Управление товарным ассортиментом

Матрица GE/McKinsey дает хороший инструментарий для анализа портфеля бизнесов (продукции). Основной вывод, к которому она подводит исследователя, состоит в том, что сбалансированный портфель должен иметь в своем составе в основном бизнесы, находящиеся в квадратах Победители, немного бизнесов, находящихся в квадрате Сомнительные виды бизнеса, и строго определенное число бизнесов, находящихся в квадрате Производители прибыли. Их количество должно быть достаточным для того, чтобы обеспечивать поддержание успешных и сомнительных бизнесов.

Портфельный анализ позволяет на основе построения двухмерных матриц сравнить продукты предприятия. Он включает исследование позиции предприятия на основе матрицы Бостонской Консультационной Группы и матрицы General Electric (GE) [23, с.348].

С помощью матрицы БКГ, определим место каждого вида продукции предприятия в его портфеле бизнесов.

В качестве критериев при построении двухмерной матрицы БКГ рассматриваем: темпы роста рынка (объемов продаж) предприятия и относительную долю рынка.

Рассчитаем темпы роста рынка (РР). Они характеризуют движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации (объемов продаж), и могут быть определены по каждому продукту через индекс темпа их роста за последний рассматриваемый период (2004 — 2006 гг.) или через среднегодовые темпы их изменения.

 

Таблица 2.1.1

 

Характеристика портфеля бизнесов предприятия

 

Виды продукции	Объем реализации по годам, тыс. руб.			Доля рынка, 2006г., %
	2004 год	2005 год	2006 год
Слабоалкогольная (пиво)	2540	4772	3318	60
Безалкогольная (соки и нектары)	526	758	605	20
Итого	3066	5530	3923	Х

 

Рассчитываем относительную долю, занимаемую предприятием на рынке (ОДР), по каждому виду продукции. Доли рынка предприятия находятся как отношение объема реализации к емкости рынка данной продукции.

Рассчитываем долю (в %) каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия по 2005 г. Все рассчитанные данные представим в таблице 2.1.2.

 

Таблица 2.1.2

 

Исходные данные для построения матрицы БКГ

 

Продукция	Слабоалкогольная продукция	Безалкогольная продукция
Показатель
Темп роста	1,52	0,95
Относительная доля рынка	0,60	0,20
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	94	6

 

Построим матрицу БКГ. В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции (средние значения в матрице) применяются: средний индекс темпов роста рынка, равный единице, т.е. объем продаж постоянен, и относительная доля рынка — средняя величина в диапазоне от минимального до максимального значения относительной доли на рынке. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации предприятия.

 

 «Дикие кошки»               «Звезды»

 

 

 

«Собаки»     «Дойные коровы»

 

 

 

 

 

Рис. 2.1.1. Матрица БКГ

 

При этом 1 – Слабоалкогольная продукция (пиво);

2 – Безалкогольная продукция (соки и нектары).

 

Реализация слабоалкогольной продукции попадает в квадрат «звезды», соков и нектаров – в квадрат «дойные коровы», как это представлено на рисунке 2.1.1 и в Приложении 5. Высокий уровень дохода делают их привлекательными с отраслевой точки зрения.

На основе анализа матрицы БКГ сформируем продуктовую стратегию предприятия. Она будет формироваться по отдельным видам продукции и может содержать следующие стратегические решения:

• увеличить объем реализации, изменяя структуру продуктового портфеля;
• изменить относительную долю на рынке;
• увеличить инвестирование;
• ввести жесткий контроль за инвестициями и перераспределить денежные средства между отдельными видами продукции и т.п.

При формировании продуктовой стратегии будем пользоваться следующим набором решений и принципов формирования продуктового портфеля:

• «звезды» оберегать и укреплять;
• для «дойных коров» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня;
• «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»;
• комбинация продуктов «кошки», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим, результатам функционирования — умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли;
• комбинация «кошки» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности;
• комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.

Альтернативы, существующие для «дойных коров»: стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорасширяющегося рынка; свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск.

Целесообразно использовать стратегию быстрого роста, т.к. отрасль в которой действует предприятие ООО ТК «АЛВИН+», характеризуется сильным эффектом кривой опыта, которая представлена на рис. 2.1.2.

Чем больше доля рынка и накопленный производственный опыт, тем сильнее преимущество по издержкам.

 

 

Издержки

 

 

 

 

Объем продаж

Рис. 2.1.2. Кривая производственного опыта

 

Матрица General Electric(GE) определяет положение каждого хозяйственного подразделения на основании качественных оценок долгосрочной привлекательности отрасли (таблица 2.1.3) и силы конкурентной позиции данного подразделения (таблица 2.1.4).

 

 

Таблица 2.1.3

 

Привлекательность отрасли

 

Показатель отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Емкость рынка и предполагаемый рост	0,15	5	0,25
Чувствительность рынка к ценам	0,10	5	0,50
Географические преимущества рынка	0,05	5	0,25
Интенсивность конкуренции	0,20	4	0,80
Барьеры входа и выхода из отрасли	0,15	5	0,75
Чувствительность к товарам-заменителям	0,15	4	0,60
Отраслевой уровень доходности	0,10	5	0,50
Структура отраслевых затрат	0,05	5	0,25
Юридические ограничения бизнеса	0,05	4	0,20
Итого:	1,00		4,10

 

Как показывает анализ таблицы 2.1.3, при существовании барьеров для входа и выхода из отрасли наблюдается достаточно сильная интенсивность конкурентной борьбы. Это обусловлено тем фактором, что на рынке слабоалкогольной продукции г. Абакана действует определенное количество фирм-продавцов, каждая из которых борется за сохранение и расширение своей доли рынка.

 

Таблица 2.1.4

 

Сила конкурентной позиции

 

Показатель отраслевой привлекательности	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Доля рынка	0,20	3	0,60
Конкурентоспособность	0,15	4	0,60
Ассортимент производимых товаров	0,10	4	0,40
Технологическая оснащенность	0,20	4	0,80
Опыт работы в данной отрасли	0,10	5	0,50
Уровень рентабельности	0,05	4	0,20
Эффективность системы маркетинга	0,10	3	0,30
Относительный уровень издержек	0,10	4	0,40
Корпоративная культура	0,20	2	0,240
Итого:	1,00		3,60

Бизнес предприятия ООО ТК «АЛВИН+» находится в области высокой долгосрочной привлекательности отрасли и средней конкурентной позиции, центр окружности в точке с координатами (4,1; 3,4).

Таким образом предприятие ООО ТК «АЛВИН+» попадает в квадрат с высоким приоритетом для инвестирования, такой вид бизнеса гарантирует в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Для позиции с условным названием Победитель 2 характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко.

Стратегической задачей такой организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и превращения слабых сторон в сильные.

В результате проведенного анализа делается вывод, что стратегическим направлением деятельности для предприятия ООО ТК «АЛВИН+» является дальнейшее усиление позиций на рынке, повышение конкурентоспособности.

Возможные стратегии:

- стратегии  концентрированного роста:

а) усиление позиций на рынке путем завоевания с данным продуктом на данном рынке лучших позиций;

б) развитие рынка, поиск новых рынков для уже реализуемого товара;

в) развитие продукта осуществляется через продвижение нового продукта и его реализация на уже освоенном фирмой рынке;

- горизонтальной  диверсификации, которая предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, более широкого ассортимента.

Таким образом, в результате анализа стратегического положения предприятия ООО ТК «АЛВИН+» на рынке, который включал в себя изучение основных факторов внешней среды (возможности и угрозы), выявление ключевых факторов успеха в отрасли, анализ конкурентоспособности, определение сильных и слабых сторон предприятия и портфельный анализ, был получен ряд стратегических альтернатив (табл. 2.1.5).

 

Таблица 2.1.5

 

Формулировка стратегических альтернатив

 

Инструмент анализа	Стратегические альтернативы
Оценка соответствия существующей стратегии факторам внешней и внутренней среды	- стратегия быстрого реагирования
SWOT - анализ	- усиление позиций на рынке  - стратегия развития продукта  - стратегия быстрого реагирования  - стратегия дифференциации - стратегия горизонтальной  диверсификации  - стратегия минимизации  издержек
Матрица БКГ	- наступательная стратегия быстрого  роста
Матрица General Electric	- стратегии развития продукта  - стратегия развития рынка  - усиление позиций на  рынке  - стратегия горизонтальной диверсификации - стратегия вперед идущей  вертикальной интеграции