Управление персоналом в организации

1. Предоставление фотоуслуг;

2. Продажа фототоваров;

3. другое (все виды представляемых  услуг кроме фотоуслуг).

Позиционирование – предоставление фотоуслуг

Рис. 22 Позиционирование –  предоставление фотоуслуг

В данном случае предоставляемая  услуга по предоставление фотоуслуг, имеет  высокое качество, т.к. применяется  более новая совершенная техника  и не имеющих аналогов на Саратовском  рынке. Издержки на содержание такой  техники средние, что заставляет ООО "Фотэкс" поддерживать цены на уровне чуть выше среднего (рис.23).

Рис.23 Позиционирование –  продажа фототоваров

Позиционирование- другое (все  виды представляемых услуг кроме  фотоуслуг)

Рис.24 Позиционирование –  другое (все виды представляемых услуг  кроме фотоуслуг)

Данная группа услуг характеризуется  высоким качеством. Также данная группа характеризуется широким  ассортиментом, низкими издержками и умеренными ценами (рис.24). Все это  выводит ООО "Фотэкс" в лидеры рынка. Если рассмотреть корневые компетенции, то они сводятся к следующему:

- Знание всей специфики  по данному виду услуг;

- Преимущество в ценах  по данному виду услуг;

- Высокое качество.

Из-за того, что данная организация  является лидером на рынке в предоставлении данных услуг, существует постоянная угроза со стороны конкурентов (ценовая  политика, маркетинговая программа), которые стремятся расширить  свою долю рынка.

Анализ конкурентоспособности

Анализ конкурентоспособности  показывает, на сколько предприятие  имеет сильные конкурентные позиции  по сравнению с другими конкурентами, работающими на данном рынке (таблица 13).

Таблица 13

Метод взвешенных оценок

Таким образом, видно, что  ООО "Фотэкс" имеет мощное конкурентное преимущество на рынке и в полной мере готов ко всем изменениям как  внешней, так и внутренней среды. Остальные конкуренты имеет более  слабые положения.

Руководству ООО "Фотэкс" необходимо развивать свои сильные  стороны и устранять существующие слабости (на основании данных таблицы).

Определение сильных и  слабых сторон предприятия

Для определения сильных  и слабых сторон ООО "Фотэкс" используется матрица SWOT-анализа.

SWOT-анализ – это определение  сильных и слабых сторон предприятия,  а также возможностей и угроз,  исходящих из его ближайшего  окружения (внешней среды). SWOT-анализ  позволяет выбрать оптимальный  путь развития бизнеса, избежать  опасностей и максимально эффективно  использовать имеющиеся в распоряжении  ресурсы.

Процедура проведения SWOT-анализа  в общем виде сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и  затем сопоставляются сильные и  слабые стороны ООО "Фотэкс" и  возможности и угрозы рынка. Это  сопоставление позволит нам определить, какие шаги могут быть предприняты  для развития нашей фирмы, а также  какие проблемы нам необходимо срочно решить(таблица 14).

SWOT-анализ:

- обобщает результаты  анализа внешней и внутренней  среды;

- дает возможность выявить  сильные и слабые стороны фирмы;

- позволяет на основе  анализа внешней среды выделить  возможности и угрозы для фирмы;

- помогает определить  совокупность необходимых стратегических  действий;

- задает основу для  разработки стратегии фирмы.

Таблица 14

SWOT-анализ

3. ПРОЕКТНАЯ  ЧАСТЬ

Многие начинают свой бизнес, но только единицы могут удержаться на рынке дольше, чем несколько  лет. Предприятие осуществляет свою деятельность, находясь под воздействием внешней среды и влиянием так  называемых "связанных групп" – стэйкхолдеров (владельцы, инвесторы, менеджеры, наемные работники, потребители, поставщики, конкуренты, властные структуры). То, что можно считать результатом  деятельности, равно как и критерием  эффективности коммерческого предприятия (получение прибыли на вложенный  капитал), так же возникает только во внешней среде. Внутренняя же среда  коммерческого предприятия является только генерирующей затраты, причем величина этих затрат зачастую определяется не реальной необходимостью, а эгоистическими целями тех самых "связанных групп".

Поэтому актуальной для управленца проблемой является достижение таких  рыночных позиций, при которых он может уверенно достигать желаемого  результата (объемы продаж, прибыль, расширение клиентской базы) при разумных затратах. И при этом достижение желаемого  результата вряд ли будет возможно в принципе, если не будет найден определенный баланс интересов "связанных  групп" и не достигнут определенный уровень взаимопонимания между  ними, который возможен только на базе выработки общей системы целей  и способов их достижения.

3.1 Организационно-экономическая  часть

О проблемах эффективного управления кадрами предприя на сегодняшний  день сказано немало. Многие предприятия  до сих пор не полностью используют все возможности эффективного управления кадрами в сложившейся экономической  ситуации в России.

Необходим качественный переход  к эффективной организации работы всего коллектива предприятия. Одним  из инструментов такого перехода может  стать комплексный подход к совершенствованию  управления кадрами.

В рамках данного подхода  были разработаны три мероприятия, направленные на повышение качества управления персоналом.

3.1.1 Совершенствование  управления кадрами за счет  внедрения системы материального  стимулирования продавцов-консультантов

Эффективная мотивация способствует удовлетворению потребностей работников, направляя их деятельность в нужное для организации русло. Значит, люди, работая, имеют возможность удовлетворять  физиологические, социальные и психологические  потребности. Таким образом, мотивация  носит двухстороннюю направленность: с одной стороны удовлетворяет  потребности организации, с другой – работников. Поэтому создание гибкой системы материального стимулирования позволит повысить удовлетворенность  работой за счет материального вознаграждения. Необходимо научить подчиненных  измерять степень успешности проделанной  работы. Сотрудники, которые постоянно  следят за своей деятельностью, способны замечать и документировать рост собственного профессионализма. Они  создают для себя таблицы оценок и лучше самого руководителя отмечают свои победы и поражения. Особое рвение к отмечанию своих достижений достигается путем материальной мотивации положительных результатов. Материальная мотивация должна сопровождаться награждением отдельных людей за совокупный вклад группы.

В общем виде материальное стимулирование – это совокупность экономических форм и методов  побуждения людей, основанных на использовании  материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного  денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного  проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и др.).

Применение системы материального  стимулирования в ООО "Фотэкс" позволит повысить эффективность работы предприятия и увеличить объем  продаж.

Наиболее известной системой мотивации является концепция кнута  и пряника в продажах. То есть позиция, которая утверждает, что  для того чтобы торговый персонал начал работать, необходимо его постоянно  к этому принуждать. Сторонники такого подхода утверждают, что только инструменты  из этого арсенала способны дать эффективность  продаж. Но на самом деле это не так.

Сейчас очень высока свобода  определения человека, особенно специалиста  в сфере торговли. Хороших продавцов  меньше, чем вакансий. Поэтому в  случае ухудшения условий они  так часто меняют место работы.

Обучение новых же занимает несколько месяцев, а то и больше. И лишь, для того чтобы снова  уйти. Таким образом, компания может  превратиться в кузницу кадров для  конкурентов. Никогда не будет лишним напоминание о том, что при  уходе сотрудника компания всегда теряет деньги, начиная от времени, затрачиваемым  на его подготовку и поиск. Именно поэтому необходимо максимум внимания уделять тому, чтобы не уходили  лучшие сотрудники, а в идеале, должны уходить только те люди, которые  не устраивают руководство.

На сегодня существует три основных модели оплаты труда  сбытового персонала на основании  стимулирования их деятельности:

- Бонусная система

- Процент от прибыли

- Процент от оборота

В большой части российских компаний применяется бонусная система  оплаты Достаточно эффективная система, особенно для состоявшихся компаний, а также для компаний торгующих  дорогостоящей продукцией.

Эффективность этой системы  сильно зависит от того положения, в  котором находится компания и  от тех целей, что она перед  собой ставит.

Суть самой системы  проста, после определения в зависимости  от ситуации на рынке труда и доли плановых выплат для каждой должности, а также планов продаж на период, определяется примерная сумма выплаты.

После этого определяется оклад сотрудника, сумма оклада должна быть достаточной для того, чтобы  сотрудник мог не задумываться о  низших потребностях из пирамиды Маслоу.

Затем определяются важные для фирмы показатели, исходя из стратегических целей компании. Затем  для каждой должности определяется сумма бонуса в зависимости от достижения плановых показателей, выставляется либо размер бонуса, либо коэффициент, на который умножается сумма оклада. И получившаяся цифра и есть размер бонуса.

Таким образом, при выполнении всех плановых показателей на 100 % сотрудник  получает свой оклад, при перевыполнении плана, равно как и при невыполнении с помощью корректирующих коэффициентов, он получает либо большую зарплату, либо меньшую от запланированной.

Бонус может выплачиваться  по итогам любого периода, месяца, квартала, года. Его сумма может варьироваться  в зависимости от показателей  и коэффициентов. А также конечно  и желания учредителей.

Бонусная система имеет  следующие преимущества:

- Позволяет гибко подходить  к определению уровня заработной  платы каждого сотрудника.

- Позволяет четко фиксировать  максимальную сумму денежных  выплат, как через ограничение  размера коэффициентов, так и  через размер выставляемых планов.

- Заставляет сотрудников  работать более эффективно, в  течение всех трех месяцев  так невыполнение плана может  существенно снизить доход.

- Снижает текучку персонала  или же ограничивает ее сроком  выплаты бонуса.

- Редкий сотрудник захочет  уйти, не дождавшись бонуса.

- Разовые крупные выплаты  в целом позитивно влияют на  мотивацию персонала.

- Позволяет оборачивать  денежные средства в течение  трех месяцев, до момента выплаты.

Минусы этой системы заключаются  в следующем:

- Для того чтобы система  работала, компания должна иметь  высокий уровень доверия у  своих сотрудников, они должны  быть уверены, что зарплату  посчитают правильно. В противном  случае, если будет хоть немного  сомнения, то данная система не  будет работать в полную силу. И сотрудники не будут стремиться  к выполнению плана. В итоге  останутся только те, кого устраивает  доход в размере оклада.

- Большие разовые выплаты  зарплаты в начале квартала.

- Ограничение размера  дохода, определенное потолочным  коэффициентом. Для сильных сотрудников,  это может являться демотивирующим  фактором.

Система процента от оборота  часто применяется при агентских  продажах. При определении плановых размеров выплат, руководство компании определяется, какую часть от оборота  компания будет платить сотрудникам. Таким образом, руководство определяет максимальный размер расходов на оплату труда продавцов.

В случае применения такой  системы необходимо учитывать следующие  факторы:

- Количество продаж в  месяц.

- Средняя сумма продажи.

- Количество клиентов.

- Объем усилий, затрачиваемых  продавцом на совершение одной  продажи.

При применении этой системы  фиксированный оклад гораздо  ниже суммы плановых выплат и составляет 30-40% от предполагаемого дохода торгового  работника. Остальная часть выплат определяется процентом, который делится  между наиболее важными показателями развития продаж для компании.

Преимуществами этой системы  являются:

- Ограниченный размер  доли выплат на зарплату торговым  работникам, а также высокий уровень  мотивации продавцов, поскольку  в этом случае зарплата зависит  только от них и её верхний  уровень не ограничен.

- Высокая мотивация персонала  на увеличение продаж.

- Высокая ответственность  персонала при работе с клиентами.  Поскольку при использовании  этой системы компания делится  прибылью с сотрудниками.

Основной опасностью системы  является то, что в случае применения данной системы продавцы ориентируются  на максимальные продажи, не заботясь об интересах клиента, поэтому могут  продавать ему не нужный товар  или не пытаться выяснить потребность  клиента, а просто продать товар.

Система процента от прибыли  очень схожа с предыдущей, все  основные правила расчета практически  идентичны.

Различием является то, что  компания открывает маржинальную доходность своих операций торговому персоналу.

Руководством определяется уровень маржинального дохода достаточного для оплаты всех административных затрат: управленческий – не торговый персонал, бухгалтерия, склады, расходы по кредитам, а также уровень инфляции. Размер этих издержек забивается в себестоимость  продукта. Также закладывается минимальный  уровень прибыли. Это является базовой  ценой. Вся остальная наценка  показывается торговому персоналу. И им дается возможность давать скидку в ее диапазоне.

Далее торговому отделу дается рекомендация, по какой цене продавать, и к этой цене привязывается базовый  расчет заработной платы. То есть при  стандартной наценке в 35% от каждой сделки продавец получает свой процент.

Преимуществами данной системы  являются:

- Стабильный нижний уровень  рентабельности.

- Оперативность в принятии  решения о предоставлении клиенту  скидки. При конкурентной борьбе.

- Высокая ответственность  персонала за результат его  переговоров с клиентом.

- Мотивация персонала  на продажи по более высоким  ценам.

Минусами системы являются:

- Сложность расчетов.

- Отсутствие четких инструментов  выстраивания ценовой политики  в регионе. Поскольку каждый  торговый может давать любую  цену.