Современные тенденции управления человеческими ресурсами

 

2. Возможность перенести затраты в статью расходов на оплату услуг.

3. Ответственность компании-провайдера в случае обнаружения нарушений при проверках кадрового делопроизводства.

4. Ведение кадрового делопроизводства опытными сотрудниками в соответствии с нормами Российского законодательства.

5. Возможность сосредоточиться на основном бизнесе.

В ряде случаев аутсорсинг кадрового делопроизводства влечет за собой передачу провайдеру других сопряженных функций, в частности, расчета заработной платы.

Расчет заработной платы зависит от полноты и обновления кадровой информации (персональные данные, больничные листы, табели и так далее). Если на момент расчета заработной платы информация о вновь нанятом сотруднике еще не попала в бухгалтерию клиента, то деньги ему не будут начислены. Если же передать провайдеру и ведение расчета заработной платы, то все звенья системы действуют очень слаженно.

Компании-провайдеры в рамках услуги по расчету заработной платы предлагают:

• расчет зарплаты, начисление налогов в фонды;
• расчет больничных листов;
• расчет больничных по беременности и родам и соответствующих пособий;
• расчеты по выходу сотрудников на пенсию;
• расчеты отпускных, компенсаций за отпуск, взимание;
• оформление ПФ на сотрудников;
• выдача справок 2-НДФЛ;
• ежемесячная, квартальная, годовая отчетность по расчету заработной платы;
• участие в проверках по ведению бухгалтерии.

Видя положительные результаты сотрудничества, "привыкая" к провайдеру кадровых услуг, работодатель подчас принимает решение о более серьезных шагах, вплоть до аутстаффинга.

Аутстаффинг (англ. outstaffing – вывод персонала за штат) является одним из способов управления персоналом с привлечением внешних организаций. Под аутстаффингом понимают вывод сотрудников за штат организации-заказчика и оформление их в штат организации – исполнителя услуг по аутстаффингу (организация-провайдер или аутстаффер) с целью дальнейшего предоставления персонала заказчику за соответствующее вознаграждение.

На Западе подобный сервис появился в 1960-70-е, но расцвета достиг в 1990-е годы прошлого столетия.

Аутстаффинг стал решением проблем, вызванных издержками излишне законорегулируемого рынка. Сначала его предлагали обычные рекрутинговые агентства, несколько видоизменив уже существовавшую услугу лизинга персонала.

В настоящее время в США аутстаффинг – это законодательно оформленная услуга с четко проработанным механизмом реализации. Журнал Harvard Business Review назвал деятельность по выводу персонала за штат "наиболее динамично развивавшимся бизнесом в США в 1990-е годы". Главной причиной успеха аутстаффинговых компаний явилась такая характерная особенность бизнеса на Западе, как возможность предоставления своим сотрудникам так называемых бенифитов – пакетов социальных льгот и страховок, которые в силу высокой стоимости контрактов со страховщиками небольшие фирмы напрямую предоставить не в состоянии.

В России outstaffing – новая услуга, возникновение необходимости в ней можно расценивать как позитивный признак развития цивилизованных рыночных отношений. Очевидно, что в период становления рынка, в 1990-е годы, когда юридические механизмы регуляции бизнеса действовали слабо, а государство не имело возможности контролировать соблюдение законности и гарантировать защиту прав сотрудников, аутстаффинг возникнуть не мог.

Спрос на услуги по лизингу персонала в нашей стране впервые возник после кризиса 1998 года, когда иностранные компании, оставшиеся на российском рынке, были вынуждены частично сокращать сотрудников, частично выводить их за штат. С помощью аутстаффинга удалось, с одной стороны, сохранить персонал, с другой – снизить расходы на его содержание.

В последующие годы эта технология приобрела популярность как среди иностранных, так и среди российских компаний, руководство которых начало осознавать, что многочисленный штатный персонал не является острой необходимостью для полноценного развития.

1.4. Особенности управления человеческими ресурсами

в различных странах

Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов.

Зарубежная практика управления человеческими ресурсами не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление.

На сегодняшний день сформировались следующие основные составляющие современного универсального подхода к управлению персоналом.

• Долговременные связи работников со своей фирмой. С ростом длительности   этих   связей   увеличиваются   возможности оптимизации системы управления персоналом.  В Японии это реализуется  в  рамках  пожизненного  найма,   а  в  ведущих корпорациях США и Западной Европы (Таких, например, как ИБМ, "Дженерал Электрик", "Истмен Кодак", "Хьюлетт Пакард", "Ролле Ройс", Сименс")  долговременные  связи  стимулируются соответствующими материальными и моральными методами.
• Комплексное,  всестороннее и постоянное воздействие на персонал. Это воздействие не ограничивается производственной сферой, а должно постоянно охватывать все стороны жизни работников предприятия (семья, быт, культура, медицина, образование, отдых и т.д.), идентифицировать работника с организационной системой фирмы, и, соответственно, повышать эффективность управления персоналом. Постоянное и всеобщее обучение и воспитание персонала. Высокие темпы научно-технического прогресса обуславливают все возрастающую скорость "амортизации" знаний. Поэтому необходимо постоянное внутрифирменное обучение, подготовка и переподготовка на всех уровнях. Широкое распространение в мире получила концепция "универсальной подготовки", в рамках которой работники осваивают большое число смежных специальностей. Универсальная подготовка способствует обогащению труда, повышению мотивации, существенно расширяет возможности использования рабочей силы. Целью социального воспитания работников является вовлечение их в "заводскую семью", приобщение к "философии компании", развитие фирменного патриотизма, т.е. создание социально-психологических мотиваторов труда.
• Широкое участие занятых всех уровней в управлении. Это участие имеет различные формы: от делегирования работников в высшие органы управления до самоуправления на рабочих местах. Коротко суть "революции на рабочем месте" (этот термин появился на рубеже 60-х — 70-х годов в Японии и в настоящее время широко распространен во всем мире) можно определить как полное, активное и подлинное самоуправление, вовлечение исполнителей на всех уровнях в процесс управления. Привлечение трудящихся к работе в высших органах управления корпорациями — советы директоров или наблюдательные советы — нашло наибольшее распространение в странах Западной Европы. Самоуправление проявляется в том, что исполнителю на любом рабочем месте предоставляется право самостоятельно осуществлять планирование, организацию, контроль и регулирование производственного процесса. Он может самостоятельно (в рамках своей компетенции) принимать и реализовывать решения с целью оптимизации своего труда. Хорошо зарекомендовавшей себя формой самоуправления стали кружки качества, которые возникли в начале 60-х годов в Японии, а в настоящее время успешно работают во многих странах мира".

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

 

1.5. Подходы и показатели  оценки эффективности управления

человеческими ресурсами

Трудовые ресурсы (персонал) предприятия являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого  во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособности.

Кадровый состав или персонал предприятия  и его  изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики, которые могут быть с меньшей или большей степенью достоверности измерены и отражены следующими абсолютными и относительными показателями:

• списочная и явочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений, отдельных  категорий и групп на определенную дату;
• среднесписочная численность работников предприятия и (или) его внутренних подразделений за определенный период;
• удельный вес работников отдельных подразделений (групп, категорий) в общей численности работников предприятия;
• темпы роста (прироста) численности работников  предприятия за определенный период;
• средний разряд рабочих предприятия;
• удельный вес служащих, имеющих высшее или среднее специальное образование в общей численности служащих и  (или) работников предприятия;
• средний стаж работы по специальности  руководителей и специалистов предприятия;
• текучести кадров по приему и увольнению работников;
• фондовооруженность труда работников и (или) рабочих на предприятии и другие.

Для характеристики трудового потенциала предприятия используется целая система показателей. 

Количественная характеристика персонала измеряется в первую очередь такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников. 

Списочная численность – это количество работников списочного состава на определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.   

Явочная численность включает лишь работников, явившихся на работу.

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. 

Среднесписочная численность работников за месяц определяется как частное от деления суммы всех списочных данных за каждый день на календарное число дней в месяце. При этом в выходные и праздничные дни показывается списочная численность работников за предыдущую дату. Среднесписочная численность работников за квартал (год) определяется путем суммирования среднемесячной численности работников за все месяцы работы предприятия в квартале (году) и деления полученной суммы на 3 (12).

Движение работников на предприятии (оборот) характеризуют следующие показатели:

• коэффициент оборота по приему – это отношение численности всех принятых работников за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

Копп  = ,                                                (1.5.1)

где Ч – численность всех принятых работников за отчетный период,

       человек;

       Сч – среднесписочная численность работников за отчетный период,

        человек.

• коэффициент оборота по выбытию – это отношение количества выбывших за отчетный период к среднесписочной численности работников за тот же период;

Копв  =   ,                                            (1.5.2)

где Чв – количество уволившихся сотрудников за отчетный период,

       человек.

• коэффициент текучести кадров – это отношение количества работников, уволившихся по неуважительным причинам (по собственной инициативе и уволенных из-за нарушений трудовой дисциплины) к среднесписочной численности работников;

Кт = ,                                              (1.5.3)

где Ч у.н.п. – количество работников, уволившихся по неуважительным

       причинам, человек.

• коэффициент восполнения работников – это отношение численности принятых работников за период к численности работников, выбывших за тот же период;

Кв = ,                                                (1.5.4)

где Ч п – количество работников, принятых за отчетный период, человек;

      Ч у – количество работников, уволенных за отчетный период, человек.

 

• коэффициент постоянства кадров – это отношение численности работников, состоявших в списочном составе весь отчетный год к среднесписочной численности работников за отчетный год.

Кп.к. = = ,                                 (1.5.5)

где Ч н.г. – количество работников на начало отчетного года, человек;

где Ч п – количество работников состоявших в списочном составе весь

       отчетный год, человек.

Для оценки персонала предприятия можно использовать также показатели, определяющие: 

1. Уровень дисциплины (неявок на работу);

Д =                          (1.5.6)

2. Соответствие квалификации рабочих уровню сложности выполненных работ;

 Ск =                (1.5.7)

Определение численности различных категорий работников. Расчет численности работающих – важнейшая задача определения обоснованной потребности в кадрах для обеспечения бесперебойного производственного процесса на предприятии. 

Плановые расчеты по каждой категории работающих ведутся с применением различных методов определения необходимой их численности. 

Соотношение численности отдельных категорий работников определяется:

• основных и вспомогательных рабочих;

Со.в. =                      (1.5.8)

• основных, вспомогательных рабочих и работников аппарата управления.

Со.в.у. =           (1.5.9)

Расчетная численность промышленно-производственного персонала на плановый период определяется исходя из базисной численности (Чб), планируемого индекса изменения объема производства (Jq) и относительной экономии численности, полученной в результате пофакторных расчетов роста производительности труда (ЭЧ): 

Чппп = Чб × Jq ± ЭЧ                                      (1.5.10)

Более точным является метод расчета плановой численности промышленно-производственного персонала на основе полной трудоемкости изготовления продукции:

Чппп = ,                                       (1.5.11)

где ∑t – полная плановая трудоемкость производственной программы,

       человеко-часы;  
                 Б – баланс рабочего времени одного работника (расчетный