Принятие управленческих решений по оптимизации кадровой политики на малых предприятиях

 

Методом факторного анализа рассчитаем влияние факторов на основной показатель производительности труда – среднегодовая выработка на одного работника.

Факторная модель

,           (2.4)

где УД - удельный вес специалистов в общей численности работников;

Д - отработано количество дней одним работником за год, дн.;

П - продолжительность  рабочего дня, час.;

ЧВ - среднечасовая  выработка на одного работника, руб.

1) Изменения удельного веса специалистов в общей численности работников на годовую выработку

;

Влияние изменения  количества отработанных дней одним  работником за год на годовую выработку 

Влияние изменения  продолжительности рабочего дня на годовую выработку

Влияние изменения  среднечасовой выработки на годовую  выработку 

Наибольшее  влияние на динамику данного показателя оказало уменьшение среднечасовой  выработки на 24,6521 тыс. руб (на 12,9%), что привело к уменьшению годовой выработки на 27 940 тыс. руб. Отрицательное влияние также оказало снижение количества отработанных дней одним работником на 1 день (0,39%), что привело к снижению годовой выработки на 829,659 тыс. руб, продолжительности рабочего дня на 0,2302 ч (3,18%), что привело к уменьшению годовой выработки на 6 676,993 тыс. руб.

2) Изменения удельного веса специалистов в общей численности работников на годовую выработку

Влияние изменения  количества отработанных дней одним  работником за год на годовую выработку

Влияние изменения  продолжительности рабочего дня  на годовую выработку 

Влияние изменения  среднечасовой выработки на годовую  выработку 

 

Наибольшее  влияние на динамику данного показателя оказало уменьшение среднечасовой выработки на 89,3838 тыс. руб (на 34,94%), что привело к уменьшению годовой выработки на 101 308 тыс. руб. Отрицательное влияние также оказало снижение количества отработанных дней одним работником на 3 дня (1,17 %), что привело к снижению годовой выработки на 91 991,3 тыс. руб, продолжительности рабочего дня на 0,2172 ч (2,83 %), что привело к уменьшению годовой выработки на 8 434,66 тыс. руб.

Полученные  с помощью факторного анализа выводы сведем в таблицу.

 

Таблица №2.10 Анализ основных факторов влияния на годовую выработку ООО «АйДиСофт»

	Отклонения, +/-
Показатель	Выработка на 1 среднегодового рабочего 2012/2010		Выработка на 1 среднегодового рабочего 2012/2011
	Абсолютное	Относительное	Абсолютное	Относительное
Среднечасовая выработка, тыс. руб.	-24,65	-12,90%	-89,38	-34,94%
Количество  отработанных дней одним специалистом, дн.	-1	-0,39%	-3	-1,17%
Итог изменения  годовой выработки, тыс. руб.	6 676,99	-	8 434,66	-

 

2.3 Анализ эффективности кадровой политики ООО «АйДиСофт»

 

 

В качестве оценки эффективности деятельности руководителя в области кадровой политики выступает компетентность в теоретических и практических вопросах, связанных с умением подобрать и эффективно использовать работников на своем предприятии, организовать и направить работу коллектива на эффективное достижение поставленной цели.

Качество менеджмента  во многом зависит от уровня образования  административно-управленческого персонала. Поэтому необходимо проверять его  на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой им должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации. Анализируя динамику и выполнение плана по квалификации работников предприятия, следует изучить такие показатели, как процент работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных заведениях, в системе подготовки рабочих кадров на предприятии. Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации работников способствует росту производительности их труда и положительно характеризует работу предприятия.

Не будем  забывать, что оценивать эффективность  кадровой политики только с точки  зрения руководства как минимум  не правильно. Вообще, исходя из рекомендаций топ-менеджеров крупных компаний, оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии должна определяться качеством работы на трех уровнях управления:

- высшего звена управления;

- деятельностью профессиональных кадровых служб;

- работой с кадрами линейных руководителей при их ведущей роли в этом процессе.

Высшее звено управления

На высшем уровне управления критерием эффективности  кадровой работы могут служить только те показатели (оценочные параметры), которые свидетельствуют о строгом  и успешном исполнении присущих именно этому уровню задач и приоритетов  ведения данной работы, тех основных кадровых законов и принципов, которые и должны реализовываться этими органами руководства.

Приоритетность  человеческого и интеллектуального  потенциалов в работе с людьми легко проверяется анализом вложения всех видов средств (включая строительство и материально-техническое обеспечение) в работу с людьми, создание для них комфортных условий работы и возможностей собственного развития — профессионального, материального, духовного, физического.

Другим важным критерием успешного ведения кадровой работы на этом уровне является степень выполнения кадровой политики компании, использования ресурсов, выделенных под целевые задачи этой политики. Нужен постоянный мониторинг за ходом реализации этих задач и возможность оперативного вмешательства в случае неисполнения заданий или отсутствия средств. Важно понимать и то, что показателем эффективности кадровой работы является рост удельного вложения в людей, в принимаемые кадровые решения: доля средств на обучение сотрудников (в расчете на 1 сотрудника), в их развитие, обучение, поощрение и т. п.

Несомненно, важным критерием качества работы с кадрами  этого уровня управления являются и  сведения по вниманию к данной проблеме высших органов компании — совета директоров, правления и других, в том числе количество рассмотренных вопросов, принятые решения и их исполнение. 

К важным критериям  эффективности работы с кадрами  этого уровня управления следует отнести степень информационного обеспечения работы с людьми. Причем важны все составляющие указанного процесса: и надежность учета, обработки аналитической корпоративной кадровой информации, и наличие издаваемых компанией средств информирования сотрудников, и обеспечение служебной, профессиональной, социальной информацией непосредственно сотрудников и их рабочих мест, и поступление информации о практике кадровой работы в фирмах-конкурентах, об опыте других организаций в ведении кадровой работы.

Также, важным критерием работы этого уровня является принятый стиль работы высших руководителей компании с людьми. Следует приветствовать систему их регулярных встреч с различными категориями сотрудников, установленные порядки рассмотрения жалоб и претензий сотрудников, внимание к знаменательным датам (юбилеи, праздники, дни рождения, награды и пр.) как своих сотрудников и членов своей управленческой команды, так и партнеров, поставщиков, клиентов компании, т. е. важен и внешний кадровый имидж компании. Причем к проявлению такого внешнего кадрового имиджа рекомендовано отнести не только внимание к человеческой стороне общения с партнерами, клиентами, но и помощь им в развитии бизнеса, в обучении, консультировании, т. е. в выстраивании алгоритма уважительного отношения к своим партнерам, клиентам с желанием содействовать всеми возможными способами их росту и процветанию.

Критерием эффективности кадровой работы этого уровня управления является также степень сплоченности и квалификация (в вопросах управления персоналом) команды руководителей, в том числе обучение руководителей, издание своих монографий, книг, статей по кадровой тематике.

Профессиональные  кадровые службы

Если брать  уровень работы профессиональных кадровых служб, то критерием их эффективности работы с людьми является такой показатель, как удельная эффективность кадровых решений (т. е. стоимость этих решений в пересчете на одного кадрового сотрудника) по оценке потребителей (заказчиков) этих услуг. Такой показатель дает объективную картину работы каждого сотрудника кадровой службы глазами непосредственного потребителя данных услуг.

Естественно, эффективность  работы кадровой службы зависит от квалификации кадровых сотрудников, их специализации по видам кадровых действий, разработанности кадровых технологий, даже количества сотрудников этой службы. Кадровая служба должна обязательно иметь публично объявленный всем подразделениям компании свод своих обязательств по срокам и качеству исполнения заказов на конкретные кадровые действия. В такой объявленной корпоративной культуре этой службы может заключаться авторитет ее перед другими службами компании.

Чтобы строить  эффективную кадровую службу компании, следует рассмотреть наиболее характерные, типовые ошибки в их работе.

Одна из наиболее часто встречающихся таких ошибок — всеобщая жалость сотрудников кадровой службы к сотруднику, получившему взыскание или увольняемому с работы. Самое неприятное, что часто слова, обвиняющие высокое руководство в якобы имеющем место бездушии, бесчеловечности, жестокости к подчиненным, звучат вслух, в присутствии самих виновников. Работники кадровых служб иногда забывают, что они являются представителями работодателя, высшего руководства и акционеров компании и их задача не пустое сочувствие, а четкие, законные действия по выполнению решений вышестоящего руководства. Следует не быть в оппозиции к своему руководству, а выполнять свои производственные функции, зная, что оппонирование руководству возможно только до принятия им соответствующего кадрового решения, но ни в коем случае не после его принятия.

Другая характерная  ошибка кадровых служб — неумение работать планово, на конкретный конечный результат. Зачастую эта деятельность выглядит как лихорадочная работа по тушению «кадровых пожаров». Эти пожары, т. е. срочно возникающие кадровые задания, горят только в том случае, если руководитель кадровой службы не умеет работать грамотно, обходится без планов, стратегических целевых задач и воспринимает любое задание как что-то неожиданное, не имеющее алгоритма исполнения. Ясно, что у такого руководителя и сотрудники не обучены работать ритмично, планово, с выполнением конкретных задач на своих рабочих местах в четко установленные сроки и по заданному (если операция стандартная) алгоритму. Эта ошибка вытекает из неудачного стиля работы руководителя, его невысокой управленческой грамотности.

Грубой ошибкой  кадровой службы является также ее закрытость, отсутствие собственных правил исполнения кадровых заказов и решений в точно установленные сроки и на определенном качественном уровне. Такие требования возникают из-за традиционных проблем взаимодействия зарабатывающих подразделений компании и ее сервисных, обслуживающих служб. Для снятия этих проблем, формирования взаимно уважительных чувств и нужна такая публично объявленная кадровая культура, имеющая свои жесткие сроки исполнения заказов, порядок их формирования, стандарты качества работы и взаимодействия с другими подразделениями.

Руководители  линейных подразделений

Эффективность работы с людьми руководителей линейных подразделений определяется прежде всего через экономические и производственные показатели работы этих подразделений, и критерием является их приближение к расчетным (плановым) цифрам. Вместе с тем целесообразно говорить и о специфических критериях, характерных для кадровой работы. Речь идет о показателе удовлетворенности работников сложившейся корпоративной системой организации труда и социальных отношений. Этот показатель и должен интегрально характеризовать работу всех уровней управления с персоналом и выразить сотрудниками итоговую оценку организации труда и тех трудовых отношений, что складываются в производственном коллективе в процессе труда. В состав этого показателя должны в обязательном порядке войти объективные показатели качества работы (нормы освещенности, рост зарплаты, изменение должностного положения и т. д.), а также субъективные, полученные методом опросов и социологических замеров мнений самих сотрудников. Вот пример расчета такого индекса:

 

I_у.с. = ∑Р_об + ∑О_поз /N     (2.5)

 

где I_у.с. — индекс удовлетворенности сотрудников условиями труда и трудовыми отношениями; ∑Р_об — сумма объективных показателей качества работы (степень информированности сотрудника, знание инструкции правильного производственного поведения, динамика изменения материальной оплаты труда, социальной поддержки, кадрового роста, сумма средств, приходящихся на обучение одного сотрудника в данный момент, на его премирование); ∑О_поз — сумма субъективных позитивных оценок сотрудниками своего удовлетворения работой и рабочими отношениями (к позитивным оценкам мы относим все высказывания сотрудников без неудовлетворительной оценки); N — общее число сотрудников, опрошенных в компании.

Отслеживание  годовой динамики такого показателя может дать объективную картину изменений позиций сотрудников по их работе в компании и уровня сложившихся трудовых (социальных) отношений.