Удосконалення мотиваційного механізму ефективної комерційної діяльності як засобу досягнення цілей компанії

Для дослідження обрано достатньо потужні продовольчі мережі у формі акціонерних товариств «Фоззі», «Фуршет», «Євротек», які найбільш динамічно розвиваються у більшості регіонів України, використовуючи наступальну стратегію. Згідно системного підходу, найбільш об‘єктивним шляхом оцінювання організаційної структури комерційних підрозділів видається побудова ієрархічної системи показників з наступним визначенням інтегрального показника ефективності. Для порівняння ефективності реалізації комерційної функції досліджувалася також мережа регіонального позиціонування ТзОВ ТВК «Львівхолод», яка здійснює експансію на ринку Львівської області.

Організаційна структура управління комерційною функцією в мережі «Фоззі» є дивізіональною регіональною, що є типовою структурною формою для багатьох підприємств роздрібної мережевої торгівлі, які працюють на різних географічних ринках (рис. 2.5).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.5. Управління комерційною функцією в торговельній мережі «Фоззі» (фрагмент організаційної структури управління)

Примітка: тут і далі пунктирною лінією позначено ланки управління, які мають опосередкований зв’язок із реалізацією комерційної функції.

 

Мережа функціонує у 24 областях України, тому сформовані регіональні мережі, яким підпорядковані штабні підрозділи та менеджери регіонів. Кожна регіональна мережа несе відповідальність за кінцеві результати діяльності, проте така побудова спричиняє формування багатьох проміжних ланок, велику кількість рівнів управління і довгий ланцюг команд щодо управління комерційною функцією.

Для забезпечення ефективності обслуговування покупців в ПрАТ «Фоззі» використовується концепція реагування на попит клієнтів усіма учасниками циклу створення комплексної вартості – від постачальників до кінцевого споживача. Цим забезпечується адаптивність мережі до мінливого середовища. Оскільки ПрАТ «Фоззі» виступає доволі великим і потужним замовником, охоплюючи майже 6% вітчизняного роздрібного продовольчого ринку, ефективна кооперація і гнучка співпраця комерційної служби з контрагентами побудована на зразок інноваційної моделі – на програмах партнерства з виробниками. Отож, широко використовуються можливості оптимізації внутрігалузевих і міжгалузевих ланцюгів товарообміну та розробляються наскрізні стратегії з бізнес-партнерами. Врахування інтересів виробників щодо умов комерційних угод дозволяє у значній мірі виключити з логістичного ланцюга ланку посередників. Істотна роль у забезпеченні концепції належить єдиному логістичному центру корпорації, який централізовано координує різні аспекти комерційної роботи. Різниця в ціні корпорації і товарів відомих брендів складе 5-20% по різним категоріям продукції, оскільки за умов такої співпраці підприємство має можливість заощаджувати, зокрема, на рекламі і просуванні. При цьому виробник, отримавши від мережі чітко визначені площі для розміщення і позиціонування своєї продукції, власними силами забезпечує оптимальне планування виробничих потужностей і, таким чином, зниження собівартості продукції, оперативний зворотний зв’язок з кінцевим споживачем, участь в розробці нових товарів.

Постачальники в рамках цієї програми вибираються на основі тендеру, що проводиться комерційним відділом Fozzy Group. В даному випадку ціна, пропонована виробником, не є ключовим критерієм і розглядається тільки після того, як потенційний партнер доведе, що може стабільно постачати в обумовленому обсязі продукцію декларованої якості. З переможцем тендеру укладається річний договір, що передбачає можливість пролонгації, як це поширено у світовій практиці. Система, орієнтована на високу якість, не є консервативною, оскільки передбачає ротацію постачальників. Процеси контролю якості передбачені по всьому ланцюжку просування продукції в мережі.

У мережі «Євротек» функціонує організаційна структура, яка ґрунтується на спеціалізації управлінського персоналу за товарними категоріями, кожна з яких розглядається в якості незалежної бізнес-одиниці (рис. 2.6).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.6. Управління комерційною функцією в торговельній мережі «Євротек « (фрагмент організаційної структури управління)

 

Компанія «Євротек» протягом існування змінювала стратегію і проводила відповідну реорганізацію організаційної структури. За 2009-2010 рр. мережа скорочувалася у відповідь на загальноекономічну кризу, у подальшому ситуація стабілізувалася за рахунок осучаснення концептуальних підходів до управління. Частка управлінського персоналу є меншою, ніж у мережі «Фоззі», проте потребується велика чисельність торговельного персоналу і фахівців низового рівня управління для обслуговування кожної товарної категорії. З огляду на це, виникає проблема оперативного передавання інформації у площині горизонтальних комунікацій.

Досвід роботи на вітчизняному роздрібному ринку спонукав до використання концепції управління «за слабкими сигналами», оскільки управління комерційною функцією постійно вимагає розв’язання нових завдань, які вперше зустрічаються у діяльності підприємства, причому контрзаходи мають впроваджуватися оперативно. Для цього використовується практика формування на короткий термін робочих груп з числа мерчандайзерів, персоналу служби закупівель та департаменту роздрібного продажу.

Мережа «Фуршет» послуговується концепцією управління стратегічними можливостями, за якої узгоджує власні можливості щодо реалізації стратегії досягнення цілей організації із чинниками зовнішнього середовища. Згідно з такою лінією, за рекомендаціями комерційної служби відбувається як закриття нерентабельних, так і відкриття нових підприємств торгівлі. Попри це, організаційна структура управління комерційною діяльністю залишається традиційною і не гарантує забезпечення оптимальної ефективності через недостатність використання сучасних концепцій управління комерційною діяльністю роздрібних торговельних мереж (рис. 2.7).

Комерційна діяльність ПрАТ «Фуршет» концептуально побудована на засадах зінтегрованого логістичного управління. В стратегічному плані їх розглядають як ключовий чинник успіху, оскільки вони охоплюють усі матеріальні та інформаційні потоки, в яких сконцентрований основний економічний потенціал компанії. Підходи до управління асортиментом ґрунтуються на інтеграції ключових бізнес-процесів, які стосуються менеджменту постачання, підтримки технологічних торговельних процесів та обслуговування споживачів, включаючи управління попитом.

Окремі логістичні завдання інтегруються у єдину функцію, поєднуючи постачання та діяльність, пов’язану з обслуговуванням споживачів. Департамент торгівлі координує всі маркетингові плани в питаннях асортиментної політики, ціноутворення, стимулювання збуту, рівня сервісу, умов поставки, процедур повернення та підтримки життєвого циклу товару.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.7. Управління комерційною функцією в торговельній мережі «Фуршет» (фрагмент організаційної структури управління)

 

Оперативне управління асортиментом на нижчих рівнях ієрархії зосереджене на дрібніших операціях, як то складання календарних планів, своєчасного поповнення запасів, а також максимально гнучку координацію між партнерами і фізичним розподілом в географічному та часовому аспектах. Фахівці низового рівня, задіяні у комерційному процесі, вирішують питання планування та вибору джерел постачання, переговорів про умови поставок, транспортування, отримання, перевірки відповідності, зберігання, обробки та контролю за якістю товарів. До сфери їхньої відповідальності належить координація з постачальниками, хеджування ризиків та пошук раціональних схем товароруху.

В організаційній побудові ТзОВ ТВК «Львівхолод» за комерційну функцію відповідають три департаменти, які використовують сучасні концепції категорійного менеджменту (у відділі товарного забезпечення працює по 8 категорійних менеджерів та асистентів).

Менеджмент організації ґрунтується на концепції ранжування стратегічних задач, тому за останні 3 роки організаційна структура не зазнала суттєвих змін, проте постійно відбувається доопрацювання підходів щодо якісного управління комерційною функцією (рис. 2.8).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.8. Управління комерційною функцією в ТзОВ ТВК «Львівхолод» (фрагмент організаційної структури управління)

 

Порівняно з торговельними мережами, діяльність яких охоплює великі за масштабами території, обслуговування покупців лише Львівської області зумовлює відносну компактність організації, передбачає систематичне контролювання виконання рішень на місцях керівниками середнього рівня. Приватна форма власності ТзОВ ТВК «Львівхолод» зумовлює більшу авторитарність управління порівняно з іншими досліджуваними підприємствами, натомість зменшується забюрократизованість і штучне збільшення штату адміністративного апарату. Завдяки удосконаленню організаційної структури у 2011 р. (Додаток В) усунуто порушення принципу єдиного підпорядкування, яке спостерігалося в управлінні комерційною функцією підприємства у минулому.

В кожній з досліджених мереж конструкція організації, на основі якої відбувається управління комерційною діяльністю, відрізняється за сукупністю способів поділу праці між виконавцями. Проаналізувавши місце в загальній структурі підприємства підрозділів, які відповідають за здійснення комерційної функції, а також розподіл функцій між окремими групами і працівниками, виявлено, що воно значною мірою залежить від обраної мережею загальної концепції управління. Попри те, що в усіх досліджених підприємствах до управління і реалізації комерційної функції залучено значну частини персоналу (ПрАТ «Євротек» 52,5%, Фозі – 65,6%, ТзОВ ТВК «Львівхолод» – 66,5%, Фуршет – 77,3%), частка працівників управлінських ланок коливається в межах від 0,1% у Фозі до 5,6% в ТзОВ ТВК «Львівхолод».

Запровадження категорійного менеджменту в ПрАТ «Євротек» та ТзОВ ТВК «Львівхолод» зконцентроване, в основному, на управлінні товарно-асортиментними групами, натомість практично не впливає на основні бізнес-процеси та адміністрування роздрібних магазинів кожної з мереж. Зазначимо, що в обидвох мережах підходи до управління асортиментом ґрунтуються на класичній моделі Херріса з незначними розбіжностями на окремих етапах (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Порівняльна характеристика методології категорійного менеджменту в ПрАТ «Євротек» та ТзОВ ТВК «Львівхолод»

ПрАТ «Євротек»	ТзОВ ТВК «Львівхолод»
1. Визначення категорій  та їх внутрішньої структури	1. Структурування асортименту