Разработка системы совершенствования управления мотивацией персонала

Очевидно, что специалисты, работая по найму  в любой аптечной организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в аптечной организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять профессионализм, производительность, исполнительность и инициативу сотрудников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и способствуют достижению целей организации. Денежное вознаграждение имеет большое значение в трудовой мотивации фармацевтических специалистов, причем смысл денежного вознаграждения для аптечного работника не исчерпывается только компенсацией затрат времени, энергии, интеллекта, которые они расходуют ради успешной  деятельности аптеки [31]. Денежное вознаграждение, точнее формы его получения, относительные и абсолютные размеры, воспринимаются работником как свидетельство признания его заслуг и ценности его для организации, влияют на самооценку работника. То есть деньги, получаемые специалистом, выступают также и мерилом личностной и профессиональной самореализации.

Соединение  материальных интересов специалистов с целями организации, разработка механизма системы материального вознаграждения за труд позволят аптеке привлекать и удерживать наиболее квалифицированный персонал, оптимизировать издержки на оплату труда, стимулировать производительное поведение.

Этим  целям служат внутрифирменные системы оплаты и стимулирования труда, которые должны разрабатываться в каждой аптечной организации.

Разработка  системы оплаты и стимулирование труда для любой организации — очень специфический и сложный процесс, требующий понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.

Особую  актуальность, данная работа приобретает на современном этапе, когда рыночное развитие экономики аптечных организаций не сопровождается системой оплаты и стимулирования труда, адекватной рыночным отношениям.

Разработка  системы оплаты и стимулирования труда в организации не изолированный процесс, он напрямую связан с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда [12]. Для того, что грамотно разработать систему оплаты и стимулирования труда необходимо:

• Определить вид стратегического планирования в организации - краткосрочный (год) или долгосрочный (два и более года). Период, на который разрабатывается система оплаты стимулирования труда, определяется циклом планирования;
• Провести анализ внешней среды организации, и уяснить положение организации в ряду конкурентов, сравнить уровни оплаты труда, компенсационные пакеты;
• Внедрить систему оценки и аттестации персонала.

При разработке системы оплаты и стимулирования труда необходимо следовать определенным общим правилам:

1. Система  оплаты и стимулирования труда должна ориентировать работника на достижение нужного организации результата, поэтому размер заработной платы связывается с показателями эффективности работы аптечной организации (объем продаж, прибыль, выполнение плана, улучшение качества обслуживания потребителей лекарственных средств и т.д.), подразделения, самого работника;

2. Система  оплаты и стимулирования труда должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней среды. Денежные выплаты должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но средством управления, рычагом для руководителя. Руководитель аптеки должен иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Новая  система оплаты и стимулирования  труда, с одной стороны не  должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы оплаты и стимулирования труда у работников должна появиться возможность увеличить свое денежное вознаграждение. С другой стороны, система оплаты и стимулирования труда не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия.

4. Внедрение  системы оплаты и стимулирования труда должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы.

В соответствии с теоретическими основами формирования системы оплаты и стимулирования труда в аптечных организациях разработана  технология формирования и оптимизации системы денежного вознаграждения и стимулирования состоящая из следующих элементов [46]:

• Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентации и удовлетворенности трудом персонала аптеки;
• Определение основных принципов и правил мотивационной политики, содержания и структуры компенсационного пакета;
• Разработка базовой заработной платы (постоянной части денежного вознаграждения) на основе определения ценности должностей и рабочих мест;
• Разработка переменной части денежного вознаграждения в целях усиления стимулирующего влияния заработной платы на эффективность труда;
• Разработка системы социальных льгот, эффективной социальной политики аптеки;
• Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему оплаты и стимулирования труда персонала аптеки;
• Разработка мероприятий и процедур внедрения системы оплаты и стимулирования труда.

В результате диагностики мотивационной структуры определены мотивационные приоритеты фармацевтических специалистов и сформулированы основные принципы разработки компенсационной политики, структура и содержание компенсационного пакета. Установлено, что наибольшую значимость среди денежных стимулов представляют: должностной оклад, ежемесячная доплата за результаты труда и премии по итогам года, доплата за уровень профессионализма. Среди не денежных стимулов - дополнительные оплачиваемые дни отпуска; медицинское страхование, бесплатное питание; повышение квалификации.

3.2. Совершенствование выплаты заработной платы

 

Разработку  базовой заработной платы проводили в 3 этапа:

• Оценка работы (должностей)
• Разработка бестарифной модели базовой оплаты труда
• Установление надбавок, формирование базовых окладов

Оценка работы включает сравнение видов работ по должностям между собой по их содержанию. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам.

Каждый  вид работы сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами работ по некоторым базовым показателям, общим для всех видов работ.

В управлении вознаграждением такие базовые показатели называются компенсируемыми факторами. Это такие факторы, которые определяют содержание работы и то, как один её вид соотносится с другим. В оценке труда каждый вид работы сравнивается со всеми остальными сопоставимыми видами работы по одним и тем же компенсируемым факторам. Таким образом, оцениваются одни и те же компоненты каждого вида работ, например по навыкам, сложности, напряженности, ответственности, которые сопровождают каждый вид работ. Такой метод оценки называется факторным.

Факторный метод - количественный метод оценки работы, включающий решение вопроса, в каких видах работ выбранные факторы в какой степени присутствуют. Типичный факторный метод включает в себя факторы и уровни. Факторы, это общие характеристики работы, которые относятся ко всем должностям. Уровни - это средства описания фактора в оценочных ко­эффициентах. Суть данного метода заключается в том, что отбирается несколько ключевых факторов, которые организация считает важными элементами (составляющими), присутствующими во всех работах (должностях) организации, каждый фактор описывается несколькими уровнями, каждый уровень оценивается коэффициентом. Затем каждая работа (должность) сравнивается по этим факторам. Работы с большим кумулятивным наполнением оцениваются выше [11].

Учитывая  специфику труда в аптечных организациях, где более 2/3 должностей замещаются работниками одной специальности, для оценки целесообразно применять именно факторный метод [13].

Для оценки труда по провизорским/фармацевтическим должностям в ООО «Мелодия здоровья» в качестве базовых показателей использованы следующие характеристики труда: квалификационная сложность труда; инициативность и самостоятельность; напряженность труда: ответственность, контакты по работе, режим работы; влияние вредных факторов среды. Эти базовые показатели принимаются за ключевые компенсирующие факторы.

Ключевые  факторы, их уровни и оценочные коэффициенты, разработанные для оценки провизорских/фармацевтических должностей представлены в приложении 4. Как видно из приложения 4, факторы, характеризующие нервно-психические нагрузки (умственные нагрузки, ответственность, контакты, инициативность и самостоятельность) имеют более высокие оценочные коэффициенты.

По данным факторам и разработанным оценочным  коэффициентам проведено многокритериальное факторное оценивание следующих должностей в аптечных организациях:

1. Директор  аптеки 

2. Заместитель  директора аптеки 

3. Заведующий  аптекой готовых лекарственных  форм 

4. Заведующий  аптечным пунктом/киоском 

5. Заведующий  отделом готовых лекарственных  форм 

6. Заведующий  отделом запасов 

7. Заведующий  рецептурно-производственным отделом 

8. Провизор  по приему рецептов и отпуску  ЛС в льготном отделе 

9. Провизор  по приему рецептов и отпуску  ЛС в отделе готовых лекарственных форм

10. Провизор  по приему рецептов и отпуску  готовых лекарственных форм и  рецептов ex tempore

11. Провизор  безрецептурного отдела 

12. Провизор  по приему рецептов и отпуску  ЛС в аптечном пункте/киоске 

13. Провизор-технолог  в ассистентской комнате 

14.Провизор-технолог  асептического блока 

15. Провизор  аналитик 

На основании  «Карт спецификации должности» определено, в какой степени каждый компенсируемый фактор присутствует в работе по каждой конкретной должности. Степень присутствия фактора выражена оценочными коэффициентами. Результаты и модель оценивания представлены в приложении 5.

Суммирование  величины оценочных коэффициентов  по всем факторам дает итоговый базовый  коэффициент (Кбаз.) оценки должности, на основе которого определяется базовая заработная плата.

Следующим этапом процесса разработки базовой оплаты труда является выбор системы оплаты труда.

Традиционно выделяют тарифную и бестарифную  системы оплаты труда.

По нашему мнению для аптечных организаций с их небольшой численностью и примерно однородной профессионально-квалификационной структурой, наиболее приемлемой является гибкая бестарифная система оплаты труда.

Под гибкой системой оплаты труда понимается такая  система, которая определенную часть  заработка ставит в зависимость от уровня профессионализма, деловых качеств и от общей эффективности работы предприятия, обеспечивает возможность избежать разовых сокращений базовой заработной платы. Гибкая система позволяет своевременно и адекватно реагировать на изменение результативности труда работника через индивидуализацию его заработка.

Гибкая  бестарифная система основывается на системе коэффициентов, которые  чаще всего делятся на две группы. В первую группу входят оценочные характеристики выполняемой работы (должности). Эти оценочные характеристики обобщает итоговый базовый коэффициент (Кбаз.). Ему соответствует основная часть базовой заработной платы (70-80%) - базовый должностной оклад.

Вторая  группа коэффициентов включает оценочные  характеристики профессионализма работника, степени решения стоящих перед  ним задач и др. и формирует  персональные надбавки к базовому должностному окладу.

Персональные  надбавки к базовому должностному окладу используются для учета индивидуальных особенностей работников и придания определенной гибкости и управляемости компенсационной системы.

Базовая заработная плата состоит из двух частей: 1 — базовый должностной оклад; 2 - персональные надбавки к должностному окладу.

Базовый должностной оклад - это переменная, получаемая в результате умножения минимального базового оклада (МБО) на итоговый базовый коэффициент (Кбаз.).

Минимальный базовый оклад - внутреннее понятие для любой аптечной организации, похожее на понятие минимальной заработной платы (МРОТ), принятой в государстве. Это базовая переменная, используемая при расчете базовых должностных окладов. МБО зависит от экономических показателей аптеки и может быть индексирован с их учетом, как в сторону понижения, так и в сторону увеличения. Такая индексация нужна для быстрого изменения уровня доходов сотрудников в случаях резких изменений экономических показателей организации, изменений на рынке заработных плат и т.п.

В общем  виде базовая заработная плата рассчитывается по формуле