Управление персоналом в организации

Денежное вознаграждение – это главный стимул, не один сотрудник не будет хорошо работать за неадекватную зарплату. С другой стороны, простым повышением зарплаты проблему тоже не решить, проходит очень  мало времени и недавнее повышение  зарплаты уже не мотивирует продавца. Поэтому в торговле разумнее вводить  дифференцированную оплату труда, которая  состояла бы из основной части и  из процентов от продаж. Причем, зачастую, основная часть зарплаты не большая, что заставляет продавца активнее продавать  и получать большую зарплату благодаря  процентам.

Так же денежной составляющей мотивации может быть система  премий и денежных бонусов, например, за выполнение плана по продажам или  за достижения каких-нибудь других высоких  показателей, например, по привлечению  новых клиентов.

Не стоит забывать и  о социальных льготах как о  дополнительной мотивации продавца. Для многих сотрудников соц. пакет, второй после зарплаты, по значимости стимул, хорошо и эффективно работать. Получая соц. пакет, продавец понимает, что компания о нем заботится, что он ценен для компании.

Перед продавцами нужно обязательно  ставить планы. Когда человек  видит цель, к которой нудно  стремиться, это уже само по себе является мотивацией. Главное не просто поставить цель, но и подкрепить выполнение цели поощрительной мотивацией (премиями, процентами, бонусами), а  также предусмотреть систему  штрафов за невыполнение. Но со штрафами нужно быть осторожнее, главное не "перегнуть палку", иначе у  продавца может возникнуть ощущение, что за каждую, даже малую провинность, его ждет штраф, а это не добавляет  стимула к работе.

Необходимо хвалить сотрудников  за хорошую работу и подбадривать при неудачах, часто доброе слово  может творить чудеса при мотивации. Хороший, сплоченный, дружный коллектив  также очень позитивно действует  на продавца. Поэтому стоит позаботиться о хорошей атмосфере в коллективе. Нужно поддерживать конкуренцию  среди продавцов, но при этом нужно  сделать так, чтобы отношения  между продавцами оставались хорошие, сотрудники должны понимать, что они  делают общее дело.

Продавец должен быть заинтересован  в развитии компании, получать результат  от этого развития, видеть перспективы  карьерного роста. Так же важно обучение продавца, тренинги. Обучение стимулирует  продавцов к постоянному совершенствованию  своей профессии.

Для малой компании я предлагаю  разработать набор мотиваций, которые  стоит применять к сотрудникам  и уже исходя из этого списка, можно сделать для каждого  продавца отдельный набор поощрений, которые наиболее эффективно мотивируют именно его.

Именно такой выборочный подход позволит небольшой компании наиболее полно раскрыть потенциал  каждого продавца. А для малого бизнеса, это будет немалым конкурентным преимуществом не только по росту  продаж, но и в борьбе за хороших  продавцов, ведь не секрет, что грамотный  персонал зачастую не задерживается  в малых компаниях, используя  их для получения опыта.

Обратная связь с начальством  также положительно влияет на рост и развитие компании. Благодаря обратной связи есть возможность получать информацию непосредственно от людей, которые общаются с клиентами  и работают с товаром, если правильно  воспользоваться этой информацией, то можно получить дополнительное конкурентное преимущество на рынке. А для продавцов  ценно именно то, что начальство к ним прислушивается. За хорошие  идеи или замечания по работе можно  выдавать какие-нибудь бонусы, что будет  также дополнительным стимулом.

Опыт мотивации сотрудников  отечественных компаний

Соперничество – мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать  чудеса настойчивости и упорства, поэтому любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве, могут  быть плодотворны, но только в умелых руках.

Конкурсы – это отличный способ простимулировать сотрудников. С помощью внутрикорпоративных  соревнований можно добиться хорошего эффекта.

Менеджер по персоналу  компании "Лига-луч" напротив считает, что с конкурсами нужно быть очень  осторожными. Нельзя допустить зависти, субъективности в оценке. Соревнование порождает конкуренцию, а этим нужно  уметь управлять.

Большинство менеджеров по персоналу придерживается мнения, что  внедрение системы корпоративной  конкуренции может быть оправдано  лишь на определенном этапе развития компании, который характеризуется  стабильностью. Если компания уже прошла стадию бурного роста и все  процессы внутренней коммуникации в  ней налажены и по-хорошему "бюрократизированы", – можно задуматься о дополнительном стимулировании работы в виде соревнований. А вот в периоды "выживания" или резкого рывка вперед конкуренции  могут выйти из-под контроля. Поэтому, организовывая конкурс, очень важно  представлять себе, какой цели необходимо добиться с его помощью. И выбрать  адекватные методы. Если конкурс проводится между департаментами компании или, например, между магазинами торговой сети, – его проведение может  помочь сплочению коллектива. Однако такие мероприятия лучше и  удобнее проводить в развлекательном  формате, например, организовав встречу  футбольных команд или тренинг командообразования. Заставить соревноваться между  собой два коллектива продавцов, чтобы например, повысить выторг, будет  очень сложно. Всегда найдутся "объективные" обстоятельства, как, например, разница  в месторасположении или другие преимущества у одной из сторон. И такая акция, скорее всего, не принесет нужного эффекта. Общую эффективность  работы, по мнению экспертов, всегда лучше  повышать за счет равнения на эталон. Чему способствуют традиционные конкурсы в  стиле "лучший менеджер", "лучший сотрудник месяца" и т.п. Но для  этого необходимо проводить четкую оценку работы сотрудника по группе критериев. Параметры оценки должны определяться спецификой деятельности сотрудников. В идеале все параметры должны конкретно выражаться в определенных количественных показателях: объем  продаж за месяц, количество привлеченных клиентов, дисциплина труда, разработка и внедрение технологий, особые достижения, участие в адаптации новых  сотрудников и т.д. Тогда, несмотря на трудоемкий процесс разработки критериев, объективность оценки приносит дивиденды  в виде доверия сотрудников к  конкурсу и, соответственно, к большей  мотивированности и вовлеченности. Например, в некоторых компаниях  на конкурсах сравниваются отдельные  виды профессиональных или корпоративных  компетенций, которые могут отличаться у сотрудников в зависимости  от профиля их работы. Может учитываться  и количество предложений по рационализации процесса управления, внутренней коммуникации, мотивации или касающихся непосредственно  выпуска продукции.

Некоторые компании, желающие улучшить лишь некоторые показатели, разрабатывают критерии оценки одного показателя. "Когда нам нужно  было решить вопрос с опозданиями, мы объявили конкурс, согласно условиям которого, сотрудники, в течение трех месяцев  ни разу не опоздавшие на работу, будут  награждены ценными призами. Список призов был оглашен заранее. В  результате этот конкурс стал регулярным и проводится уже два года", – рассказал директор одной сети фотомагазинов.

Ни в коем случае нельзя допустить, чтобы сотрудники могли  заподозрить жюри в необъективности. Ситуации, когда решение – премировать  или не премировать сотрудника по результатам конкурса – принимается  руководителем единолично или в  узком кругу посвященных, – не редкость. Например, в каждом из магазинов  вывешивается рейтинг индивидуальных продаж продавцов. Чем больший объем  продаж у каждого из них, тем выше персональная премия. Публичность такого рейтинга дополнительно мотивирует его лидеров и стимулирует  остальных прилагать усилия для  достижения лучших результатов. Поэтому  если у нас два человека работают на одинаковых должностях и один из них получил премию, а другой –  нет, сотрудники всегда знают, почему так  произошло и по каким критериям  был распределен премиальный  фонд.

Немаловажно, чтобы в процессе конкурса человек на любом этапе  мог определять, насколько велики его шансы на победу, что именно ему следует "подтянуть" в работе. А для этого должны быть абсолютно  четкие и понятные критерии оценки. Кроме того, нужно делать все возможное, чтобы как можно меньше людей  могли сказать, что у них нет  шансов. Для этого можно проводить  параллельно несколько конкурсов, разделив сотрудников на категории, например "юниоры" и "ветераны" – в зависимости от количества проработанных лет, или по другому  принципу, который делает стартовые  условия более или менее равнозначными. Важно учитывать и то, что чем  дольше длится период соревнования, тем  менее прозрачен принцип определения  победителей. Кроме того, теряется большая  доля азарта, связанная с отсрочкой  результатов. Поэтому наиболее оптимальным  может быть подведение итогов конкурсов  по результатам месяца или, максимум, квартала.

Еще одна распространенная ошибка, которую наиболее часто допускают  при организации конкурсов, –  неадекватный призовой фонд. Если он слишком  мал,- сотрудники не захотят напрягаться, если велик, – соревнование может  перерасти в прямую конкуренцию, которая закончится интригами и  попытками помешать сопернику и  дезорганизовать рабочий процесс. Поэтому наиболее адекватным эксперты признают призовой фонд, составляющий не менее 25% и не более 100% месячного  оклада. Иллюстрацией может послужить  опыт компании "Иста-Буд", которая  ввела в практику оплачивать расходы  на бензин 10 лучшим сотрудникам по результатам  их квартальной работы. Немаловажным моментом является и процедура награждения. Для того, чтобы эффект от проведения внутреннего конкурса был максимальным, он должен быть организован на высоком  уровне. Ведь внимание и поздравления коллег могут быть ценнее, чем премия размером в три оклада.

Подведем итог данному  виду стимулирования работников. Цели проведения: повышение эффективности  работы сотрудников;

1. стимулирование развития;

2. повышение квалификации;

3. создание атмосферы  конкуренции;

4. поощрение наиболее  продуктивных специалистов;

5. поиск креативного решения  проблемы (с помощью конкурсного  задания);

6. просто развлечение.

Принципы проведения:

1. равнозначные стартовые  условия;

2. четкие и понятные  критерии оценки;

3. прозрачность процедуры  выбора победителя;

4. объективность;

5. учет доступности ресурсов;

6. неизменность правил;

7. адекватное вознаграждение.

Еще в настоящее время  очень активно используется социальный пакет как средство мотивации  сотрудников предприятий. Какие  только льготы не предлагают современные  работодатели своим сотрудникам: от оплаты мобильного телефона до беспроцентного кредита на покупку недвижимости. Но пока одни думают, какие еще бонусы можно включить в соцпакет, другие ограничиваются соблюдением норм Трудового  Кодекса. И у них есть причины.

Несмотря на то, что по-мнению некоторых экспертов, социальный пакет  позволяет эффективно стимулировать  трудовую активность, его реальная мотивирующая сила, как это ни парадоксально, невелика. Согласно исследованию, проведенному в 2007 году, выяснилось, что из 16 стимулов к работе соцпакет оказался на 12 месте  у низового персонала и на 13-м  у топ-менеджеров. Может быть, поэтому  некоторые работодатели отказываются от предоставления бесплатных льгот  персоналу?

Генеральный директор компании R2, вспоминает, что до 2004 года его  компания предоставляла сотрудникам  бесплатную медицинскую страховку, но когда выяснилось, что ей мало кто пользуется, льготу было решено отменить. На это решение повлиял  и тот факт, что люди очень болезненно восприняли разницу наполнения соцпакетов для боссов и линейных сотрудников. При этом разница в зарплате никого не смущала. Нужно было срочно искать выход из положения. Было принято  решение, что социальные льготы будут  отражены в зарплате. Имея деньги, каждый человек самостоятельно определяет, какие социальные блага позволить  себе за собственный счет. Но все  же практика показывает, что одним  только увеличением заработной платы  талантливых специалистов не удержать. Да и не каждый работодатель готов  соревноваться с конкурентами в  гонке за повышение жалования. Для  многих гораздо проще и дешевле  предложить сотрудникам дотации  на обеды, оплату мобильного телефона и т.д. Эти льготы помогают создать  комфортные условия труда, благодаря  которым человек будет любить свою работу не только из-за зарплаты.

"Для повышения лояльности  персонала к компании компенсационный  пакет должен быть конкурентоспособным  и включать дополнительные льготы: медицинскую страховку, страхование  жизни, дополнительный отпуск, оплату  больничного сверх нормы, повышенные  командировочные", – считает Ольга  Гадецкая, директор по управлению  персоналом Henkel GroupRussia. Компания предоставляет  корпоративные автомобили. Но, пожалуй,  самая интересная и перспективная  льгота – долгосрочные беспроцентные  кредиты на неотложные нужды.  Решение о предоставлении кредита  принимается комиссией на основании  определенных критериев: стажа  работы, количественных и качественных  показателей сотрудника в зависимости  от вида его деятельности.

Эффективно работающая система  социальных пакетов позволяет решать значительную часть бытовых проблем  сотрудников без существенных затрат их личного времени. Это достигается  за счет предоставления таких льгот, как организация отдыха для сотрудников  и членов их семей, организация дошкольного  образования, медицинского обслуживания, обучения детей сотрудников и  т.д. В пользу системы социальных пакетов можно привести следующие  аргументы:

Экономические:

При централизованном приобретении льгот компания обеспечивает повышение  общей стоимости предоставляемого сотруднику компенсационного пакета, снижая при этом объем прямых денежных выплат (за счет экономии на налогах НДФЛ, НДС).

Исторические:

История собственной трудовой деятельности формирует у работника  привычку к определенным бесплатным или льготным сервисам, отказ от которых может стать существенным демотивирующим фактором.

Корпоративные:

Любой современной компании необходимо формировать однородную корпоративную культуру, например, за счет создания единого круга общения. Предоставление (в рамках социального  пакета) возможности совместного  проведения досуга (спортклубы, корпоративные  праздники и т.д.) способствует росту  командной сплоченности и сходного мировоззрения сотрудников всех уровней.

Опыт стимулирования персонала  зарубежных компаний

Стимулирование труда  в компании Hewlett-Packard не ограничивается лишь денежными выплатами.

Так, программа повышения  качества предусматривает богатый  набор поощрений, начиная с простейшего: руководитель обходит рабочие места  и выражает благодарность отдельным  лицам. Заслуги в достижении качества отмечаются и в ходе специально организуемых кофе-брейков, обедов и вечеринок.

Используется и более  официальная церемония раздачи  наград, когда награды получают те, кто добился самого высокого качества на своей работе: им вручаются особые медали и подарочные комплекты авторучек, их имена вывешивают в фойе здания, где расположен офис отделения; они  получают возможность совершить  бесплатную поездку для участия  в семинаре, проводимом другим отделением Hewlett-Packard, или для посещения отдела сбыта компании в любом уголке Соединенных Штатов, включая Гавайи.

В компании Mirantis сотруднику после окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного  руководителя присваивается определенное количество баллов, на которые можно  выбрать определенные льготы:

-страховки,

-оплата мобильного,

-занятия спортом,

-изучение иностранного  языка,

-пенсионное страхование,

- страхование жизни.

Каждая должностная позиция  имеет определенный вес, оцениваемый  в баллах. Раз в полгода балл растет ("за выслугу лет"). Кроме  того, оценка меняется после ежегодной  аттестации.