Разработка системы совершенствования управления мотивацией персонала

В конечном результате работы предприятия невозможно выделить вклад каждого сотрудника, поэтому и механизм зависимости величины премии от экономической эффективности работы предприятии иной, чем при индивидуальном премировании. Весь персонал аптеки разделен на должностные группы и для каждой группы определен процент премиальных выплат в зависимости от степени участия в формировании конечного результата (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Размер  премиальных выплат для различных  должностных групп

Группа персонала	% целевой премии
1 группа Директор, заведующий и  их заместители	25
2 группа Зав.структурными подразделениями, гл.бухгалтер	20
3 группа Заместители зав.отделами, старшие и ведущие специалисты	17
4 группа Специалисты: провизоры,  фармацевты	15
5 группа: Вспомогательный персонал (санитарки,  фасовщики)	12
6 группа: Обслуживающий персонал	10

 

Далее необходимо установить минимальное значение показателя (ей) эффективности деятельности организации, по достижении которых выплачивается премия. Например, при выполнении плана прибыли на 110% и/или выполнении плана товарооборота на 120% выплачивается премия в минимальном размере.

Премия  рассчитывается в процентах к годовой базовой заработной плате и может изменяться в зависимости от эффективности деятельности аптеки. Коэффициент изменения (Ки) зависит от степени перевыполнения заданных показателей эффективности (табл. 3.5).

 

Таблица 3.5

Шкала коэффициента изменения премии по результатам

деятельности  аптеки

Степень выполнения целевых показателей	Более +30%	+25%	+20%	+15%	+10%
Ки	1,2	1,15	1,1	1,05	1

 

Формула расчета размера премии имеет  вид:

 

Премия  по результатам деятельности аптеки = Базовая заработная

плата (годовая) х % целевой премии х КИ     (3.7)

 

Следует также иметь в виду, что не стоит  завышать премию абсолютно всем, когда  аптека успешно заканчивает финансовый год. Однажды завышенное вознаграждение может сформировать у сотрудника новый, более высокий уровень притязаний к вознаграждению, порой, за тот же самый труд, что и обычно. Психологи не рекомендуют снижать этот сформированный «порог» материального стимулирования, каким бы высоким он ни был.

Эффективность премиального вознаграждения зависит  от множества факторов, основными  из них являются - прозрачность и  четкость системы премирования, своевременность  получения вознаграждения и достижимость заданных показателей эффективности  труда.

Сотрудник должен видеть прямую зависимость между своей повседневной деятельностью и возможностью получить достойное вознаграждение, четко знать на какую сумму он может рассчитывать и понимать, что у него есть реальная возможность получить вознаграждения. Следовательно, устанавливаемые нормы труда (эталон) должны быть реально достижимы, иначе обещание даже огромных премиальных не будет стимулом для результативной работы. Лучшее воздействие будет оказывать премия, последовавшая непосредственно после совершения вознаграждаемого действия или сразу после достижения требуемого результата. Поэтому ежемесячная индивидуальная премия оказывает большее стимулирующее воздействие на трудовую активность каждого сотрудника.

 

3.4. Применение социальных льгот 

 

Кроме прямого  денежного вознаграждения, система  материального стимулирования включает также различные формы не денежных стимулов -косвенных материальных компенсаций работникам, которые называют «социальным пакетом», «социальными льготами» или «социальными трансфертами».

Однако  предоставление льгот обусловлено  несколькими причинами.

Во-первых, удовлетворенность заработной платы  зависит от баланса между ожидаемым  вознаграждением и реально полученным, и какая бы ни была зарплата, через  некоторое время она перестает  удовлетворять человека. Этот процесс  бесконечен. В тоже время люди хотят  получать большее количество денег  для того, чтобы изменить качество жизни, увеличивать уровень комфорта. При этом чрезмерное внимание к комфорту приводит к смещению внимания в сторону  неустроенности тех или иных бытовых  вопросов в ущерб решению производственных задач. Предоставляя льготы, аптека дает своим сотрудникам понять, что  понимает и старается решить конкретные проблемы, которые перед ними стоят, изменяя не уровень дохода, а уровень комфорта.

Во-вторых, предоставление льгот позволяет  аптеки конкурировать с другими аптеками в вопросах удержания специалистов: тогда, когда объемы денежных выплат на рынке балансируют на каком-либо уровне, конкуренция осуществляется за счет дополнительных льгот. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. И, как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

Состав  наиболее популярных среди работодателей  льгот и наиболее успешные формы  поощрения персонала были получены в результатах исследования, проведенного в 6 аптечных организациях  сети ООО «Мелодия здоровья».

Спектр  применяемых форм социальных льгот достаточно широк, и зависит только от фантазии руководителя и экономических возможностей организации. Широк и разброс мнений руководителей аптечных организаций об эффективности их стимулирующего воздействия и затратности (табл. 3.6).

Если  применить комплексную оценку по признаку «эффективно – дешево», то на первом месте, по оценкам респондентов, стоят предоставление отгулов и дополнительного отпуска и предоставление ссуд и кредитов. Далее, в порядке убывания, - питание, ценные подарки, оплата транспортных расходов. Обращает внимание тот факт, что оценка эффективности и затратности социальных льгот вызвала затруднения у весьма значительной части респондентов (от 26 до 56%). Не вызвала значительных затруднений только оценка таких льгот, как предоставление отгулов и дополнительного отпуска и оплата обучения, что объясняется их наибольшей применяемостью в аптеке.

 

 

Таблица 3.6

Оценка  руководителями составляющих социального пакета

Формы социальных льгот	Оценка эффективности		Оценка затратности		Затруднились с ответом
	эффективно	не эффективно	дорого	дешево
Страхование	42	23	58	7	35
Питание	40	26	28	38	34
Обучение	55	36	80	11	9
Ценные подарки	35	39	28	46	26
Материальная помощь	16	47	23	40	37
Путевки на отдых или лечение	41	28	52	17	31
Кредиты и ссуды	45	9	16	38	46
Сервис	19	25	20	24	56
Оплата транспортных расходов	21	38	20	39	41
Оплата жилищно-коммунальных расходов	7	53	70	0	30
Отгулы и дополнительный отпуск	67	21	32	56	12

 

По результатам  изучения мотивационной структуры  фармацевтических специалистов аптечных организаций и современных тенденций в области построения систем оплаты и стимулирования труда разработана система социальных льгот в аптечной организации: (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Система социальных льгот в аптечной организации

Социальная льгота	Условия предоставления
Медицинское страхование	Для всех категорий сотрудников
Обеды на рабочем месте или компенсация  за питание	Для всех категорий сотрудников
Оплата обучения (дополнительное образование)	Для фармацевтических специалистов
Фирменные подарки к праздникам	Для всех категорий сотрудников небольшие  подарки к Новому году и Дню  медицинского работника
Единовременные пособия	Для всех категорий сотрудников выплаты  по торжественным случаям (юбилей, свадьба, рождение ребенка) и материальная помощь
Дополнительные дни к отпуску  или «личный день»	Для заслуженных сотрудников, работающих больше двух лет с постоянно высокими показателями труда
Оплата проезда к месту отдыха или лечения	Для заслуженных сотрудников, работающих больше двух лет с постоянно высокими показателями труда каждый четный год  работы, в полном объеме или частично (50%, 30%)
Льготные путевки на отдых или  лечение	Для специалистов, работающих более  трех лет с постоянно высокими показателями каждый четный год работы, в полном объеме или частично (50%, 30%)
Кредиты и ссуды	Кредиты на крупные покупки для  специалистов, работающих больше двух лет с постоянно высокими показателями труда Ссуды на строительство жилья для  специалистов, работающих более трех лет с постоянно высокими показателями
Сервис (бассейн, тренажерные залы, прачечная, химчистка и пр.)	Для заслуженных сотрудников, работающих больше двух лет с постоянно высокими показателями труда
Оплата транспортных расходов	Компенсация проезда на общественном для специалистов, работающих больше двух лет с постоянно высокими показателями труда

 

В процессе применения данной системы следует  использовать метод «меню», который  заключается в том, что из набора льгот, предоставляемых в качестве поощрения и разбитых на группы по стоимости, работник может выбрать  по своему усмотрению только одну.

 

3.5. Особенности внедрения механизмов совершенствования

управления мотивацией персонала

 

Компенсационная система, разработанная в аптеке, должна быть оформлена в виде локальных  нормативных актов. Это может  быть единый внутрифирменный документ («Положение об оплате труда и премировании» - приложение 7), в котором определены условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников или целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система, и отдельно - система социальных льгот. Экономическая сущность этих документов заключается в управлении ростом производительности труда работника, структурного подразделения и предприятия в целом.

При внедрении  новой системы оплаты труда или при ее трансформации, прежде всего, необходимо обеспечить доверие сотрудников к процессу изменения порядка денежного вознаграждения. Любое нововведение вызывает определенную настороженность, а изменения в существенных условиях труда, которым является система оплаты, могут восприниматься как направленные на усиление эксплуатации.

Информационное  обеспечение. Информирование и обучение специалистов конкретной компенсационной  системе, методам измерения результатов  труда и разъяснение особенностей применения новых механизмов оплаты - все это должно быть в плане  мероприятий по внедрению системы денежного вознаграждения. Информирование сотрудников должно содержать, как минимум, три этапа. Первый этап - это письменное и устное информирование персонала. Второй этап - специальные обучающие программы, которые моделируют различные ситуации, связанные с новой системой компенсаций. Допустим, моделируется ситуация для отдела запасов. Необходимо расписать эту ситуацию так, чтобы персонал ясно представлял все возможные выплаты: сколько и почему получит зав. отделом и сколько каждый сотрудник. И, наконец, третий этап - постоянная консультативная помощь и поддержка сотрудников. У них, естественно, будут возникать различные вопросы, и нужно определить круг лиц, которые имеют полномочия консультировать и разъяснять компенсационную политику аптеки. Если не ввести такие полномочия, то «консультанты» могут объявиться стихийно, и нет никакой гарантии, что в их интерпретации компенсационная политика будет выглядеть такой, какова она на самом деле. Последствия таких толкований предсказать невозможно.

Решение вопроса о том, сразу ли в полном объеме или постепенно и последовательно  вводить новую систему компенсаций, зависит от многих факторов. При  изменении компенсационной системы, которая в определенном смысле ломает сложившиеся стереотипы, необходимо сохранить и реализовать основные цели и принципы: нельзя снижать товарооборот, не должны уйти ключевые специалисты. Возникает необходимость перехода к новой компенсационной политике в более мягкой конструктивной форме. При переходе с традиционных систем к программам компенсации аптека имеет два варианта: