Управление персоналом в организации

- Высокий уровень осведомленности  персонала о маржинальном доходе  компании.

Система материального стимулирования – это один из наиболее действенных  инструментов управления, позволяющих  влиять на эффективность деятельности сотрудников и всей компании в  целом.

Назначение системы материального  стимулирования – это ориентирование сотрудников на инициативное и наиболее эффективное достижение целей предприятия. Настроенная в соответствии со стратегическими  и тактическими ориентирами компании, система материального стимулирования позволит менеджерам целенаправленно  управлять мотивацией сотрудников  и повысить производительность и  заинтересованность персонала.

Разработка системы мотивации  – одно из наиболее перспективных  сегодня направлений повышения  эффективности труда персонала. С одной стороны, такая система  должна стимулировать сотрудников  к эффективной работе, с другой – быть экономически оправданной. Рассмотрим общие принципы, на основе которых  нужно разрабатывать новую систему  мотивации для ООО "Фотэкс" и внести коррективы в уже существующие правила материального вознаграждения сотрудников.

Одна из основных целей  создания системы мотивации –  сориентировать людей на максимально  эффективное решение задач, стоящих  перед компанией.

Система мотивации в том  или ином виде существует практически  на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается  добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах  деятельности компании рядовых сотрудников  и т. д. В большинстве случаев  причина подобных неудач в том, что  система мотивации не учитывает  особенностей конкретного предприятия: либо она сделана "по учебникам", либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты  системы стимулирования персонала, менеджеры не задумываются о том, что система мотивации каждого  предприятия должна разрабатываться  с учетом его специфики и особенностей персонала.

Сегодня для любого руководителя предприятия, фирмы вопрос об оплате труда персонала – не простой  вопрос. Как правило, перебрав все  известные варианты оплаты и не получив  оптимального результата, когда и "волки  сыты, и овцы целы", руководители ставят перед службой управления персоналом задачу: разработать и  внедрить новую современную систему  материального стимулирования. Опыт консультирования в области разработки и внедрения систем мотивации  персонала позволяет сделать  следующий вывод: усилий только служб  персонала для решения подобной задачи явно недостаточно. Круг вопросов, которые необходимо решить, довольно широк. Здесь и выявление позиции  топ-менеджмента по отношению к  производственному поведению подчиненных, и описание необходимого производственного поведения, и определение того, какие же стимулы необходимы, чтобы вызвать у соответствующих групп персонала именно это поведение, формулировка критериев (количественных и качественных) для оценки производственного поведения и т.п. А если вспомнить о том, что в разработке систем материального стимулирования должны участвовать сотрудники службы персонала, планово-экономических структур, начальники ведущих структурных подразделений, то становится ясно, что службе управления персоналом необходимо встать во главе этого сложного проекта.

Система мотивирования всегда зависит от политики компании в области  управления персоналом. Разумеется, нужно  принимать во внимание системы стимулирования, реализованные конкурентами. От того, насколько разработанная система  стимулирования эффективнее системы  конкурентов, в частности, будут  зависеть текучесть кадров и результативность труда.

Следовательно, необходима тщательная проработка системы стимулирования с учетом индивидуальных особенностей предприятия. Нужно быть готовым  к тому, что это трудоемкий процесс, который потребует немалого времени.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться  при создании системы стимулирования:

- объективность: размер  вознаграждения работника должен  определяться на основе объективной  оценки результатов его труда;

- предсказуемость: работник  должен знать, какое вознаграждение  он получит в зависимости от  результатов своего труда;

- адекватность: вознаграждение  должно быть адекватно трудовому  вкладу каждого работника в  результат деятельности всего  коллектива, его опыту и уровню  квалификации;

- своевременность: вознаграждение  должно следовать за достижением  результата как можно быстрее  (если не в форме прямого  вознаграждения, то хотя бы в  виде учета для последующего  вознаграждения);

- значимость: вознаграждение  должно быть для сотрудника  значимым;

- справедливость: правила  определения вознаграждения должны  быть понятны каждому сотруднику  организации и быть справедливыми,  в том числе с его точки  зрения.

Несмотря на простоту и  очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как  показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный  демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо  сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем  отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.

Один из наиболее распространенных вариантов оплаты труда представляет собой выплату постоянной части  вознаграждения (ежемесячно) и его  переменной части (по результатам труда). Ошибочно полагать, что эффективно мотивировать персонал компании можно  только за счет выплаты переменной части вознаграждения. Хотя постоянная часть вознаграждения и не позволяет  сориентировать сотрудников на более  интенсивный труд и решение определенных задач, она призвана сформировать у них лояльность по отношению к компании, т.е. направлена на формирование долгосрочных стимулов.

Поэтому полностью отказаться от постоянной части заработной платы  на практике невозможно. На расчет суммы  вознаграждения серьезное влияние  оказывает конъюнктура рынка  труда. Иначе говоря, если бухгалтеру в большинстве компаний предлагают постоянный оклад, то вряд ли можно  нанять хорошего специалиста, предложив  вознаграждение, полностью зависящее  от результатов его труда. При  определении условий оплаты труда  всегда приходится принимать во внимание требования рынка, иначе это приведет к высокой текучести кадров.

Другая причина, по которой  необходима выплата постоянной части  вознаграждения, – это наличие  большого числа должностей, результат  работы на которых будет виден  только спустя определенное время. Иными  словами, если результат работы можно  оценить только через год, то никто  не будет работать этот год бесплатно, ожидая далекую и призрачную перспективу. Будущие результаты приходится авансировать и в какой-то степени идти на риск.

Поэтому создание системы  стимулирования представляется особенно актуальным для торгового персонала  ООО "Фотэкс".

Создание системы постоянных (базовых) выплат подразумевает проведение анализа деятельности на рабочих  местах, описание должностных обязанностей, а также оценку ценности рабочих  мест исходя из определенного перечня  должностных обязанностей.

На этапе анализа деятельности на рабочих местах нужно определить, выполнение каких действий входит в  обязанности работника при существующей системе управления, а также проанализировать их необходимость. Полномочия по описанию обязанностей, выполняемых сотрудниками, как правило, передаются начальникам  подразделений. Тем не менее анализ деятельности требует профессиональной подготовки по регламентации деятельности. В идеальном случае руководители подразделений должны пройти короткий курс обучения.

После того как список обязанностей будет составлен для каждой должности, нужно внести коррективы в существующие должностные инструкции и ознакомить с ними сотрудников.

На последнем этапе  проводится оценка ценности рабочих  мест. На крупном предприятии целесообразно  предварительно разбить все должности  по группам (например, "рабочие", "специалисты" и "руководители") и определить ценность для каждой из групп. В рамках этих групп можно выделить подгруппы ("линейные руководители", "менеджеры  среднего звена", "топ-менеджмент" и т. д.). Затем нужно определить конкретные значения заработной платы  каждой группы должностей.

Нередко в практике российских предприятий используется более  простой способ – установление окладов  руководством компании на основе личного  опыта и собственных представлений  о рынке труда. Другой вариант  – должности ранжируются по степени  важности топ-менеджерами компании. Затем определяется суммарный фонд заработной платы, который распределяется по должностям в соответствии с присвоенной  степенью важности. После распределения  фонда заработной платы оклады корректируются.

Однако есть и более  сложные способы оценки должностей, например путем присвоения каждой должности  баллов по нескольким факторам. Выбираются те факторы, которые признаются членами экспертной группы наиболее важными (интенсивность труда, квалификация, ответственность и т. д.). После этого должности ранжируются в соответствии с набранными баллами. Обычно в состав рабочей группы входят первые лица предприятия, руководители отделов и иногда внешние эксперты.

При создании системы стимулирования нельзя забывать о косвенных стимулах.

Косвенное материальное стимулирование (социальный пакет) – это оплата питания сотрудников, оплата (или  предоставление) транспорта, дополнительных услуг (медицинская страховка, абонемент  в спортивный клуб и т. д.).

Выбор того или иного инструмента  косвенного материального стимулирования сотрудников во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого  сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящий  социальный пакет может быть ему  предоставлен. Если для рядового сотрудника это будут бесплатные обеды, то для  менеджеров – предоставление страховки  и персонального автомобиля. Кроме  того, при проектировании состава  социального пакета целесообразно  учитывать мотивационную направленность сотрудников: если одного работника  наилучшим образом будут мотивировать косвенные материальные стимулы, подчеркивающие его статус (служебный автомобиль, телефон и др.), то для другого  более ценными будут стимулы, направленные на его развитие (например, оплата обучения).

Многие психологи отмечают, что косвенное материальное стимулирование дает так называемый "коллективный эффект" – способствует сплоченности коллектива, уменьшению текучести кадров. Кроме того, такой вид мотивации  обычно обходится компании дешевле, чем прямое материальное стимулирование.

Итак, получается, что для  координации усилий персонала на конкретных задачах необходимо создать  переменную часть выплачиваемого сотрудникам  вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы. К переменному  материальному стимулированию относится  выплата процентов, бонусов и  надбавок.

Процент – это денежное вознаграждение, определяемое как часть  от значимого показателя деятельности сотрудника (например, в процентах  от продаж – для менеджера по продажам, в процентах от привлеченных кредитов – для специалиста по работе с банками). Проценты применяются, как правило, в тех случаях, когда  используется единственный показатель.

Бонус – денежная выплата  по результатам выполнения работы. Использование бонусов как системы  материального поощрения предполагает создание шкалы бонусов в зависимости  от какого-либо показателя деятельности. Характерное отличие бонуса от процента заключается в том, что бонус  представляет собой фиксированную  ставку для некоторого диапазона  результатов. Кроме того, всегда есть предельный размер бонуса, в то время  как при использовании процента такого предела в большинстве  случаев нет.

В качестве базы для начисления бонусов или процентов могут  выступать как объективные показатели (объем поступивших денежных средств, выполнение производственных планов, процент брака), так и субъективные, для оценки которых чаще всего  используют балльные системы оценки.

Надбавка – дополнительная фиксированная выплата как поощрение  за качественную работу, квалификацию или стаж.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет  зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правило, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом (производство, проектные работы), то используется установленный (фиксированный) фонд премирования. В противном случае, когда конкретные результаты и объемы зависят в основном от усилий работника (например, у менеджеров по продажам, страховых агентов), более предпочтительна  система, при которой фонд оплаты труда напрямую зависит от результатов  работы и не имеет ограничений.

При создании системы мотивации  персонала необходимо охватывать все  структурные подразделения компании. Для того чтобы интересы ни одного из подразделений не пострадали, к  разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать руководителей  всех структурных подразделений  и ключевых специалистов.

На практике разработкой  методологии и вынесением предложений  на рассмотрение руководству занимается менеджер по персоналу.

Нужно быть готовым к тому, что на апробирование системы  понадобится время. Для этого  на практике применяется способ "скрытого" внедрения – "считаем по-новому, платим по-старому", когда сотрудники продолжают получать вознаграждение по уже опробованной схеме, но параллельно  менеджеры рассчитывают премию по "новой" – мотивационной схеме. В таких  случаях не рекомендуется сообщать сотрудникам о внедрении новой  системы начисления вознаграждения до того, как она будет окончательно разработана и утверждена, иначе  это может негативно отразиться на качестве их труда. Метод "скрытого" внедрения позволяет избежать многих серьезных ошибок и еще на этапе  разработки системы мотивации увидеть  все ее плюсы и минусы.

На выявление связи  между оплатой труда и результативностью  труда было направлено 14-летнее исследование Эдвина Лока совместно с Гарри  Лахэмом, результаты исследования были опубликованы в статье: "Постановка целей: техника мотивации, которая  работает". В ходе исследования они  пришли к выводу, что "оплата и  обратная связь в отношении выполняемой  работы повышают эффективность деятельности только в том случае, если благодаря  этим стимулам испытуемый в дальнейшем поставит перед собой более высокие  цели". По данным исследования, проведенного Эдвином Локом, создание на предприятии  эффективной системы мотивации  позволяет повысить производительность труда в среднем на 30%.