Современный руководитель и его роль в управлении коллективом организации

В зависимости от характера работ к руководителю предъявляются различные требования. В процветающих компаниях разрешается даже противоречие между внешним и внутренним, так как эти компании ориентированы и вовне и внутрь; вовне - в том смысле, что ими движет желание обеспечить обслуживание, качество и новаторское решение проблем для своих потребителей; внутрь — в том смысле, что контроль качества возложен на рядового рабочего, а не преимущественно на отдел технического контроля. Стандарты обслуживания тоже в значительной мере опираются на самоконтроль, политику открытых дверей, перераспределение ресурсов независимо от соображений внутрикорпоративной политики. Все это порождает важнейшую внутреннюю сосредоточенность - сосредоточенность на людях.

Но невозможно достичь успеха без выдающихся менеджеров, способных повести за собой людей. Как ведет себя идеальный менеджер? В чем состоит цель обучения управляющих? Эти вопросы люди начали задавать себе не сегодня, хотя как не странно, и сейчас они остаются столь же актуальными, как и в конце 60-х годов, когда и Америка Европа переживали настоящий бум менеджмента.

Одним из исследователей этой проблемы шел совершенно особым путем, но он до сих пор оказывает очень серьезное влияние на процесс обучения управляющих. Речь идет о профессоре Роберте Блейке и его «решетке» менеджмента. Что такое «решетка» менеджмента? Каждый управляющий должен знать свою «решетку», она поможет иметь правильную ориентировку, четче определить квалификацию. Р. Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон уже давно, до получивших сегодня признание идей «гуманизации», пришли к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком, первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель [11].

Между     этими     двумя     силовыми     линиями      есть     определенное противоречие. При этом образуется некое «поле».

 Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами.

Для определения типа менеджера американские психологи Р. Блейк и Д. Мутон составили матрицу типов руководителей:

1) Диктатор (9.1).  Стиль   управления,  полностью ориентирован    на 
производство и уделяющий мало внимания людям. Это жесткий курс 
администратора. Работа в таких условиях не приносит удовлетворения. 
Каждый   пытается  уйти   из   подчинения.   Управляющий   типа  (9.1)  - 
плохой руководитель.

2) Демократ  (1.9). Ставит  на  первое место человеческие  отношения, 
производительность труда у такого  менеджера стоит  на  последнем 
месте. Принцип:

«Надо быть всегда самим собой». Работнику обстановка нравится, по польза небольшая, весь пыл в дебаты. Руководитель типа (1.9) также оказывается неподходящим.

3. Пессимист   (1.1).    Эти   люди    ни   к   чему    не   стремятся    -    ни    к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства.   Девиз  «Не  вмешиваться  в  ход  событий».   Возможно ли, чтобы такие люди занимали руководящие посты? Вряд ли. Но подобное отношение встречается и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться ни о ком и ни о чем. При этом социальные требования и приемы,   позволяющие   полностью   использовать   услуги   социальной сферы, хорошо известны кругу лиц. Справедливости ради отметим, что подобное отношение чаще всего является реакцией на неправильный стиль управления, обозначенный (9.1). Во-первых, давление вызывает противодействие, а во-вторых, почему, собственно, надо быть гуманнее своего шефа - он то ни во что не ставит своих сотрудников.

4) Организатор  (9.9).  Самый  продуктивный  тип,  учитывающий  нужды производства,     а    также     людей.     Важнейшая     характеристика устремленность к инновациям, нацеленность на развитие организации. Предприятие при таком менеджере процветает.

5) Манипулятор (5.5). Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба». Не слишком высокого мнения    они    и  об    успехах    «гуманизации».   Волшебная формула – компромисс.

Рисунок 1.1. «Матрица типов руководителей»                                                                                                                           

1.2 Роли руководителей

Если вы руководитель, то вы, видимо, согласитесь с тем, что не всегда можно делать то, что следовало бы. Например, необходимо думать о будущем, планировать его, и тем не менее повседневные заботы постоянно мешают вам прогнозировать и планировать. Ряд ученых, касаясь содержания работы руководителя, находят еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя.

Генри    Минцберг    закончил    Слоунскую    школу    менеджмента    в Массачусетс ком технологическом институте. Занимался консультационной деятельностью,   профессор   Прованского   университета   во   Франции   и университета Макгилла в Монреале.

Минцберг доказывает существенную разницу между тем, что руководитель делает, и тем, что он говорит. На основе исследований деятельности Минцберг показывает, что для работы руководителя характерны размеренный темп, временные остановки, быстрота, разнообразие и фрагментарность активности и предпочтение личным контактам. Фрагментарность деятельности руководителей приводит к предположению, что они должны выполнять разнообразные роли. Минцберг считает, что имеется 10 управленческих ролей, которые можно сгруппировать в три области: межличностная, и информационная и управленческая (роли, связанные с принятием решения) табл. 1.1.

Таблица 1.1 - Управленческие роли по Минцбергу

Межличностные роли охватывают связи, которые руководитель имеет с другими людьми. Внутри этой категории различают три роли: главный руководитель (представитель), лидер, связующий. Руководители должны действовать как представители вследствие их формального авторитета и символического положения, так как они представляют свою организацию. Как лидеры, руководители должны совместить потребности организации и отдельных лиц, находящихся в подчинении. Третья роль - связующая имеет дело с отношениями по горизонтали, которые, как показали исследования деятельности, важны для руководителя. Руководитель должен поддерживать необходимые для работы отношения вне организации.

Руководителям приходится собирать, распространять и передавать информацию. Существуют три соответствующие этому роли: получатель, распределитель, «рупор» коллектива (представитель). Руководитель является важной фигурой при сборе информации как внутренней, так и внешней, а также при её передаче. Этот процесс передачи - функция распределения - относится к информации как фактического, так и оценочного характера. Руководитель должен передавать информацию другим, выступая в роли «рупора» как всей организации, так и лиц, находящихся в области его ответственности.  

Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает наиболее важной областью деятельности ту, которая связана с принятием решений. Четыре роли, которые он относит к этой области, основываются на различных типах решений; предприниматель (инициатор), устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры. Как инициаторы руководители принимают решения относительно изменений, происходящих в организации. Они должны как побуждать, так и принимать активное участие в точном решении того, что должно быть сделано. В принципе в этой роли они действуют независимо. Это отличается от их деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руководитель должен принимать решения в ситуации, которая возникает из событий вне его контроля и является непредсказуемой. По мнению Минцберга, способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности, является высшим мастерством руководителя. Функция руководителей по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно денег, людей, оборудования, сроков и т.д. Минцберг  указывает,   что  делая   это,   руководитель   распределяет   время, планирует работу и занимается распределением работы между исполнителями. Согласно Минцбергу, роль лица, ведущего переговоры, относится к категории, которая связана с принятием решений, потому что это есть реализация ресурсов. Руководителю приходится вести переговоры с другими, в процессе которых он принимает решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Все эти 10 ролей, взятые вместе определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.

В книге «Как разрешить кризис неправильного управления» консультант и писатель Айчек Эдайзис описывает четыре типа ролей руководителя, имеющих место в каждой организации, нацеленной на эффективную работу: производственники, администраторы, новаторы и интеграторы [6].

Производственники хорошо справляются с выполнением действий, каждая организация нуждается в таких людях. Хорошие производственники обладают обширными техническими навыками в своей отрасли.

Администраторы умело устанавливают и поддерживают порядок. Они знают, как планировать, организовывать, координировать и контролировать работу. Любой организации нужны люди, которые умеют воплощать поставленные цели.

Новаторы - это люди, которые могут постигать будущее, чувствуют, что должно быть сделано, и передают свое понимание остальным.

Интеграторы умело осуществляют групповую работу. Они могут ставить индивидуальные цели и превращать их в групповые. Организации нуждаются в людях, которые способны мотивировать деятельность своих коллег. Хороший руководитель может быть сильным производственником, но этого мало. Руководитель должен по меньшей мере ценить другие стили руководства, если собирается работать в команде и со временем преуспеть. Эдайзис описывает классические типы плохих руководителей, которые сосредотачиваются   исключительно  для  одной  роли,   недостаточно   ценят важность других ролей и проявляют нетерпимость к другим стилям руководства. Вот что представляют собой, по Эдайзису, четыре стиля неправильного руководства.

«Одинокие рейнджеры» - это производственники, которых мало интересуют или совсем не интересуют другие стили руководства. Они рано приходят на работу и поздно уходят домой. Это исполнители, которые не могут перекладывать на других важные задания. Их девиз таков: «Руководители, исполняй или прочь с моего пути!» Через какое-то время вокруг них остаются только те, кого устраивает роль «посыльного», так как каждый раз, когда открывается дверь кабинета, оттуда слышится; «Сделай то, сделай это!»

«Бюрократы» сосредотачиваются исключительно на административной деятельности. Эти люди приходят на работу вовремя и вовремя уходят с неё. Они не терпят ошибок, управляют по инструкции и, кажется, предпочитают ошибаться в соответствии с инструкцией, чем быть правыми «по жизни». В отличие от «одиноких рейнджеров» они больше заботятся о том, как что-то исполняется, чем о полученных результатах. Роль подчиненных сводится к поддакиванию начальнику.