Система оцінки персоналу

В даний час виділяють  три концепції кадрової політики [43].

Стратегія керування  персоналом визначається стратегією організації. Керування персоналом виконує обслуговуючу функцію, що полягає в наданні  й підтримці працездатності необхідного  для організації персоналу.

Стратегія керування персоналом є центральною і самостійною функцією. Зайняті працівники в організації розглядаються як самостійні ресурси, за допомогою яких, у залежності від їхньої якості і здібностей, можна вирішувати різні задачі, що виникають в умовах ринкової економіки. У даному випадку стратегія кадрової політики залежить від  потенційних кадрових ресурсів.

Третя концепція є  синтезом двох попередніх. Стратегія  організації зіставляється з  потенційними кадровими ресурсами, визначається відповідність напрямкам стратегії кадрової політики. У результаті такого зіставлення може бути змінена, або стратегія всієї організації, або кадрова політика.

Ціль стратегічного  кадрового менеджменту – забезпечити  скоординоване й адекватне стану  зовнішнього і внутрішнього середовища формування трудового потенціалу організації в розрахунку на майбутній період.

Суб'єктом стратегічного  кадрового менеджменту виступає служба керування персоналом організації  і задіяні за родом діяльності вищі лінійні і функціональні керівники.

Об'єктом стратегічного  кадрового менеджменту є сукупний трудовий потенціал організації, динаміка його розвитку, структура і цільові взаємозв'язки; політика у відношенні персоналу, а також технології й методи керування, засновані на принципах стратегічного керування, керування персоналом і стратегічним керуванням персоналом.

Основними рисами стратегії  кадрового менеджменту є:

довгостроковий характер, що припускає націленість на розробку і зміни психологічних установок, – мотивації, структури персоналу, усієї системи керування чи персоналом її окремих елементів, при чому це вимагає, як правило, тривалого відрізка часу;

зв'язок зі стратегією організації  в цілому, облік численних факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, оскільки їхня зміна спричиняє й коректування стратегії організації і вимагає своєчасних змін структури і чисельності персоналу, його навичок і кваліфікації, стилю й методів керування.

В умовах стратегічного  керування відбуваються якісні зміни  в області роботи з персоналом. Вони полягають у тім, що в рамках традиційних напрямків кадрової роботи усе більшого значення набувають стратегічні аспекти. Поєднуючи зі стратегічними технологіями, такі конкретні напрямки роботи з персоналом, як планування потреби в персоналі, добір, ділова оцінка, навчання й інші, виступають у якості складових стратегії керування персоналом, здобувають нову якість і єдину цільову спрямованість [16, с. 324].

Стратегія в області  кадрового менеджменту повинна  сприяти: посиленню можливостей  організації (в області персоналу) протистояти конкурентам на відповідному ринку, ефективно використовувати свої сильні сторони в зовнішнім оточенні; розширенню конкурентних переваг організації за рахунок створення умов для розвитку й ефективного використання трудового потенціалу, формування кваліфікованого персоналу.

 

 

1.3. Сучасні підходи та методи оцінки персоналу підприємства

 

 

На думку фахівців, оцінка персоналу  служить трьом цілям: адміністративній, інформаційній, мотиваційній.

Адміністративні цілі виникають як дія на результат оцінки діяльності. На результати праці працівника таких впливів може бути: підвищення по службі; переведення на іншу роботу; направлення на навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації; заохочення; покарання; зниження по службі; припинення трудового договору.

Без максимально об'єктивної оцінки трудового потенціалу працівника і  результатів його праці такі рішення  будуть несправедливими.

Інформаційна функція забезпечує потребу людини в знанні оцінки своєї  праці для того, щоб працівник зміг скорегувати своє поводження.

Мотиваційна мета полягає в тому, що сама по собі оцінка є найважливішим  мотивом поводження.

Таким чином, проведення оцінки персоналу  організації спрямовано на формування найбільш працездатного складу співробітників. Виконання цієї задачі в організації забезпечують фахівці по управлінню персоналом або консультанти по персоналу й організаційному розвитку.

Методи рішення задач  оцінки персоналу залежать від специфіки  проблем, що стоять перед організацією, функцій, виконуваних співробітниками. Такими методами можуть бути: психодіагностика, опитування, спеціальні вправи і групові вправи [34, с. 225].

Метою використання стандартизованих психодіагностичних методик є одержання  інформації про якості людини, що істотно впливають на її поведінку в організації, але для таких видів праці що піддаються, безпосередньому спостереженню, наприклад, готовність до навчання, інтелектуальні здібності, способи сприйняття, переробки й збереження інформації і т.ін. Виявлення характеристик особистості має велике значення для об'єктивної комплексної її оцінки. Типи психодіагностичних методик, які застосовуються в ході оцінки є досить різноманітними.

Основною формою структуризації застосовуваного психодіагностичного  інструментарію може бути його розподіл на: типологічні й характерологічні тести – опросники; тести оцінки окремих властивостей і якостей особистості (тести здібностей, тести на інтелект і ін.).

Опитування – це одержання  інформації про професійні цілі й цінності, організаторські здібності, комунікативні та особисті якості оцінюваних. У ході інтерв'ю з'ясовується: реалістичність і спрямованість цілей працівників; особиста самооцінка; аналіз власних досягнень і невдач; орієнтованість працівника на професійну кар'єру; коло інтересів. Опитування проводиться у формі стандартизованого усного інтерв'ю чи анкетування. Інформація, що має відношення до оцінюваних параметрів, фіксується у випадку інтерв'ю на спеціальному бланку чи на диктофоні (при згоді самих випробуваних). Аналіз результатів опитування виробляється відповідно до виділених раніше критеріїв оцінки.

Спеціальні вправи призначені для моделювання ситуацій, характерних  для оцінюваної діяльності, створення  спеціальних умов для прояву визначених заданих якостей людини.

Спеціальні вправи, у  залежності від задач оцінки конкретного виду діяльності, можуть проводитися в індивідуальній і груповій, усній чи письмовій формах, безпосередньо в ході гри на попередньому етапі дослідження.

Групові вправи використовуються з метою моделювання ситуацій колективної діяльності й одержання інформації про способи і методи діяльності людини в них, а також про особливості взаємодії людей у групі при виконанні задачі. Найчастіше використовуються наступні види групових вправ:

групова дискусія – вправа, у якій перед групою учасників  ставиться задача проаналізувати деяку проблемну ситуацію, обговорити варіанти її розвитку і прийняти спільне рішення щодо шляхів виходу;

рольова гра – колективне обговорення, у якій на відміну від  групової дискусії, позиції і ролі учасників задаються в інструкціях, учасники вирішують задачу знаходячись у визначеній ігровій ролі, відстоюючи позицію і переслідуючи мету, яка задана ролю;

мозковий штурм –  техніка групової роботи в ситуації, що вимагає нестандартного, творчого, новаторського підходу; режим роботи учасників задається інструкцією, що забороняє критику власних і чужих пропозицій і орієнтує на пошук неочевидних шляхів рішення.

На нашу думку, тільки комплексне застосування всіх методів  збору інформації дозволить досягти  об'єктивної оцінки особистісних і  ділових якостей персоналу організації як оптимального результату процедури оцінки.

Для оцінки й розвитку кадрового потенціалу підприємства використовують підхід, в основі якого  лежить активізація додаткових сил  і можливостей саморозвитку співробітників. Методика такої оцінки містить три етапи роботи: оцінка наявного рівня розвитку ділових і особистісних якостей працівників; розвиток професійно-важливих якостей виділеної групи працівників (звичайно під такою групою розуміється резерв на висування –перспективні в плані професійної підготовки співробітники і молоді фахівці); повторна оцінка досягнутого рівня розвитку якостей і навичок, корегуючий захід щодо їх удосконалювання [25, с. 69].

Основними критеріями оцінки є поточна і прогнозована продуктивність досліджуваних працівників, віднесена до психологічних і фізичних витрат на неї, що дає можливість прогнозування надійності роботи, здатності до навчання й розвитку. При цьому виділяються:

комплекс позитивних якостей: загальні здібності і задатки, індивідуальні психічні і характерологічні особливості, ділові якості і професійні знання, уміння й навички;

 комплекс якостей,  що сприяють професійному росту.

Комплексна оцінка по цих групах показників дозволяє сформувати прогноз і рекомендації з розвитку персоналу підприємства, оцінити відповідність працівника займаючій посаді й профілю роботи, можливість і доцільність корекції значимих рис і якостей особистості.

У порівнянні з іншими підходами до оцінки персоналу однію з найбільш ефективних визнана технологія Центрів оцінки персоналу. У рамках даної технології:

формалізується професійний  профіль посадової категорії;

виділяються формальні  й змістовні критерії, яким повинний відповідати працівник;

враховуються особливі вимоги до працівників, зв'язані зі специфікою організаційної культури підприємства і соціально-демографічним і психологічним особливостями колективу;

проводиться оцінка працюючих  як у ході спеціально змодельованих  вправ, наближених до умов їхньої діяльності, так і з застосуванням методів  спеціальної психологічної діагностики;

можливий конкурс і  східчастий добір кандидатів при  заповненні вакантних посад;

формується докладний  банк кадрової інформації про співробітників даної організації;

керівники організації  активно включені в процес оцінки й одержують можливість формувати власну команду.

У практиці роботи закордонних  фірм найбільше поширення одержали такі методи оцінки як атестація, бальний  метод, графічна шкала оцінки, метод  альтернативного ранжирування, метод  попарного порівняння, метод примусового  розподілу, метод критичних випадків, рейтингові шкали, прив'язані до якості працівника, метод керування по цілям [22].

Розглянемо зміст, достоїнства  й недоліки деяких методів оцінки результатів трудової діяльності, що добре зарекомендували себе на практиці в різних фірмах ФРН, США, Японії.

Атестація являє собою  процес оцінки ефективності виконання  співробітником своїх посадових  обов'язків, здійснюваний його безпосереднім  керівником. Атестація містить у  собі кілька етапів і власне, кажучи, є безупинним процесом.

У центрі атестаційного процесу знаходиться атестаційна співбесіда – зустріч керівника з атестуємим співробітником у ході якої відбувається обговорення результатів роботи останнього періоду, дається оцінка цієї роботи, як керівником, так і самим співробітником, затверджується план роботи співробітника на наступний рік і на перспективу. Атестаційна співбесіда грає дуже важливу роль в атестаційному процесі, тому воно вимагає ретельної підготовки як співробітника, так керівника. Багато компаній спеціально навчають своїх працівників тому, як проводити атестаційну співбесіду. Дослідження показують, що успіх співбесіди залежить на 80 % від підготовки його керівника і на 20 % — від атестуємого співробітника. Методи атестації (при якій співробітників оцінює безпосередній керівник) є традиційними для більшості сучасних компаній. Вони ефективні у великих ієрархічних організаціях, що діють в умовах досить стабільного зовнішнього середовища. У той же час цим методам властивий ряд недоліків, що роблять їх неадекватними для сучасних динамічних компаній, що функціонують в умовах глобальної конкуренції:

зосереджені на окремому працівнику, оцінюючи його поза організаційним контекстом. Співробітник підрозділу, що провалили стратегічно важливий проект, може одержати вищу атестаційну оцінку;

ґрунтуються винятково  на оцінці співробітника керівником. Фактично керівник визначає його задачі, контролює й оцінює наприкінці року. Цілком ігнорується думка інших  контрагентів атестуємого:

колег по організації, підлеглих, керівників більш високого рівня, клієнтів, постачальників;

орієнтовані в минуле (на досягнуті результати) і не враховують довгострокові перспективи розвитку організації й співробітника.

Незадоволеність багатьох організацій традиційними методами атестації спонукала їх почати активні пошуки нових підходів до оцінки персоналу, у більшому ступені відповідних реаліям сьогоднішнього дня, так з'явилися нетрадиційні методи атестації.

Нетрадиційні методи почали поширюватися досить недавно, 10-15 років тому, тому їх дотепер часто  називають експериментальними. Проте, деякі з них уже знайшли широке застосування і міцно затвердилися в якості “стандартних” методів оцінки персоналу багатьох компаній. До числа таких методів, безумовно, відноситься “360-градусна атестація”.

При “360-градусній атестації” співробітник оцінюється своїм керівником, своїми колегами і своїми підлеглими. Конкретні механізми атестації можуть бути різними (усі що атестують заповнюють ту саму форму оцінки, кожна категорія заповнює особливу форму, атестація колегами і підлеглими проводиться за допомогою комп'ютера і т.д.), однак суть цього методу чітко відбита в його назві, а саме — одержання всебічної оцінки співробітника [22].