Разработка системы совершенствования управления мотивацией персонала

 

Анализ  полученных результатов позволяет сделать вывод, что неудовлетворенность работой фармацевтических специалистов во многом объясняется качеством управления.

2.3. Изучение системы материального стимулирования труда

 

Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями специалистов позволяет сделать вывод об их несовпадении и проблемах в мотивационной сфере аптечных организаций, в первую очередь в сфере материального стимулирования труда.

Существующая  система материального стимулирования трудовой активности в аптечных организациях в значительной мере оказывается малоэффективной. Как показало наше исследование, 35% наемных работников считают, что в их организации отсутствует система материального стимулирования труда, 5% - думают, что есть, но сами о ней ничего не знают. Еще 28% заявляют, что какие-то элементы стимулирования есть, но они имеют

слабое представление  о механизме, качественных и количественных критериях. И только 32% работников считают, что они полностью осведомлены о системе материального стимулирования в организации. О системе материального взыскания осведомлено абсолютное большинство респондентов, так 70% специалистов отметили о лишении премии за нарушение трудовой дисциплины и 24% о вычетах за допущенные в работе ошибки.

Почти 90% руководителей аптек утверждают о наличии в организации системы материальных стимулов и в 70% случаев называют в первую очередь систему премирования за выполнение плана товарооборота или сдельную оплату труда.

Однако, как показали исследования, премии не всегда воспринимаются работниками  в качестве стимула для активной трудовой деятельности. Незначительное по размерам, но широкое по охвату работников и частое премирование превращается в привычную форму оплаты труда, воспринимается как обычная заработная плата. Премия как стабильная добавка к заработной плате никого ни к чему не стимулирует. Другая особенность премии состоит в том, что она имеет неустойчивый характер: может уменьшаться, увеличиваться и не начисляться вовсе, в зависимости от конечного финансового результата, что не всегда зависит от работы каждого конкретного работника. Это также снижает стимулирующее воздействие премии.

Что касается сдельной оплаты труда (часто это оклад + % от товарооборота), то, как показали исследования, она тоже не является мощным стимулом для активизации трудовой деятельности. Дело в том, что объем товарооборота, зависит не только от активности провизоров и фармацевтов, но и от ценовой, товарной, рекламной политики, стратегию которых определяет работодатель. Кроме того, часто практикуется снижение сдельного процента выплат при значительных темпах роста продаж, что вообще оказывает отрицательное воздействие на трудовую активность. Работник, чтобы ему не снизили сдельный процент выплат, преднамеренно удерживает объем продаж на определенном уровне, получая заработную плату, соответствующую уровню

интенсивности труда.

По оценкам  работников, действующая система  оплаты труда также не выполняет  стимулирующей функции, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность. Реальным основанием для определения размера заработной платы часто является статус или положение специалиста в структуре организации, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы. Должностной оклад аптечных работников слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива, от личных деловых качеств, профессиональных знаний и умений.

Анализ  структуры материальных выплат в аптечных организациях показал, что кроме должностного оклада и премиальных выплат практикуются надбавки за работу в вечернюю и ночную смену, оплата сверхурочных часов и работы в праздничные дни, компенсации за отклонения от нормальных условий труда. Остальные виды материальных выплат используются крайне редко.

Размер  материальных, выплат существенным образом  не влияет на уровень оплаты труда, и поэтому размером заработной платы не удовлетворено абсолютное большинство специалистов (рис. 2.2). Внутренняя противоречивость заработной платы ослабляет связь между размером заработка и содержательностью труда.

Рис. 2.2. Удовлетворенность фармацевтических специалистов размером заработной платы

 

В тоже время  у 80% специалистов есть желание работать лучше и больше для улучшения  своего материального положения, но только 70% способны это осуществить, 10% работников, имея желание, не уверены в своих возможностях. Кроме того, имеется категория специалистов (10%), которая не имеет ни желания, ни возможности работать лучше и больше для улучшения своего материального положении (рис.2.3).

В процессе исследования руководителям предлагалось оценить труд своих работников. В 62% случаев руководителей не совсем устраивает работа своих подчиненных, в 13% случаев - полностью не устраивает, и лишь 25% руководителей отметили, что труд своих сотрудников их полностью устраивает.

что означают столбики (по цветам)?

Рис. 2.3. Возможность и желание фармацевтических специалистов работать больше и лучше

 

Оценивая  состояние организации труда  в собственных организациях, исходя из своих представлений о благоприятных параметрах трудового процесса, руководители отмечают их несоответствие в 68% случаев, при этом 32% руководителей отметили существенные упущения в развитии привлекательных для работников условий и стимулов труда. Для увеличения эффективности работы персонала 75% руководителей считают, что необходимо использовать материальное и моральное стимулирование, 15% считают, что исключительно материальное стимулирование способно повысить эффективность работы персонала и 10% руководителей не считают необходимым использовать какое либо стимулирование.

Таким образом, и со стороны специалистов и со стороны руководителей аптечных организаций установлены объективные потребности в материальном стимулировании трудовой активности аптечных работников и несоответствие существующей системы материального стимулирования этим потребностям.

 

2.4. Изучение стимулов, повышающих эффективность труда

 

Какие же меры могут побудить специалистов работать более интенсивно и качественно? По данным нашего исследования почти 68% фармацевтических специалистов смогли бы работать более интенсивно при условии объективного повышения должностного оклада, размер которого учитывал объем, сложность и напряженность труда (рис. 2.4). Около половины специалистов стимулами для более интенсивного и качественного труда считают хорошее отношение к ним руководства организации и ввод новых надбавок и доплат за результаты труда.

По мнению руководителей аптечных организаций для эффективной работы персонала в первую очередь необходимо улучшение условий труда и объективное повышение оплаты труда (по 75% ответов), рациональное планирование и использование трудовых ресурсов (68% ответов). Половина руководителей считает необходимым предоставление дополнительных выплат и льгот за результаты труда и профессионализм, 35% - профессиональное обучение и продвижение работников и 28% - организация досуга аптечных работников.

Оценка  степени значимости для фармацевтических специалистов различных видов денежных и не денежных стимулов по 10 - балльной шкале представлена в таблицах 2.3 и 2.4. Оценка руководителями аптечных организаций степени значимости и, следовательно, наибольшей эффективности воздействия на продуктивность работы специалистов по 10-балльной шкале также представлена в таблицах 2.4 и 2.5.

 

Рис. 2.4. Стимулы  эффективной работы фармацевтических специалистов

 

Как видно  из таблицы 2.4, мнения работников и руководителей совпадает по трем основным позициям: должностной оклад, ежемесячная доплата за результаты труда и премии по итогам года. В дальнейшем мнения расходятся, руководители считают, что для работников более важно получение кредитов и ссуд, а для работников большую значимость имеет кредитов и ссуд, а для работников большую значимость имеет доплата за уровень профессионализма.

Что касается не денежных стимулов, то оценки степени  их значимости совпадают по двум первым и последним позициям: дополнительные оплачиваемые дни отпуска и повышение квалификации; сервиз и страхование имущества. Для специалистов большую значимость представляет льготные путевки на отдых или лечение и частичная оплата проезда, руководители же считают, что специалистам более важно медицинское страхование и бесплатное питание.

 

Таблица 2.3

Степень значимости денежных стимулов

Денежные стимулы	Специалисты		Руководители
	Сумма баллов	Ранг	Сумма баллов	Ранг
Должностной оклад	3258	1	1102	1
Ежемесячная доплата за результаты труда	3175	2	1080	2
Доплата за уровень профессионализма	3024	3	720	3
Премии по итогам работы за год	2381	4	876	4
Предоставление кредитов, ссуд	1966	5	900	5
Участие в прибылях предприятия	1663	6	708	6
Оказание материальной помощи	1247	7	744	7
Оплата жилищно-коммунальных услуг	956	8	636	8

 

 

Для определения  количественных параметров (верхней и нижней границы) суммарной величины денежных стимулов респондентам были заданы

специальные вопросы. Для определения верхней  границы специалистам был задан  вопрос: «Какая минимальная суммарная  величина денежных выплат способна побудить Вас к совершению действий по увеличению интенсивности и качества труда?» Результаты ответов представлены на рисунке 2.5.

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.4

Степень значимости не денежных стимулов

Не денежные стимулы	Специалисты		Руководители
	Сумма баллов	Ранг	Сумма баллов	Ранг
Дополнительно оплачиваемые дни к  отпуску	3099	1	1020	1
Повышение квалификации, стажировки	2951	2	980	2
Льготные путевки на отдых или  лечение	2835	3	774	3
Частичная оплата проезда к месту  отдыха	2835	4	398	4
Медицинское страхование	2683	5	863	5
Бесплатное питание	2344	6	801	6
Фирменные подарки к праздникам	2003	7	452	7
Сервис (бассейн, тренажерные залы, спортивные секции, сауна и т.п.)	1890	8	464	8
Предоставление служебного жилья	1663	9	711	9
Служебный транспорт	1625	10	523	10
Страхование имущества	983	11	260	11

 

 

Рис. 2.5. Минимальная суммарная величина денежных стимулов

 

Неудовлетворенность специалистов оценкой выполняемой  работы и  получаемой заработной платой может привести к серьезным последствиям для аптечной организации в долгосрочной перспективе. Если из аптеки начнут увольняться лучшие специалисты, то её эффективность и способность к оперативному реагированию на изменения внешней среды сильно снизятся, следовательно, удовлетворенность специалистов своей работой заработной платой самым непосредственным образом влияет на конкурентоспособность и выживание аптечной организации.

 

Таким образом, проведенное социологическое исследование и анализ состояния дел в сфере стимулирования труда показало, что проблема совершенствования подходов  и принципов стимулирования трудовой активности в аптечных организациях  объективно существует и является весьма актуальной.

Факторы удовлетворенности трудом или качеством труда в аптеке включают в себя такие параметры, как отношение к содержанию выполняемой работы, отношения в рабочем коллективе, удовлетворенность условиями работы и заработной платой, отношение к управлению.

Проведенная диагностика мотивационной структуры фармацевтических специалистов, в результате которой установлено, что в 70% случаев неудовлетворенность работой фармацевтических специалистов связана с качеством управления. Сравнение факторов удовлетворенности трудом с ценностными ориентациями специалистов показало наличие проблем в мотивационной сфере аптечных организаций, в первую очередь в сфере материального стимулирования труда.

По оценкам  работников, действующая система  оплаты труда не выполняет стимулирующей  функции, так как в оплате труда во многом процветает уравнительность. Реальным основанием для определения размера заработной платы часто является статус или положение специалиста в структуре организации, когда каждая должностная позиция имеет свой фиксированный уровень оплаты, независимо от качества или количества выполненной работы. Должностной оклад аптечных работников слабо зависит от личного трудового вклада работника в конечный результат деятельности коллектива, от личных деловых качеств, профессиональных знаний и умений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка системы совершенствования управления мотивацией персонала

3.1. Методическая основа формирования системы мотивации

персонала

 

Важнейшим условием долговременного успеха аптечной организации является желание сотрудников  организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. Материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы.