Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Подтверждением легитимности схемы с точки зрения налогового законодательства служит также Письмо Минфина РФ от 28.02.03 № 04–04–04 / 20.

Правовое обоснование возможности заключения такого специфического договора между компанией, использующей общую систему налогообложения, и компанией, использующей упрощенную систему налогообложения, исходит из ст. 1 ГК РФ, декларирующей принцип свободы договора. Кроме того, согласно п. 2 ст. 1 ГК РФ юридические лица приобретают и осуществляют свои гражданские права своей волей и в своем интересе. Они свободны в установлении своих прав и обязанностей на основе договора и в определении любых не противоречащих законодательству условий договора. Согласно п. 2 ст. 421 ГК РФ стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами.

До сих пор встречаются и схемы, где в роли кадрового центра выступает филиал общественной организации инвалидов или созданное ей учреждение, которые имеют ту же льготу по ЕСН, что и субъекты упрощенной системы (правда, на сумму не более 100 тыс. руб. в год на каждого работника).

В связи с применением упрощенной системы налогообложения суммы, направляемые кадровому центру, обложению НДС не подлежат. Таким образом, у заказчика отсутствует возможность принять «входной» НДС в качестве налогового вычета. Так как на фонд оплаты труда НДС также не начисляется, а реализация схемы фактически предполагает замену одной составляющей (фонд заработной платы и начисления) на другую (оплата за услуги), то использование схемы в рамках ФОТ фактически не затронет (не увеличит и не уменьшит) объем платежей по НДС.

Неблагоприятные налоговые последствия могут возникнуть в том случае, если предприятие ранее выводило часть ФОТ на фирмы-«однодневки», закрывая платежи услугами (поставками товаров), на которые начислялся НДС, т. к. принимая налоговые вычеты в полном размере, предприятие фактически «присваивает» сумму налога, уменьшенную на процент обналичивания. В случае использования таких «риск-структур» окончательный налоговый эффект практически сводится к нулю, т. к. уменьшается на показатель налога на добавленную стоимость. Таким образом, применение схемы может быть оправдано освобождением компании от необходимости использования «серых схем» с фирмами-«однодневками», а также необходимостью перехода на полностью легальные способы выплаты доходов физическим лицам. Сказанное относится и к другим методам оптимизации ЕСН и НДФЛ. Кроме того, если кадровый центр организуется в холдинге в целях налогового планирования, необходимо учесть расходы на создание такой организации (организаций) или регистрацию индивидуального предпринимателя, ведение в ней учета и сдачи отчетности. Эти расходы должны компенсироваться снижением расходов на расчет заработной платы в основном предприятии и экономией единого социального налога.

Арендовать людей можно и у фирмы, которая зарегистрирована за границей. Тогда сотрудники будут получать заработную плату в иностранной фирме, фактически находясь на территории РФ. Иностранные компании, у которых нет представительства на территории России, ЕСН не платят. Налог на доходы по ставке 30%, действующий на территории РФ, распространяется только на нерезидентов, а физические лица, являющиеся резидентами и находящиеся на территории России не менее 183 дней в году, будут платить налог на доходы по ставке 13%.

Недостатком применения схемы аренды персонала у иностранной организации является то, что со стоимости услуги инофирма должна заплатить НДС, так как местом реализации таких услуг является территория России (пп. 4 п. 1 ст. 148 НК РФ). Это должна сделать российская компания, как налоговый агент. Зато потом агентский НДС можно принять к вычету.

Наиболее распространенными ошибками при реализации схем аутстаффинга являются:

1. Выдача денежных средств в  подотчет (с последующим составлением авансовых отчетов) на предприятии-заказчике бывшему сотруднику, который является работником кадрового центра (центра обслуживания). Авансы могут выдаваться только собственным работникам. Заказчик, выдавая авансы работникам кадровых центров (центров обслуживания) тем самым подтверждает, что работники несут перед ним обязательства как зависимые лица, что позволяет представителям налоговых служб в дальнейшем квалифицировать данные правоотношения как трудовые. Для исключения неблагоприятных последствий можно пойти тремя путями:

• выдать подотчетные суммы в кадровом центре (работник отчитывается за приобретенные ТМЦ перед кадровым центром; в дальнейшем ТМЦ используются в самом кадровом центре или перепродаются предприятию-заказчику);
• заключить агентский договор между прежним работодателем и работником на приобретение ТМЦ за наличный расчет с минимальным агентским вознаграждением;
• заключить агентский договор между прежним работодателем и кадровым центром на приобретение ТМЦ.

2. Командировки, обучение работников и т. п. Отправлять работников в командировки и нести командировочные расходы, расходы на обучение персонала и т. п. должен кадровый центр, относя их в свои затраты и включая в расчет стоимости услуг за соответствующий месяц.

3. Правила внутреннего трудового  распорядка. Правила внутреннего  трудового распорядка заказчика не являются обязательным для исполнения работниками кадрового центра, однако дисциплина труда не должна нарушаться. В связи с этим, на практике трудовые распорядки у сторон по договору приводятся в соответствие.

4. Табели учета рабочего времени. Как и бухгалтерские документы, табели учета рабочего времени  должен вести бухгалтер (табельщик) кадрового центра, не состоящий  в трудовых отношениях с заказчиком, используя собственную бухгалтерскую базу. Место его работы и хранения документов также должно быть обособленным. Однако такая самостоятельность не всегда устраивает заказчика, который желает контролировать как фактически отработанное персоналом время, как и размер начисленной заработной платы. Для этого ведутся документы согласованной сторонами формы, содержащие в себе аналогичную в табелях информацию (например, «Табель учета фактического предоставления персонала по договору № ___ от _______»). В дальнейшем они являются основанием для составления акта приемки оказанных услуг по итогам месяца.

5. Совмещение. Иногда на практике  работники, переведенные в кадровый  центр, по разным причинам продолжают  также числится и в штате  предприятия-заказчика. Если избежать  этого невозможно, рекомендуется максимально разделить должностные обязанности работника (например, в штате основного предприятия он занимается экономической работой, а в штате кадрового центра числится как бухгалтер).

6. Выдача спецодежды и т. п. «предоставленным» работникам. Спецодеждой, компенсациями за вредность и т. д. должен обеспечивать работников работодатель, т. е. кадровый центр.

При внедрении схемы необходимо оценить ее налоговые риски. В частности они связаны с повышенным вниманием представителей налоговых служб к договорам аутстаффинга. Для минимизации налоговых рисков любое построение, связанное с налоговым планированием, не должно восприниматься со стороны как что-то явно придуманное для снижения налоговой нагрузки, должно иметь некое обоснование – «легенду», желательно – полностью подкрепленную юридическими документами (договорами, актами, перепиской и т. д.). «Легенда», конечно, должна быть основана на реальных фактах (т. е. не быть ложной) и подтверждать, что снижение налогов, если и возникает как следствие проведения той или иной операции, не является единственной и, тем более, основной целью. Кроме того, должна присутствовать экономическая мотивация каждой сделки, осуществляемой в рамках схемы. Для создания легенды можно использовать следующие реальные преимущества аутстаффинга:

• возможность концентрации внимания руководства организации на основном бизнесе посредством поручения внешнему исполнителю (кадровым центрам) выполнения операционных функций;
• снижение затрат;
• возможность перераспределения ресурсов организации, ранее задействованных в осуществлении второстепенных функций и направлений;
• инвестирование высвобожденных ресурсов в поддержку основной деятельности организации;
• фиксированные и предсказуемые затраты;
• отсутствие необходимости расширения штата организации;
• уменьшение себестоимости функций, передаваемых кадровым центрам, за счет «оптовой» продажи их услуг (как правило, привлечение кадровых центров дешевле содержания собственной службы или структуры, занимающейся подобной деятельностью);
• повышение прибыльности бизнеса, т. к. кадровые центры снижают издержки обслуживания бизнес-процесса;
• получение доступа к технологиям и решениям более высокого уровня, которых нет у организации;
• возможность пользоваться специализированными функциями, для выполнения которых организация не имеет специалистов или ресурсов;
• уменьшение рисков за счет гарантии качества услуг кадровых центров из-за подконтрольности фактическому владельцу бизнеса при формальном отсутствии аффилированности;
• надежность предоставляемых услуг за счет сочетания специализации и накопленного опыта кадровых центров;
• передача ответственности за выполнение конкретных функций.

В случае с аутстаффингом «легенда» (при условии формальной неаффилированности заказчика и кадрового центра) может выглядеть так.

• Часть работников предприятия самостоятельно уволились и перешли на работу в независимый кадровый центр, созданный также бывшими сотрудниками предприятия, «переманивший» их более выгодными условиями и оплатой труда.
• Аутсорсинг трудовых ресурсов (HR), суть которого заключается в найме не принимающих решения исполнителей через специализированные компании, получил широкое применение во всем мире. К таким категориям работников относятся: административные работники низшего звена, обслуживающий персонал, а также некоторые категории рабочих профессий. В России (Москва, Санкт-Петербург) вслед за другими странами также все большее распространение получает «оболочечная форма» ведения бизнеса, когда компания занимается только одним, главным видом деятельности, приносящим предпринимательский доход, передав попутные основному виду бизнеса функции сторонним организациям.
• Использование услуг по предоставлению персонала позволяет Заказчику экономить на накладных расходах, которые обычно несет работодатель (расходы по обучению персонала, получению необходимых аттестаций и допусков, на подбор, оформление найма и увольнения персонала, ведение учета, в том числе кадрового, персонифицированного, на расчет заработной платы, налогов с фонда оплаты труда и т. д.). То есть существенно уменьшается нагрузка на бухгалтерию и ликвидируется отдел кадров, снижаются расходы на бухгалтерский и налоговый учет операций по начислению и выплате заработной платы, расчету ЕСН, т. к. все расчеты с нанятыми сотрудниками производит кадровый центр. Фактически аутстаффинг позволяет снизить расходы на содержание персонала и связанные с этим затраты и перевести их из фонда оплаты труда в расходы по оказанию услуг.
• Снижаются налоговые риски, например по расчету ЕСН, больничных листов, включению в расходы затрат на оплату труда, отпускных, удержанию НДФЛ и т. п. Подавляющее большинство доначислений ЕСН связано со сложностями в расчете этого налога. Например, по результатам проверок в 80% расчетов по ЕСН встречаются ошибки.
• Предприятие не несет никаких социальных и трудовых обязательств перед привлеченными сотрудниками, в том числе по возмещению вреда в связи с трудовым увечьем и иным повреждением здоровья, выплатой пособий по временной нетрудоспособности, предоставлением ежегодных, учебных отпусков и др. Все эти риски взял на себя кадровый центр.
• Аутстаффинг позволяет компании сосредоточить усилия на основном бизнесе, избавившись от попутных, зачастую несвойственных или затратных функций.
• Использование аутстаффинга позволяет организации удовлетворять временные потребности в трудовых ресурсах и не связывать себя сначала наймом работников, а затем оформлением прекращения трудовых отношений в соответствии с трудовым законодательством. Это особенно актуально для организаций, где объемы выполняемых работ составляют переменную величину, зависимую от полученного заказа.
• Привлечение персонала по договору аутстаффинга обходится компании дешевле (что можно подтвердить конкретными цифрами). Например, при предоставлении персонала на непостоянной основе либо на неполный рабочий день, а также применения кадровым центром упрощенной системы налогообложения, регрессивной ставки ЕСН либо иных льгот.

Таким образом, при грамотном внедрении схема аутстаффинга позволяет повысить эффективность работы предприятия при минимальном уровне налоговых рисков и полном соблюдении российского законодательства, в том числе трудового.

Исходя из описанных выше условий применения аутстаффинга, мною были выявлены предпосылки применения данного метода управления человеческими ресурсами на предприятиях молочной и мясной промышленности:

1. Предприятия молочной и мясной промышленности обладают невысокой рентабельностью, а внедрение схемы аутстаффинга позволяет снизить себестоимость и, соответственно, увеличить прибыль.
2. Численность сотрудников любого среднего и крупного предприятия пищевой промышленности превышает количество 300 человек.
3. Доля производственного персонала промышленного предприятия в общей численности составляет около 80%. Зачастую, оплата труда производственного работника невелика и является его единственным мотивирующим фактором. Аутстаффинг позволяет предприятию перейти на «официальную» заработную плату, производить полноценные выплаты в Пенсионный фонд, в дальнейшем за счёт улучшения финансовых результатов – повысить заработную плату. Данные мероприятия оказывают положительное влияние на мотивацию персонала, его удовлетворённостью оплатой труда  и, вследствие, ведут к уменьшению текучести кадров. Уменьшение текучести человеческих ресурсов предприятия, в свою очередь, снижает расходы предприятия на привлечение, подготовку, обучение новых сотрудников.
4. Небольшая доля материально-ответственных сотрудников позволяет применить аутстаффинг к не менее 70% персонала предприятия.
5. В современных условиях, когда предприятие работает не на государственные заказы, а на самообеспечение, его производственная программа зависит от спроса на продукцию. Таким образом, меняется спрос – меняются и объёмы производства, для предприятия важно, чтобы человеческие ресурсы тоже могли изменяться в зависимости от конкретных рыночных условий. Аутстаффинг позволяет обеспечить мобильность человеческих ресурсов предприятия, не увеличивая при этом штат предприятия, удовлетворять потребность в сотрудниках, как постоянных, так и для временных работ или с индивидуальным графиком рабочего времени.

Отмечу, что описанные предпосылки характерны не только предприятиям мясной и молочной промышленности, но и всей пищевой.