Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Анализ рынка был услуг аутстаффинга и условий компаний-провайдеров описан в главе 2. Результатом данного анализа явились следующие выводы:

1. Для предприятия в качестве провайдера аутстаффинга или нескольких провайдеров необходимы компании, применяемые упрощённую систему налогооблажения.

2. У каждого провайдера аутстаффинга стоимость услуг различна. Так у провайдера «Кадрово–Юридический холдинг Приоритет» стоимость аутстаффинга составляет 450 рублей за одного аутстаффируемого сотрудника в месяц.

Большинство провайдеров определяют стоимость услуги аутстаффинга индивидуально в каждом конкретном случае, в зависимости от количества передаваемых сотрудников, срока, на который они передаются, объема работ, которые предстоит осуществлять провайдеру по переданным сотрудникам; таким образом стоимость услуги колеблется от 10% до 20% от оклада аутстаффируемого сотрудника.

Поскольку зачастую провайдер определяет стоимость услуги аутстаффинга только после получения заявки от заказчика, мною был определен диапазон, в пределах которого для ОАО «Коломнамолпром» применение аутстаффинга принесёт экономический эффект: не более 10 % от оклада аутстаффируемого сотрудника. Соответственно, чем ниже будет стоимость услуги, тем больше будет размер эффекта.

4 этап. Рассчитывается экономическая эффективность применения аутстаффинга на предприятии, как схемы оптимизации налогообложения.

Фонд оплаты труда 240 аутстаффируемых сотрудников составит:

ФОТ2 = ФОТ –  ФОТ1,                                          (3.3.1)

где ФОТ2 – фонд оплаты труда аутстаффируемых сотрудников;

      ФОТ – общий фонд оплаты  труда согласно штатному расписанию

      предприятия;

      ФОТ1 – фонд оплаты труда неаутстаффируемых сотрудников.

ФОТ2 = 3 223 800 руб. – 1 305 300 руб. = 1 918 500 руб.

Экономическая эффективность применяемого способа налоговой оптимизации рассчитывается для двух вариантов: когда для предприятия стоимость услуги аутстаффинга будет в размере 450 рублей за каждого аутстаффируемого сотрудника и 10% от его оклада.

Э1 = (1918500 ´ (0,26 + 0,004 – 0,14 – 0,002) – 450´240) ´ 0,76 =

(1918500 ´ 0,122 – 108000) ´ 0,76 = 126057 ´ 0,76 = 95803,32 (руб.)

Э2 = (1918500 ´ (0,26 + 0,004 – 0,14 – 0,002) – 1918500 ´ 0,1) ´ 0,76 =

(1918500 ´ 0,022) ´ 0,76 = 42207 ´ 0,76 = 32077,32 (руб.)

При применении аутстаффинга предприятию не целесообразно иметь в штате двух инспекторов по кадрам. Поэтому после исключения из нового штатного расписания одного инспектора по кадрам экономический эффект от применения аутстаффинга увеличится ежемесячно на оклад исключенной единицы персонала и отчислений во внебюджетные фонды, соответственно, на 10 617,6 рублей.

Таким образом в результате вывода 240 единиц персонала за штат предприятие может получить годовой экономический эффект от 512 339,04 до 1 277 051 рублей.

5 этап. Принятие решения о целесообразности применения аутстаффинга.

Рассчитанный экономический эффект позволяет судить о целесообразности применения аутстаффинга. Т.к. и Э1³0, и Э2³0, т.е. эффект от выведения за штат 240 единиц персонала предприятия будет положительным, можно сделать вывод, что на ОАО «Коломнамолпром» применять аутстаффинг целесообразно.

Отмечу, что даже если бы эффект оказался равен нулю, то применение аутстаффинга было бы экономически эффективным. Экономический эффект был бы достигнут в результате увеличения прибыли предприятия за счет снижения себестоимости производства (поскольку расходы на оплату труда выводимых единиц персонала относятся к прочим расходам).

Заключение

По результатам проведенных в магистерской диссертации исследований можно сделать следующие выводы:

1. Основные тенденции управления персоналом на современном этапе ориентированы на учет социально-экономических и социально-психологических факторов. Но, улучшая социально-экономические и социально-психологические факторы для персонала, любой хозяйствующий субъект заинтересован в эффективности использования трудовых ресурсов и снижении затрат на них. Т.е. руководство, принимая решение о применении того или иного метода управления человеческими ресурсами, стремится соблюдать баланс между мотивирующими, стимулирующими методами и методами организации, контроля и учёта. К таким результативным методам в разных направлениях относятся: лизинг персонала; аутсорсинг кадровых услуг; аутстаффинг.
2. Применение аутстаффинга позволяет снизить административные риски и издержки, связанные с наймом персонала. Аутстаффинг позволяет регулировать количество работников, не изменяя при этом фактическую численность персонала. В результате анализа схемы аутстаффинга и условий его использования были выявлены предпосылки применения аутстаффинга на предприятиях молочной и мясной промышленности.
• Предприятия молочной и мясной промышленности обладают невысокой рентабельностью, а внедрение схемы аутстаффинга позволяет снизить себестоимость и, соответственно, увеличить прибыль.
• Численность сотрудников любого среднего и крупного предприятия пищевой промышленности превышает количество 300 человек.
• Доля производственного персонала промышленного предприятия в общей численности составляет около 80%. Зачастую, оплата труда производственного работника невелика и является его единственным мотивирующим фактором. Аутстаффинг позволяет предприятию перейти на «официальную» заработную плату, производить полноценные выплаты в Пенсионный фонд, в дальнейшем за счёт улучшения финансовых результатов – повысить заработную плату. Данные мероприятия оказывают положительное влияние на мотивацию персонала, его удовлетворённостью оплатой труда  и, вследствие, ведут к уменьшению текучести кадров. Уменьшение текучести человеческих ресурсов предприятия, в свою очередь, снижает расходы предприятия на привлечение, подготовку, обучение новых сотрудников.
• Небольшая доля материально-ответственных сотрудников позволяет применить аутстаффинг к не менее 70% персонала предприятия.
• В современных условиях, когда предприятие работает не на государственные заказы, а на самообеспечение, его производственная программа зависит от спроса на продукцию. Таким образом, меняется спрос – меняются и объёмы производства, для предприятия важно, чтобы человеческие ресурсы тоже могли изменяться в зависимости от конкретных рыночных условий. Аутстаффинг позволяет обеспечить мобильность человеческих ресурсов предприятия, не увеличивая при этом штат предприятия, удовлетворять потребность в сотрудниках, как постоянных, так и для временных работ или с индивидуальным графиком рабочего времени.
3. Оценка современного состояния российского рынка услуг аутстаффинга подтвердила возможность использования аутстаффинга, поскольку на рынке действуют как крупные, так и мелкие компании-провайдеры и предприятие имеет возможность выбрать оптимальные условия.
4. Несмотря на преимущества, аутстаффинг обладает и недостатками. Поэтому перед тем как принять решение о применении схемы аутстаффинга на предприятии необходимо провести оценку слабых и сильных сторон данной услуги. Для этой цели в работе была разработана методика определения целесообразности применения аутстаффинга, позволяющая не только принять решение о целесообразности аутстаффинга, а также рассчитать экономический эффект, который будет достигнут после вывода части персонала за штат предприятия.
5. На основе разработанной методики была оценена целесообразность применения аутстаффинга на ОАО «Коломнамолпром» и рассчитан экономический эффект от использования аутстаффинга 240 единиц персонала. Применение аутстаффинга при правильном выборе компании-провайдера (при условии, что её вознаграждение будет составлять не более 10% от фонда оплаты труда) позволит сократить расходы на персонал предприятия минимум на 32077,32 рублей в месяц. При выборе в качестве провайдера компании «Кадрово–Юридический холдинг Приоритет» размер экономического эффекта в результате применения аутстаффинга составит 95803,32 рублей в месяц. Таким образом, годовой экономический эффект от применения аутстаффинга 240 единиц персонала составит от 512 339,04 до 1 277 051 рублей.
6. Результаты оценки, произведённые расчёты размера экономического эффекта позволяют сделать вывод об экономической целесообразности проекта использования аутстаффинга на молочном заводе ОАО «Коломнамолпром».

 

Список использованной литературы

1. Налоговый Кодекс РФ (Часть первая Налогового кодекса РФ от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ (с изм. и доп.); Часть вторая Налогового кодекса РФ от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ (с изм. и доп.)).
2. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (с изм. и доп.).
3. Федеральный Закон от 24 июля 1998 г. «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» № 125-ФЗ (с изм. и доп.).
4. Постановление Правительства Российской Федерации от 14.11.02 № 823 “О порядке утверждения перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности”.
5. Постановление Минтруда России от 06.06.96 № 32 “Об утверждении разрядов оплаты труда и Тарифно-квалификационных характеристик (требований) по общеотраслевым должностям служащих” (с изм. и доп.).
6. Постановление Минтруда России от 31.12.02 № 85 “Об утверждении Перечней должностей и работ, замещаемых или выполняемых работниками, с которыми работодатель может заключать письменные договоры о полной индивидуальной или коллективной (бригадной) материальной ответственности, а также типовых форм договоров о полной материальной ответственности”.
7. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. – М.: Инфра-М, 2007.
8. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. – СПб.: Питер, 2004.
9. Армстронг М. Стратегическое управления человеческими ресурсами. – М.: ИНФРА-М, 2002.
10. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев С.И., Давыдова Т. Управление персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ «Проф. уч-к». – М.: ЮНИТИ, 2005.
11. Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ИНИТИ-ДАНА, 2003.
12. Гущина И.Э. «Аутстаффинг как способ управления персоналом» // «Новое в бухгалтерском учете и отчетности», №10, 2007.
13. Дятлов В.А. Актуальные вопросы управления персоналом. – М.: ГУП Изд-во «Нефть и газ», 2000.
14. Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин Н.А. Управление человеческими

ресурсами: опыт индустриально развитых стран. – М.: Экзамен, 2002.

15. Карташова Л.В. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности. – М.: Информ-Знание, 2003.
16. Кокорев И.А. Управление персоналом в рамках концепции человеческого капитала. – М.: 2002.
17. Колесникова О.А., Донецкий А.М. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. Воронеж, 2005.
18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
19. Моргунова Е.Б. Модели и методы управления персоналом. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2001.
20. Мостман Д.С., Пушкарев Н.Н., Троицкая Е.В. Управление персоналом фирмы на основе современных методов. – М.: Изд-во «Институт русского предп Сульповар Л.Б., Мазаева Н.П. Человеческий фактор в системе управления организациями. – М.: Издат.-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.
21. Управление человеческими ресурсами. / Под ред. М Пула, М. Уорнера. – СПб.: Питер, 2002.
22. Управление персоналом предприятия. / Под ред. А.А. Крылова, Ю.В. Прушинского. – М.: ЮНИТИ, 2002.
23. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. – М.: Гросс-Медиа, 2005.
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000.
25. Шубенкова Е.В. Стратегия формирования организационной составляющей управления человеческими ресурсами. – М.: Палеотип, 2004.
26. Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.

 

Приложения

Приложение 1

Использование рабочего времени и движение работников на ОАО «Коломнамолпром» в 2007 году

Приложение 2

Схемы работы с персоналом при аутстаффинге

 

Приложение 3

Пример договора аутстаффинга

 

Договор №____

на оказание услуг по предоставлению работников

 

г._______       «____»__________20___г.

 

___________________________________________________, именуемое в дальнейшем «Исполнитель», в лице генерального директора ________________, действующего на основании Устава, с одной стороны,

и ___________, именуемое в дальнейшем «Заказчик», в лице Генерального директора ___________, действующего на основании Устава, с другой стороны (далее по тексту договора – «Стороны»), заключили настоящий Договор о нижеследующем:

1. Предмет Договора

1. Исполнитель принимает на себя обязательство оказывать по заявке Заказчика услуги по предоставлению Заказчику работников (далее по тексту договора – работники) Исполнителя для участия в производственном процессе, управлении производством либо для выполнения иных функций, связанных с производством и (или) реализацией продукции (товаров, работ, услуг), на условиях, определённых настоящим Договором.
2. Квалификационные требования к сотрудникам определяются Заказчиком в письменной заявке, направляемом им в адрес Исполнителя.

2. Порядок предоставления работников и определения суммы вознаграждения по Договору

1. Сумма вознаграждения Исполнителя по настоящему Договору согласовывается Сторонами в Протоколе согласования цены.
2. Заказчик ежемесячно оплачивает причитающуюся Исполнителю сумму вознаграждения за услуги по предоставлению работников.
3. Сумма вознаграждения может быть изменена Сторонами путем заключения дополнительного соглашения к настоящему Договору.
4. Услуги по предоставлению Исполнителем работников осуществляется на основании письменной заявки Заказчика.
5. В случае, если по истечение 7 (семи) рабочих дней с момента получения заявки, указанной в п.2.4. настоящего Договора, Исполнитель не направит Заказчику свои мотивированные замечания по заявке, заявка считается принятой Исполнителем и подлежит исполнению в соответствии с условиями настоящего Договора.
6. После поступления заявки Стороны подписывают Протокол согласования цены, где определяют ежемесячную сумму вознаграждения Исполнителя.

3. Обязанности и права Сторон

1. Исполнитель принимает на себя следующие обязательства:
1. На основании письменной заявки Заказчика, предоставленного последним доступным для него способом (факсимильная связь, и т.п.), Исполнитель осуществляет подбор (кастинг, просмотр), отбор и направление в распоряжение Заказчика квалифицированных работников, квалификационные параметры и стандарты которых оговорены в заявке Заказчика.
2. Исполнитель обязан предоставить Заказчику копии документов, подтверждающих квалификацию и опыт работы предоставленных работников.
3. Исполнитель несет полную ответственность за выплату предоставленным работникам заработной платы  и иных вознаграждений, а также за обеспечение работникам предусмотренных действующим трудовым законодательством социальных и трудовых гарантий и льгот, в том числе за компенсацию ущерба в случае трудового увечья и иного повреждения здоровья по вине работодателя, за выплату пособий по государственному, социальному страхованию, за сохранение средней заработной платы на период обучения.
4. Расчёт, начисление и уплату налогов и иных обязательных платежей в бюджеты всех уровней, начисляемых в связи с выплатой предоставленным работникам вознаграждения, осуществляет Исполнитель.

Исполнитель является

• налогоплательщиком единого социального налога в отношении выплат работникам – в случае применения Исполнителем общей системы налогообложения;
• страхователем по обязательному пенсионному страхованию и по страхованию от несчастных случаев в отношении выплат работникам – в случае применения Исполнителем упрощённой системы налогообложения.

Исполнитель является налоговым агентом в отношении налога на доходы физических лиц по выплатам работникам.

5. При поступлении от Заказчика требования о замене работника в соответствии с п.3.4.2. настоящего Договора, произвести такую замену в течение 3 (трех) рабочих дней с момента поступления требования. Данный срок может быть увеличен Исполнителем в одностороннем порядке в том случае, если заменяемая штатная единица обладает квалификационными требованиями, не позволяющими осуществить поиск необходимой кандидатуры в сжатый срок. Об увеличении срока Исполнитель сообщает Заказчику незамедлительно после того, как ему станет известно о затруднительности поиска подходящей кандидатуры.
6. Исполнитель обязуется надлежащим образом вести кадровый учёт по всем работникам. Обязанность по надлежащему оформлению трудовых договоров с работниками полностью лежит на Исполнителе.
7. В случае выявления факта причинения ущерба имуществу Заказчика действиями работника, Исполнитель на основании надлежащим образом оформленного акта о причинении ущерба имуществу Заказчика и акта об оценке причинённого ущерба возмещает Заказчику причинённый ущерб. При этом к Исполнителю переходит право требования к работнику в порядке регресса.