	0	0
Коэффициент текучести	0,2	0,2	0	0

 

 Для оценки экономической эффективности кадровой политики на ООО «АйДиСофт» потребовался бы расчет показателей, указанных в п. 1.3. Однако, на предприятиях с такой малой численностью персонала расчет и оценка таких показателей фактически невозможна за отсутствием данных. Динамика непоказательна, статистика не поддается качественному анализу. В этом состоит одна из главных проблем анализа и оценки малых предприятий. Не только в области управления персоналом, но также и в области экономики и финансов.