Современные тенденции управления человеческими ресурсами

2.4. Преимущества и недостатки  аутстаффинга

Каждая из технологий имеет свои плюсы и минусы, не является исключением и аутстаффинг.

Недостатки аутстаффинга. Общей проблемой всех компаний, занимающихся аутстаффингом, является отсутствие понятия аутстаффинга в Российском законодательстве.

Западные компании имеют длительную историю аутстаффинга персонала. "В 1997 году на 85-й сессии Международной организации труда были приняты Конвенция № 181 и Рекомендация №  188, посвященные частным агентствам занятости. В числе прочего Конвенция № 181 допустила в качестве законной услуги такого агентства «наем работника специально с целью предоставления его труда третьим лицам (физическим или юридическим), которые непосредственно организуют и используют труд этих работников в своих интересах. К настоящему времени Конвенция № 181 ратифицирована 14 государствами – членами Международной организации труда".

Отечественные компании решают проблему «легитимизации» своих услуг посредством  заключения с заказчиком договора возмездного оказания услуг.

Потенциальной проблемой может быть недовольство персонала, переведенного в штат компании-провайдера по договору аутстаффинга. Вывод из штата сотрудников, уже работающих в компании, может, как негативно отразиться на внутриколлективной атмосфере, так и спровоцировать снижение мотивации людей. У людей могут возникнуть вопросы и сомнения относительно намерений компании, поэтому важно суметь грамотно донести информацию о том, почему и для чего это делается, объяснить сотрудникам, что вывод их за штат ни в коей мере не ущемит их права, они будут социально защищены и смогут пользоваться всеми льготами наравне с другими сотрудниками. Влияние этого негативного момента может быть сглажено с помощью предварительной подготовкой к подписанию договора. Проводятся разъяснительные беседы с передаваемыми по договору сотрудниками. Часто проблема снимается посредством увеличения "социального пакета", который получает переведенный сотрудник. В социальный пакет добавляется, например, медицинское страхование.

 К наиболее распространенным страхам и протестам аутстаффируемых можно отнести традиционное опасение грядущих трудностей в объяснении последующим работодателям расхождения записи в трудовой книжке компании-провайдера, как места работы, и реальной занятости в другой компании. Данные опасения легко устраняются предоставлением рекомендательных писем прямого и опосредованного работодателей, в которых двойственный статус сотрудника объяснялся с указанием объективных причин такового. Или внесением специальных формулировок записей в трудовую книжку аутстаффируемого (например, имя компании - фактического нанимателя может фигурировать как имя ключевого клиента, с которым работал сотрудник).

Также возможное ограничение – это трудности в переоформлении сотрудников, в первую очередь необходимость потратить на это трудовые и временные ресурсы предприятия. И хотя это одномоментный процесс, не все готовы к таким дополнительным нагрузкам. Здесь многое зависит от профессионализма агентства и процедур, принятых в компании. Если предприятие приняло решение и активно включилось в процесс, то сроки могут быть достаточно короткими. Данная проблема решается безболезненно, если новые сотрудники сразу же зачисляются в компанию-провайдер.

Иногда перевод по договору аутстаффинга является для сотрудника единственной возможностью получить "легальную" работу, т.е. быть оформленным на работу в соответствии с Трудовым Кодексом. Ведь аутстаффинг и задумывался изначально как один из способов легализации трудовых отношений между работодателем и работником.

Возможно возникновение напряжения между клиентом – заказчиком услуги аутстаффинга и исполнителем из-за опасности утраты конфиденциальной информации клиента. Эта проблема снимается при грамотном составлении договора возмездного оказания услуг. В отношении коммерческих тайн, которые могут стать известными исполнителю, договор предусматривает жесткие требования. Исполнитель не имеет права в течение срока действия, а также после прекращения действия договора ни применять, ни разглашать третьему лицу сведения, составляющие коммерческую тайну. При этом должны учитываться обоснованные интересы Заказчика. Что касается личных данных или общих сведений о Заказчике, то стороны могут оговаривать специальные требования, которые должны устанавливаться в рамках действующего законодательства. В ряде случаев исполнителю запрещается во время срока действия контракта работать напрямую или через посредников на предприятиях, которые являются конкурентами Заказчика.

При применении аутстаффинга могут возникнуть некоторые организационные проблемы, как-то: оформление командировки, больничного либо увольнение по собственному желанию выведенного за штат сотрудника. Так, проблематично оформить командировку сотрудника в город компании-провайдера (где он якобы работает), если компания-провайдер и компания-заказчик находятся в разных городах. Также возникает некоторая неопределенность с понятием «место работы». А если по собственному желанию увольняется сотрудник, то в неудобное положение попадает компания-провайдер, которая обязалась непрерывно обеспечивать необходимыми кадрами.

Основной минус аутстаффинга состоит в том, что налоговые инспекции крайне негативно относятся к договорам аутстаффинга. Поэтому у компаний, привлекающих сторонних сотрудников, при налоговой проверке возникают проблемы не только с признанием расходов при налогообложении, но и с начислением единого социального налога (ЕСН). Судебные прецеденты имеются, и арбитры далеко не всегда выносят решения в пользу организаций.

Преимущества, предоставляемые аутстаффингом. Вывод персонала за штат компании влечет за собой ощутимое сокращение расходов. В настоящее время все уже хорошо понимают, что управление персоналом – это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота, а это еще и отчетность в налоговых и страховых органах; расходы, связанные с организацией и эксплуатацией рабочих мест; вопросы медицинского обслуживания персонала, страхование жизни, организация отдыха; выплаты различных премий и бонусов; оплата услуг сторонних консультантов по персоналу; корпоративное обучение; расходы на HR-департамент. Вот этих издержек и позволяет избежать аутстаффинг.

Главное преимущество, которое аутстаффинг дает предприятию, – это сокращение прямых затрат, влияющих на себестоимость производимого продукта. Зарплата как раз относится к категории прямых затрат, и, воспользовавшись аутстаффингом, эти затраты относятся к другой статье расходов (финансирование услуги), что позволяет снизить себестоимость.

Кроме того, помимо прямого сокращения расходов, существует еще и, так сказать, опосредованное – каждый руководитель предприятия волей-неволей тратит огромное количество своего дорогого рабочего времени на кадровые вопросы, каков бы ни был штат службы персонала, все равно на руководстве лежит административная нагрузка, и чаще всего немалая. При применении аутстаффинга это время может быть направлено на непосредственное управление бизнесом, а каждый высвобожденный бухгалтер на другой участок работы. Топ-менеджмент компании, продолжая непосредственно руководить сотрудниками, освобождается от административной и финансовой рутины (нет нужды рассчитывать зарплату, общаться с профсоюзами, решать трудовые споры и т. д.). Бухгалтеры не тратят часы рабочего времени в Пенсионном фонде и налоговой инспекции, не рассчитывают налоги, связанные с фондом оплаты труда и так далее. Таким образом, сокращается круг должностных обязанностей и, возможно, даже штат бухгалтерии – а это еще и экономия на офисном пространстве, а также на расходных материалах. Кроме того, у отдела по работе с персоналом появляется дополнительное время для освоения и внедрения новейших методик обучения сотрудников и управления кадрами.

Одним из важных достоинств аутстаффинга является снятие с компании определенных рисков, среди которых можно выделить:

• риск возникновения неэффективной структуры кадров, включая риск несоответствия кадров квалификационным требованиям;
• риск некачественной работы по оформлению персонала, ошибок в кадровом делопроизводстве, приводящих к серьезным последствиям – проблемам с налоговой и трудовой инспекцией, судебным издержкам и т.д.;
• риск ущерба имиджу компании при возникновении судебных разбирательств с бывшими сотрудниками;
• риск возникновения трудовых споров.

Снижаются юридические риски, связанные с выплатами компенсаций при увольнении сотрудников. Наконец, за счет оптимизации системы управления компания получает возможность увеличить сотрудникам заработную плату и бонусы.

Некоторые провайдеры предлагают сотрудникам компании-заказчика собственную систему бонусов – медицинскую страховку, оплату мобильного телефона и т. д. Причем за счет того, что у провайдера в штате сотни сотрудников, страховщики и мобильные операторы предоставляют им свои услуги на гораздо более выгодных условиях, чем, к примеру, небольшим компаниям.

Поэтому перед тем как принять решение о применении схемы аутстаффинга на предприятии необходимо провести оценку слабых и сильных сторон данной услуги, оценить её достоинства и недостатки. Необходимо определить целесообразность применения аутстаффинга, а также рассчитать экономический эффект, который будет достигнут после вывода части персонала за штат предприятия.

Глава 3. Обоснование целесообразности применения аутстаффинга на ОАО «Коломнамолпром»

3.1. Определение расходов  на персонал предприятия

Ежемесячные расходы ОАО «Коломнамолпром» на персонал складываются из следующих статей:

1. Месячный фонд заработной платы (ФОТ), который состоит из непосредственных выплат и подоходного налога (13% от заработной платы).
2. Единый социальный налог, который на сегодняшний день составляет 26% от фонда оплаты труда, из них 20% идет в Пенсионный фонд (6% – на выплату базовой части пенсии, 14% – на страховую часть пенсии); 3,2% – в Фонд социального страхования; 0,8% – в федеральный Фонд обязательного медицинского страхования (ФОМС), 2% – в территориальные ФОМС.
3. Платежи в Фонд социального страхования (ФСС) по страхованию от несчастных случаев (0,4% от фонда оплаты труда)

Таким образом расходы предприятия на персонал можно рассчитать по следующей формуле:

Р = ФОТ + ЕСН + Пнес.сл.                                       (3.1.1)

Р = =                    (3.1.2)

Расчёт месячного фонда заработной платы или фонда оплаты труда (ФОТ) осуществляется в зависимости от штатных единиц1 и оклада каждой единицы штата2, и все эти данные сводятся в штатное расписание.

Штатное расписание – это организационно-распорядительный документ, в котором отражается структура организации, содержится перечень должностей с указанием их количества и размеров должностных окладов. Также в штатном расписании отражается размер надбавок и доплат, существующих в данной организации, применительно к конкретным должностям.

Согласно штатному расписанию, на первый квартал 2008 года штат предприятия состоит из 373 штатных единиц (приложение 5, приложение 6).

Таким образом, общий месячный фонд оплаты труда предприятия составляет:

ФОТ = 1142100 руб. + 2081700 руб. = 3 223 800 руб.

Ежемесячные расходы предприятия на персонал при условии, что штат укомплектован полностью, составляют:

Р = 1,264 ´ 3223800 руб. = 4 074 883,2 руб.

3.2. Методика определения целесообразности применения аутстаффинга

При всех преимуществах и недостатках аутстаффинга необходимо определить целесообразность его применением на конкретном предприятии в конкретных условиях. Для этого мною разработана методика, которая позволяет принять решение о целесообразности применения аутстаффинга. При определении целесообразности важно исходить из того, что штат укомплектован полностью, т.е. из реальной потребности в промышленно-производственном персонале. Если на момент принятия решения у предприятия имеется стратегический план развития или расширения, в том числе и количества сотрудников, необходимо также учесть будущее увеличение промышленно-производственного персонала. Для расчёта эффективности использования аутстаффинга за основу принимается Фонд Оплаты Труда (заработная плата + НДФЛ), т.к. аутстаффинг является инструментом оптимизации единого социального налога, а также позволяет снизить себестоимость производства, что находит своё отражение в улучшении финансовых результатов деятельности предприятия.

1 этап. Определение возможности вывода персонала за штат предприятия.

Деление промышленно-производственного персонала на две группы: материально ответственные  и нематериально ответственные. Определение числа нематериально ответственных лиц необходимо, поскольку предоставленному провайдером сотруднику невозможно выдать доверенность или оформить с ним договор о материальной ответственности, таким образом, за штат не могут быть выведены материально ответственные лица.

2 этап. Определение количества потенциально выводимых сотрудников за штат предприятия с учётом будущей потребности в персонале.

На данном этапе из нематериально-ответственных лиц отбираются те штатные единицы, которые могут быть выведены за штат и рассчитывается их доля в общем количестве единиц персонала согласно штатному расписанию. Если их доля превышает 10%, есть смысл в дальнейшем расчете эффективности применения аутстаффинга и принятии решения о его целесообразности.

3 этап. На данном этапе необходимо проанализировать рынок услуг аутстаффинга, условия компаний-провайдеров и выбрать оптимальные.