Разработка системы совершенствования управления мотивацией персонала

 

БЗП= МБОх Кбаз .+ МБОхКк + МБОхКс + ЕМБОхКл,   (3.1)

 

где МБО - минимальный базовый оклад;

Кбаз. - итоговый базовый коэффициент;

Кк - коэффициент квалификационного уровня;

Кс - коэффициент  стажа работы.

Σ МБО х Kj - сумма других персональных надбавок.

Для учета  индивидуальных особенностей работников используется система персональных надбавок к базовому должностному окладу. Наиболее значимыми для фармацевтических специалистов являются надбавки за про­фессиональный уровень и стаж работы. Персональные надбавки определяются в процентах к МБО, и рассчитываются путем умножения МБО на соответствующий коэффициент.

Персональная  надбавка за профессионализм является индикатором ценности специалиста  для организации. Этот вид надбавки следует устанавливать исключительно по результатам аттестации работника, и только за высокий уровень профессионализма.

 

Надбавка  за профессиональный уровень =МБОхКк    (3.2)

 

Коэффициент квалификационного уровня определяется по результатам периодической оценки и аттестации персонала и зависит  от профессиональной компетентности специалиста.

Кроме надбавки за профессиональный уровень следует  использовать надбавки за стаж работы, производственное поведение, дополнительные знания и навыки.

Самая дискуссионная  надбавка — это надбавка за стаж работы в аптечной организации. С одной стороны, она позволяет удерживать специалиста и бороться с пресловутой текучестью кадров, с другой, преувеличение значения стажа работы стимулирует умеренную трудовую активность и не способствует профессиональному росту и развитию специалиста. Поэтому установление размеров, а главное темпов прироста величины этой надбавки необходимо производить после детального анализа мотивационной структуры персонала, результатов оценки и аттестации персонала и финансовых возможностей организации.

В работе разработан вариант технологии применения коэффициента надбавки за стаж работы (табл.3.1).

За первый год работы прирост надбавки наибольший. Это обусловлено тем, что, как  правило, в этот период сотрудник  работает с наибольшей трудовой активностью и отдачей. Чуть меньше сил вкладывает в работу сотрудник во второй год работы, соответственно и надбавка в процентном отношении за второй отработанный год чуть меньше.

Таблица 3.1

Шкала размера  коэффициента надбавки за стаж работы

Стаж работы	1 год	2 года	4 года	7 лет	10 лет
Надбавка к МБО, %	25	30	50	60	70
Коэффициент надбавки (Кс)	0,25	0,3	0,5	0,6	0,7

 

Далее не оплачивается каждый нечетный год работы, при этом параллельно с увеличением периода между приростами надбавки уменьшается ее шаг. Последующее увеличение периода прироста данной надбавки обусловлено необходимостью стимулировать профессиональный рост сотрудника, чтобы для увеличения своего дохода он не ограничивался ожиданием очередного прироста надбавки. Рост надбавки прекращается после десятого года работы в аптеке, когда ее величина достигает своего максимума.

 

Надбавка  за стаж работы = МБО х Кс      (3.3)

 

Надбавка  за производственное поведение. Специфика работы в аптечной организации обусловливает невозможность количественно оценить усилия специалиста, например, в качестве лекарственного обслуживания посетителей аптек, и сравнить сложность решаемых разными сотрудниками задач, поэтому можно ориентироваться на демонстрируемое поведение, уровень развития навыков, качество коммуникации с клиентом и формальные ошибки. За «исключительное» производственное поведение и отсутствие формальных ошибок в работе устанавливается персональная надбавка к базовому должностному окладу. Данное решение принимает руководитель в соответствии с оценкой поведения сотрудников на период до очередной оценки и аттестации персонала. Такой подход стимулирует расширение границы представления о «правильном» поведении в организации за счет воз­никновения конкуренции между сотрудниками.

Надбавка  за дополнительные знания и навыка используется в том случае, если, приобретенные самостоятельно работником знания или навыки применяются в его деятельности и приносят определенную пользу организации. Это может быть второе высшее экономическое или юридическое образование у руководителей, в области социологии у специалиста, работающего с клиентами, профессиональные сертификаты в области маркетинга или менеджмента и т.п. Решение по данной надбавке также принимается руководителем.

Таким образом, базовый должностной оклад + надбавки составляют базовую заработную плату  специалистов в аптечной организации. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения специалиста. Кроме того, базовая заработная плата может являться основой для расчета и начисления переменной части денежного вознаграждения, т.е. той части, которая выплачивается за индивидуальную и групповую результативность деятельности персонала аптеки.

 

3.3. Использование переменной части денежных выплат

 

Программа переменных выплат означает то, что стоит в ее определении. Она варьирует часть размера оплаты работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (базовая заработная плата), переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения причин их выплат и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью связаны с качеством трудовой деятельности, а не с автоматической выдачей положенного оклада.

Большинство систем оплаты в аптечных организациях трактуют переменные выплаты в основном с позиций систем премирования. На самом деле набор переменных выплат более широк [5].

Переменная  часть денежного вознаграждения должна зависеть от эффективности работы предприятия, эффективности работы подразделения и результативности (вклада в корпоративную эффективность) самого сотрудника. Для моделирования переменной части необходимо решить два вопроса: первый, - каков будет механизм зависимости переменной части зарплаты от экономической эффективности деятельности предприятия (подразделения, работника) и второй - какие показатели эффективности необходимо взять за основу расчетов. Механизм зависимости переменной части может быть различным для разных категорий персонала и разных видов премий.

В системе  индивидуального стимулирования определяются критерии вознаграждения каждому работнику, и если установленные уровни достигнуты, эти уровни сами генерируют премиальный фонд. Системы индивидуального стимулирования носят больший мотивационный характер, т.к. связь результаты труда - оплата выражены здесь яснее, чем в системе группового стимулирования. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность системы индивидуального стимулирования напрямую связана с тем, насколько сильна связь «результаты труда - оплата труда».

Индивидуальное  премирование должно быть основано на объективных критериях. Поэтому  необходимо, во-первых, определить каждому специалисту количественные и качественные нормы труда (эталон), за выполнение которых выплачивается премия. Во-вторых, определить механизм связи между полученным результатом работы (результативностью) с размером и условиями получения премии. В-третьих, внедрить систему оценки персонала, главная задача которой — оценка результатов работы и квалифицированных характеристик специалиста, определяющих степень достижения этих результатов.

Нормы труда (эталон) устанавливаются по каждой должности. Они обязательно должны содержать количественно измеримый  показатель и один или несколько  качественных (индикаторов). Например, для должности провизора по обслуживанию потребителей эталон труда может содержать следующие показатели: объем продаж за месяц, отсутствие обоснованных жалоб со стороны клиентов, отсутствие формальных ошибок в работе. Для фармацевта асептического блока - количество изготовленных лекарственных форм, отсутствие некачественных лекарственных форм, отсутствие формальных ошибок в работе.

Результативность  работы определяется по количественному показателю по формуле:

 

      (3.4)

 

Качественные  показатели влияют либо на возможность получения премии вообще, либо только какой-то её доли. Например, количественный показатель по объему продаж выполнен на 100%, но при этом допущены ошибки при отпуске лекарственных средств по рецепту врача, размер премии может быть уменьшен на 50% или она может вообще не выплачиваться.

Если  эталон труда представлен двумя или более количественными показателями, тогда общая результативность определяется как произведение результативности по каждому показателю. Например, для провизора отдела самообслуживания эталон труда может определяться объемом продаж и числом продаж, общая результативность его работы определяется произведением результативности объема продаж на результативность числа продаж.

По результатам  оценки и аттестации персонала определяется процент премиальных выплат. Величина процента зависит от принятого в компенсационной политике соотношения переменной части оплаты и постоянной.

Высокая доля переменной части (50% и более) позволяет привлечь в организацию сотрудников уверенных в себе и не боящихся риска, освободиться от неуспешных людей. Низкая доля переменной части (0-10%) привлекает сотрудников не желающих рисковать, склонных к размеренной спокойной работе. Для аптечных организаций, по нашему мнению, не приемлемы крайние позиции, т.к. традиционно сложилось, что основная заработная плата гарантирована работнику в виде должностного оклада. Оптимальным в настоящее время можно считать соотношение постоянной и переменной части 3:1. Для примера расчета процента премиальных выплат воспользуемся, разработанными, показателями и критериями оценки фармацевтических специалистов по обслуживанию посетителей аптек (таблица 3.2).

Таблица 3.2

Шкала размера  процента премиальных выплат

Критерий оценки	E	F	D	U
Выставленная оценка в баллах	210-189	188-168	167-126	Менее 125
% премиальных выплат	25	20	10	-

 

Размер  индивидуальной премии рассчитывается по формуле:

 

Премиальные выплаты = Базовая заработная плата х

х Результативность х Процент премиальных выплат.   (3.5)

 

Акцент  только на индивидуальную результативность при расчете премиальных выплат больше подходит для изолированных подразделений аптеки, например аптечных пунктов или аптечных киосков. В аптеках, где результат достигается благодаря усилиям группы (команды), в расчетную формулу индивидуальной премии следует ввести коэффициент Кк - коэффициент корректировки, который зависит от степени выполнения подразделением (аптекой) целевых показателей (табл. 3.3).

Формула расчета размера индивидуальной премии примет вид:

 

Премиальные выплаты = Базовая заработная плата х

 х Результативность х Процент премиальных выплат х Кк   (3.6)

 

Таблица 3.3

Шкала коэффициента корректировки индивидуальных премиальных  выплат

Степень выполне-ния целевых показателей	Более +30%	+25%	+20%	+15%	+10%	-10%	-15%	-20%	-25%	Более -30%
Кк	1,25	1,2	1,15	1,1	1	1	0,7	0,5	0,1	0

 

И еще  одно ограничение следует учитывать  при выплате индивидуальных премий - фактическую премию сотрудник должен получать только при результативности, превышающей 70%. В противном случае, зарплата сотрудника должны быть ограничена только базовой частью.

Второй  вид премий, который может быть использован для стимулирования трудовой активности в аптечных организациях — групповое премирование по результатам работы предприятия по итогам полугодия или года.

Основная  цель данного вида премии - стимулирование коллективной работы, ориентированной  на достижение стоящих перед организацией задач, соединение материальных интересов каждого работника и финансовых интересов работодателя. По сути, это не столько вознаграждение за отличную работу, сколько способ психологического объединения работников.

Эффективность данного вида премии достигается  при соблюдении двух условий:

• значимости размера вознаграждения для работника (не менее 10% годового оклада)
• понимание каждым работником того, за что он получает вознаграждение и как определяется его размер.