Современные тенденции управления человеческими ресурсами

Известно, что, когда люди воодушевленно, сообща делают какое-то дело, между ними возникает чувство локтя и дружбы. На этом принципе и построены такие тренинги – людей собирают не отдыхать и не беседовать, а трудиться. И труд этот весьма своеобразен.

Такими тренингами идет воздействие сразу на несколько «болевых точек». Люди помещаются в непривычные для них условия, им предлагают заниматься тем, чего они никогда раньше не делали и чем вряд ли по собственному почину стали бы заниматься. Сотрудники компаний по сплочению коллектива заражают их энтузиазмом – со всеми инструкторами работают профессиональные психологи, обучая их, как правильно это делать. Под давлением всех этих обстоятельств человек раскрепощается и приходит в естественное для себя состояние.

Программа тренинга может быть как однодневной, так и рассчитанной на несколько дней. В идеале правильнее всего устраивать «выезд»: проводить тренинг за городом, а еще лучше — в другом городе. Самое важное — это сразу вырвать человека из его среды и отсечь привычные контакты.

Большая часть заданий в тренингах составлена так, чтобы заставить людей оказывать друг другу поддержку. Причем не только моральную, но и физическую. Прикосновение — важный элемент сближения.

Результатом тимбилдинга должна быть сплоченная команда, эффективность работы которой возрастает в разы по сравнению с результатами каждого сотрудника по отдельности.

Коучинг. Коучинг – это профессиональное содействие человеку в определении и достижении его целей, личных и профессиональных, за минимальное время и с минимальными усилиями. Это один из методов консультирования, возник 20 лет назад, разработан психологом и бизнес-консультантом Томасом Леонардом, а также его коллегой Джоном Уитмором. Коучинг вобрал в себя все лучшее от психотерапии, психологического консультирования, бизнес-тренингов, наставничества, консалтинга и менеджмента.

Коучинг принято разделять на два основных направления: бизнес-коучинг и личностный коучинг.

Бизнес-коучинг – решение задач, поиск ответов на вопросы в плоскости профессиональной деятельности человека, то есть в бизнесе. Здесь два направления работы:

1. Коучинг для руководителей: все о вопросах управления, руководства, направления организации и сотрудников. А точнее, лидерские технологии, построение команды, конфликты, корпоративная культура, мотивация персонала, реорганизация, реструктуризация, стратегическое планирование и т. п.
2. Коучинг для рядовых сотрудников компании: как войти в коллектив, стать своим человеком; как научиться встраиваться в любую команду, в любую компанию с разными стилями управления, как находить общий язык с разными руководителями; конфликты с руководителем и коллегами; как преодолеть кризис профессионального роста; как пройти собеседование, испытательный срок; как сделать карьеру; как достойно выступить на совещании, представить свой проект; тайм-менеджмент; решение профессиональных задач (например, для торгового представителя – как грамотно работать с возражениями потенциального клиента) и многое другое.

Личностный коучинг – решение проблем, задач, поиск ответов на вопросы в плоскости личной жизни. Существует два направления:

1. Коммуникативное – выстраивание, налаживание отношений с окружающими людьми (близкими, друзьями, семьей);
2. Личностное – работа со своей личностью: уверенность в себе, адекватная самооценка, осмысленность жизни, самоопределение в жизни, поиск внутренних сил, источников бодрости и активности, стрессоустойчивость (как управлять эмоциями) и многое другое.

Несомненными результатами коучинга являются: улучшение продуктивности деятельности каждого сотрудника и коллектива в целом, улучшение взаимоотношений в коллективе и сплочение команды, которая приобретает способность быстро и эффективно реагировать в критических ситуациях, то есть большую гибкость и адаптивность к изменениям.

Но, улучшая социально-экономические и социально-психологические факторы для персонала, любой хозяйствующий субъект заинтересован в эффективности использования трудовых ресурсов и снижении затрат на них. Т.е. руководство, принимая решение о применении того или иного метода управления человеческими ресурсами, стремиться соблюдать баланс между мотивирующими, стимулирующими методами и методами организации, контроля и учёта. К таким результативным методам в разных направлениях относятся:

• лизинг персонала;
• аутсорсинг кадровых услуг;
• аутстаффинг.

Выбор конкретного мероприятия зависит от специфики потребности в персонале, а также от характеристики существующих трудовых ресурсов.

Одной ситуации может соответствовать несколько методов привлечения персонала. При этом важную роль играют такие параметры:

1. Категория персонала и перечень требований, выдвигаемых к кандидату;
2. Положение специалиста в организационной структуре организации (поле деятельности и принятия решений данным специалистом в организации);
3. Сроки поиска специалиста.

Критерием выбора отдельных методов привлечения служит экономическая целесообразность: на единицу затрат при каждом варианте привлечения должен приходиться максимальный эффект. На практике зачастую оценку производят, сравнивая только валовые затраты на каждый вариант такого привлечения.

Лизинг персонала рассматривается как форма временного или срочного привлечения персонала со стороны. Рассмотрим предпосылки возникновения и использования лизинга персонала.

Прежде всего, о лизинге персонала вспоминают тогда, когда встает проблема несоответствия наличных трудовых ресурсов и потребностей организации в них. Для решения этой проблемы, необходимо разработать программу изменения качественных и количественных параметров трудовых ресурсов предприятия. Данная программа может предполагать удовлетворение потребностей в персонале посредством дополнительного обучения последнего, принятия на работу специалистов определенного профиля либо же она может предполагать лизинг персонала.

К лизинговым отношениям в сфере управления персоналом прибегают в следующих случаях.

1. Организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность в них не носит постоянный характер, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность действительно становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно лизинг и возник из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.
2. Временное привлечение сотрудников необходимо также в случае наступления отпускного периода при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.
3. Еще одним случаем использования лизинговой схемы является желание компании минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру взаимоотношений между компанией и привлеченными специалистами. Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников, так как часто сталкиваются с проблемами.

В такой ситуации возникает необходимость привлекать специалистов временно, на других условиях найма, т. е. делать более мобильными трудовые ресурсы компании.

4. Иностранные компании, желающие быстро открыть представительство и начать деятельность в Российской Федерации также прибегают к кадровому лизингу, однако берут в лизинг весь необходимый штат сотрудников. Такими лизинговыми услугами могут воспользоваться и отечественные предприниматели, создавая региональные филиалы.

Существует две формы кадрового лизинга:

• предоставление во временное пользование отдельных специалистов;
• формирование штата организации (так называемый «лизинг с последующим правом приобретения»).

По аналогии с физическим капиталом, первую услугу можно сравнить с оперативной арендой, так как оперативный лизинг сотрудников, как правило, носит краткосрочный характер. При использовании второго вида лизинга зачастую наблюдается перевод арендованных сотрудников в собственный штат организации, хотя это не всегда целесообразно. Однако это деление условно, поскольку возможны исключения в обоих случаях.

Категории персонала, используемые в лизинговых операциях, безусловно, отражают уровень развития кадровых услуг и организации управления персонала в целом. В России наиболее вероятен лизинг персонала следующих категорий:

• офисный персонал;
• персонал департамента продаж;
• технический персонал;
• рабочие.

Принято считать, что невозможно использовать финансовых работников, специалистов управленческого звена из-за большого удельного веса теневого сектора в экономике страны, однако, это спорное утверждение. Следует отметить, что одним из основных условий заключения лизинговой сделки является ведение лизингополучателем легального бизнеса в соответствии с действующим законодательством. Это вызвано тем, что кадровые агентства берегут свою репутацию, а также несут обязательства перед переданными в лизинг специалистами.

Лизинг персонала предполагает предоставление компанией - лизингодателем необходимых работодателю (далее лизингополучатель) специалистов во временное пользование.

Аутсорсинг кадрового делопроизводства. В определенный момент жизненного цикла организации наступает момент, когда выгоднее нанять специалистов для постановки кадрового делопроизводства, чем брать в свой штат инспектора по кадрам. Аутсорсинг кадрового делопроизводства обычно включает: экспертизу кадровой документации; приведение документации в соответствие с законодательством; ведение кадрового делопроизводства.

Экспертиза кадровой документации – это оценка ведения и правильности оформления кадровых документов на предмет соответствия требованиям действующего трудового законодательства. Экспертиза включает: проверку ведения и оформления документов кадрового делопроизводства Заказчика в офисе заказчика; составление экспертного заключения по итогам проверки. Экспертное заключение содержит информацию о выявленных нарушениях в ведении кадрового делопроизводства, оценку рисков, которым подвергается компания, имея такие нарушения, рекомендации по устранению нарушений, а также по оптимизации работы с документами кадрового делопроизводства.

Ведение кадрового делопроизводства – составление и ведение необходимой кадровой документации Заказчика. Ведение кадровой документации включает: оформление кадровых документов в полном объеме в соответствии с требованиями действующего законодательства; выполнение всех функций инспектора отдела кадров специалистами компании-провайдера; консультирование по вопросам, связанным с кадровым делопроизводством.

Перечень функций, выполняемых компанией-провайдером при ведении кадрового делопроизводства:

• оформление приема сотрудника;
• оформление увольнения сотрудника;
• составление изменений к трудовым договорам;
• ведение учета отпусков сотрудников;
• оформление выплат работникам премиального вознаграждения;
• составление и поддержание  штатного расписания;
• ведение трудовых книжек;
• ведение табелей рабочего времени;
• выдача справок с места работы;
• оформление страховых полисов обязательного медицинского страхования;
• участие в проверках по кадровому делопроизводству.

Сотрудничество с провайдером по аутсорсингу кадрового делопроизводства выгодно Заказчику по ряду причин.

1. Экономия на единице штатного расписания (табл.1.3.1).

Таблица 1.3.1