Удосконалення мотиваційного механізму ефективної комерційної діяльності як засобу досягнення цілей компанії

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.4. Чинники впливу на комерційну діяльність [11, с. 28]

 

Комерційні процеси у роздрібних торговельних мережах стосуються не лише внутрішньомережевих зв’язків, але й охоплюють взаємодію з постачальниками (виробниками, оптовими посередниками) та покупцями. На основі вивчення споживчого попиту формується асортимент, налагоджуються господарські зв’язки і укладаються угоди з постачальниками, організовується процес купівлі-продажу товарів та обслуговування покупців для забезпечення рентабельності і сталих конкурентних позицій підприємства.

Опрацювання наукових досліджень щодо ефективності комерційної функції показало, що вона чутливо реагує на зміни зовнішніх та внутрішніх параметрів системи торговельної організації. Відповідно, комерційна функція, як комплекс адміністрування комерційної діяльності, повинна враховувати ці параметри впливу. Наприклад, маркетингові дослідження стосовно покупців мають охоплювати їхні існуючі та потенційні потреби, вивчати платоспроможний попит окремих сегментів населення тощо, оскільки зміна будь-якого з цих параметрів може суттєво вплинути на реалізацію комерційної функції в цілому [25, 67, 68].

Іншим важливим параметром впливу на ефективність реалізації комерційної функції торговельного підприємства дослідники вважають комплекс чинників управління асортиментною політикою відповідно до виявленої структури споживацького попиту [71]. У науковій літературі достатньо уваги приділено питанням розробки асортиментних переліків, стандартизації ширини та глибини асортименту для проведення комерційної діяльності із закупівлі товарів та планування структури товарообороту підприємства [37, 71]. У той же час, практично повна відсутність системного аналізу практичних аспектів взаємопов’язаності впливу цих чинників на результати здійснення комерційної функції вимагають більш детального опрацювання цієї проблеми.

Науковцями переконливо доведено, що реалізація асортиментних стратегій потребує використання фінансових ресурсів, що зумовлює зосередження уваги на питаннях цінової політики, як фактору впливу на ефективність продажу [37]. Не менше значення, на наш погляд, має приділятися впливу параметрів якості, оскільки існує чіткий кореляційний зв'язок між якістю продукції та її ціною.

Управління персоналом розглядається більшістю дослідників як інструмент здійснення комерційної функції [63]. У той же час, видається правомірним вивчати зворотний вплив таких чинників, як фаховість торговельного персоналу та мотиваційні засоби на її ефективність.

Дослідження показало, що доволі багато наукових робіт присвячено аналізу сучасних форматів ритейлу та їхнього впливу на ефективність реалізації комерційної функції [176]. Погоджуємося з об’єктивністю висновків про важливість науково обґрунтованих логістичних підходів до параметрів величини й розміщення торговельних об’єктів, наявності сучасного обладнання та інфраструктури. Окремо слід підкреслити значення такої логістичної складової впливу на ефективність комерційної функції, як робота з постачальниками. Адже різні етапи ланцюга створення вартості передбачають співпрацю з бізнес-партнерами щодо просування продукції, маркетингової політики, визначення контрактних умов сервісного відтермінування та логістичного супроводу [14,15].

Окрім внутрішніх та зовнішніх параметрів безпосереднього впливу, ефективність комерційної функції, як зазначають дослідники, значно залежить від таких чинників макроекономічного середовища, як загальний стан національної економіки, рівень конкурентності в галузі, облікові відсоткові ставки НБУ, рівень інфляції тощо [146].

Отож, можна стверджувати про системний вплив зазначених параметрів на ефективність здійснення комерційної функції торговельного підприємства і необхідність побудови багатовимірної моделі для удосконалення механізмів впливу на бізнес-процеси.

Зважаючи на тенденції глобалізації ринку, а саме його концентрацію, консолідацію, динамічний розвиток комунікацій, техніки та технологій, впровадження інновацій, розширення географічних меж діяльності, актуальним є впровадження і використання сучасних концепцій управління комерційною діяльністю роздрібних мереж (табл. 1.7). На думку М.В. Талан, у цьому сенсі надзвичайно важливим є застосування засад стратегічного управління з урахуванням ключових стратегічних компетенцій підприємств [150].

Комплексний, впорядкований та інтегрований процес формування логістичної стратегії зумовлений трактуванням логістики як однієї з допоміжних функцій організації, поруч з інформаційним забезпеченням, управлінням фінансами та персоналом. Так, Н.І.Чухрай вважає, що допоміжний характер логістики не означає другорядності її ролі стосовно основних функцій, а вказує на взаємозв’язок з останніми. Більше того, логістика виступає не лише як інструмент реалізації управлінських рішень, але і як принцип функції управління [172].

 

Таблиця 1.7

Використання сучасних концепцій управління комерційною діяльністю роздрібних торговельних мереж

Назва концепції	Сутність концепції	Завдання концепції
1	2	3
Зінтегроване логістичне управління	В стратегічному управлінні розглядається як ключовий чинник успіху підприємст-ва, охоплює матеріальні та інформаційні потоки, у яких сконцентрований його основний економічний потенціал.	Отримання результатів щодо створення вартості і покращення рівня обслуговування споживачів, враховуючи та передбачаючи їхні майбутні потреби [213].
Планування матеріальних потреб – виробничих ресурсів	Система, призначена для автоматизації обліку і управління на корпоративному рівні, побудована за модульним принципом, яка охоплює всі ключові комерційні процеси діяльності торговельної мережі.	Задоволення потреби у товарних ресурсах для планування продажів і реалізації споживачам.  Підтримка мінімально необхідного рівня товарних запасів. Планування закупівельних операцій, графіків доставки, торгово-технологічних операцій
Реінжиніринг бізнес-процесів	Метод кардинальної перебудови бізнес-процесів з метою досягнення якісно іншого, більш високого рівня показників виробничо-господарської діяльності підприємства [29]	Збільшення реактивності підприємства на вимоги споживачів при одночасному зменшенні витрат часу. Глобалізація бізнесу.
Бенчмаркінг	Передова технологія конкурентного аналізу, спрямована на безупинне удосконалення організації та безперервний пошук, адаптація і використання на практиці нових ідей.	Орієнтація управління не тільки на реактивні методи управління якістю, але й на запобігання помилок менеджменту і низької якості товару [111].
Всеохоплю-ючий менеджмент якості	Концептуальний управлінський підхід, який орієнтує підприємство на досягнення довгострокового успіху за рахунок найбільш повного задоволення запитів клієнтів	Скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяль-ності підприємства – від за-купівель до післяпродажного обслуговування – за участю керівництва та працівників усіх рівнів та за умов раціонального використання усіх доступних ресурсів
Ефективного обслугову-вання клієнта	Ефективне реагування на попит клєнтів усіма учасниками циклу створення комплексної вартості від постачальників до кінцевого споживача [124]	Швидка реакція на зміни ринку, ефективна кооперація і гнучка співпраця комерцій-ної служби з контрагентами, оптимізація внутрігалузевих і міжгалузевих мереж това-рообміну, наскрізні стратегії з бізнес-партнерами
Категорійний менеджмент	Сукупність організаційно-методичних підходів і спе-ціальних методів аналізу асортименту, складування і реалізації товарів з урахуванням вимог кінцевого споживача	Збільшення результативності господарських завдань Підвищення ефективності використання економічного потенціалу (ресурсів, активів, капіталу) для збільшення вартості компанії

У визначенні логістики, що спирається на поняття циклу споживання товару, Г.Ч. Пфоль підкреслює її допоміжну роль у функціях планування, контролю і координації, завдяки чому забезпечується ефективне управління на всіх етапах комерційного процесу [211, с. 43]. На його думку, моделювання комерційних управлінських рішень формується з огляду на три базових чинники – продуктивність факторів виробництва, рентабельність капіталу та ризик. У підприємництві мотивація запровадження логістичної концепції є інструментом оптимізації витрат та нейтралізації тиску конкуренції [211, с. 43-45]. На наш погляд, мотивація впровадження логістики у комерційну діяльність роздрібних торговельних мереж ґрунтується на орієнтації управління на вартість, корисність, системність, якісне обслуговування та ефективність.

Логістична концепція включає редукцію сукупних витрат на основі ефективного комплексного аналізу матеріальних та інформаційних затрат. Стратегія полягає у зменшенні витрат функціональних логістичних підсистем підприємства: постачання, зберігання запасів, транспортування і дистрибуції. Ця модель пов’язана з сучасною концепцією теорії обмежень (TOC – Teory of Constarints), концепцією еластичного управління (leagile), реінжинірингом процесів (BPR – Business Process Reengineering), а також ідеєю «боротьби з часом» [198], мета якої полягає в оптимізації витрат матеріальних потоків і пришвидшенні обігу грошей для збереження ліквідності, тобто у скороченні циклу реалізації замовлення зі сторони як постачальника, так і покупця.

Ми погоджуємося з О.В.Бандирською, що унікальність логістичної концепції є конкурентною перевагою організації. Крім того, інноваційне наповнення логістики полягає у впровадженні сучасних інформаційних рішень, наприклад комплексного управління процесами підприємства типу ERP (Enterprise Resources Planning), що пришвидшує і спрощує управління матеріальними та інформаційними потоками, а також впровадження інших сучасних концепцій управління [16].

Однією з найбільш розповсюджених, на основі якої розроблено і функціонує велика кількість мікрологістичних систем, є концепція «планування потреб/ресурсів» (requirements/resource planning, RP), яку часто протиставляють концепції «точно у термін». Як зазначає Дж. Орліскі, система MRP оперує товарними ресурсами та складається з ряду логічно пов’язаних процедур, вирішальних правил і вимог, які переводять технологічні операції у ланцюжок синхронізованих у часі вимог [212]. Моделювання комерційних рішень з використанням системи MRP стало можливим завдяки інноваційному розвитку мікропроцесорних та інформаційних технологій в бізнесі.

Використання принципів логістичного управління в системі роздрібної мережі дозволяє підпорядкувати системним цілям роботу окремих торгових одиниць, отримати синергетичний ефект в рамках організації.

Огляд літератури показав, що на практиці одночасно використовується декілька консенсусних концепцій управління комерційною діяльністю, ключовим фактором яких є споживчий попит.

Реінжиніринг бізнес-процесів концентрується на оптимізації не окремих функцій підрозділів, а на діяльності підприємства в цілому, тобто формуванні наскрізних бізнес-процесів. Реінжиніринг визначає основні риси і типові моделі необхідних змін, як то скорочення ланковості процесів і посилення зв’язків між підрозділами підприємства. З іншого боку, трансформації бізнес-процесів відбувалися тільки шляхом впровадження великих і інтенсивних проектів з організаційних змін і нових систем, комплексного планування ресурсів підприємства, в яких крос-функціональні процеси були попередньо закодовані у програмному забезпеченні. Відтак, недоліком концепції реінжинірингу є радикальність руйнівних одноразових змін.

Головною метою реінжинірингу бізнес-процесів є значне прискорення реакції підприємства на зміни до вимог споживачів (або на прогноз таких змін) при багатократному зниженні витрат усіх видів. Оскільки глибоке співробітництво між роздрібними підприємствами і постачальниками передбачає гармонізацію, стандартизацію та прозорість відносин, це протирічить принципам конфіденційності внутрішньої інформації і зумовлює, відповідно, труднощі для реалізації такої концепції. Таким чином, реінжиніринг використовується як комплексний засіб реорганізації підприємств або окремих його організаційних одиниць і спрямовується на створення принципово нових більш ефективних бізнес-процесів.

Сучасні трансформації цієї концепції спричинили до виникнення екс-інжинірингу, що являє собою інтеграцію бізнес-процесів з діловими партнерами під час комерційних операцій. Поширення підходу на сферу роздрібної торгівлі дозволяє створювати мережі, які в операційному плані тісно об’єднані з постачальниками [163].

В умовах агресивного зовнішнього середовища ухвалення рішень з комерційних питань багато дослідників пов’язують із концепцією бенчмаркінгу [111]. Взаємодія бенчмаркінгу з комерційною діяльністю визначає сферу стратегічного планування, управління конкурентоспроможністю через еталонне зіставлення, оцінювання комерційних процесів з метою удосконалення власної діяльності. Теоретики виділяють порівняльний і процесний типи бенчмаркінгу, а також такі різновиди, як продуктовий, стратегічний, оперативний, глобальний, витратний.

Бенчмаркінг охоплює всі сфери й напрямки діяльності торговельної мережі, зосереджуючись на стратегічному плануванні. Основні засади ґрунтуються на управлінні якістю надання послуги чи продажу продукту кінцевому споживачу, налагоджування комунікаційних взаємозв’язків для ефективного обслуговуванням бізнес-процесів мережі за допомогою командної роботи, на відміну від традиційного функціонального розподілу відповідальності.

Методичний аспект бенчмаркінгу стосується оцінювання показників діяльності, а також методів і технологій, за допомогою яких ці показники було досягнуто [111]. Отож, технологія бенчмаркінгу об’єднує в єдину систему розробку стратегії, галузевий аналіз і аналіз конкурентів.

Натомість концепції, скеровані на поліпшення якості управлінських рішень комерційної діяльності роздрібних торговельних мереж концентруються на збільшенні споживчої вартості товарів за рахунок запровадження всеохоплюючого менеджменту якості (TQM – Total Quality Management) – комплексної організаційно-управлінської системи, зорієнтованої на постійне підвищення якості [124].

Впровадження TQM покращує роботу торговельної компаній, оскільки орієнтує діяльність торговельної мережі на задоволення вимог споживачів, передбачає участь персоналу у вирішенні проблем якості та містить інструменти попередження невідповідностей якості вимогам споживача.

Широке застосування концепції TQM призвело до виникнення і розвитку вторинних концепцій, які у вужчому сенсі розкривають зміст менеджменту якості і мають більш прикладний характер. Так, концепція ефективного обслуговування клієнтів (ECR – Efficient Consumer Response) ґрунтується на:

- професійній ідентифікації продавця (позитивна мотивація і ресурсний стан на робочому місці);

- комунікативних еталонах (етапи продажу, стандарти переговорного процесу, індивідуальний і корпоративний стиль роботи);

- операційних стандартах обслуговування (правила внутрішнього розпорядку, робота з документами, основи мерчандайзингу).

Моделювання управлінських рішень передбачає опрацювання цих складових та інтеграцію їх в єдиний процес ефективної продажі для всієї мережі і кожного учасника. В результаті напрям розробки рішення трансформується від констатуючого до ситуаційного, дискретність розв’язання проблем замінюється системним підходом, а орієнтація на окремі завдання розширюється до меж цільових ринків. Ця концепція, на нашу думку, цілком ув’язується з попередніми твердженнями про зв’язок маркетингу з комерційною функцією.

Новітньою концепцією прийняття рішень в управлінні комерційною діяльністю роздрібних торговельних мереж є категорійний менеджмент (category management), який в управлінні асортиментом передбачає об’єднання у категорії схожих за технічними характеристиками і споживчими властивостями продуктів. При цьому бізнес-повноваження з окремої товарної групи в рамках загальної стратегії передаються категорійним менеджерам. Завдяки цьому управління комерційною діяльністю набуває рис мобільності та зменшується кількість управлінського персоналу, ланцюжок руху товару від виробника до покупця перебуває під єдиним управлінням, бізнес-процеси щодо закупівлі і продажу зосереджуються в єдиному центрі відповідальності. Концепція категорійного менеджменту увібрала перевірені на практиці елементи маркетингу, логістики, стратегічного менеджменту, товарознавства (рис. 1.5).