Разработка системы совершенствования управления мотивацией персонала

Для отделов  кадров, которые в 70-е годы в Америке и в 80-е годы в западной Европе превратились в «отделы человеческих ресурсов», утверждение гуманистического подхода к управлению людьми означало повышение их статуса внутри организации и одновременно появление таких новых направлений, как планирование и развитие карьеры, внутриорганизационная коммуникация, обогащение труда, привлечение рабочих к участию в управлении. Колледжи и школы бизнеса начали готовить специалистов по управлению персоналом, возникли многочисленные ассоциации и профессиональные организации в этой области. Управление персоналом превратилось в такую же важную организационную функцию, как управление финансами или технологическим развитием [48]. Руководители отделов человеческих ресурсов стали полноправными членами высшего руководства современных компаний.

В 1960-1970-е  годы планирование человеческих ресурсов превратилось из эпизодических упражнений в формализованный процесс, с помощью которого компании определяли свои потребности в рабочей силе на длительный период, как с точки зрения её количества, так и качественных характеристик, проводили анализ имеющихся в распоряжении компании человеческих ресурсов и их динамики, рассчитывали потребности в приеме сотрудников со стороны и профессиональном обучении. Для повышения эффективности этого процесса многие компании использовали достаточно сложные математические модели. В конце 70-х годов в развитых странах появились специальные организации по планированию человеческих ресурсов, в том числе знаменитое Американское общество планирования человеческих ресурсов, оказавшее огромное влияние на развитие теории и практики управления персоналом.

В 80-е  годы неблагоприятная экономическая  конъюнктура вынудила многие компании сокращать масштабы своих операций и увольнять работников. Способность организации эффективно управлять массовыми увольнениями превратилась в одну из критических компетенций. Отделы человеческих ресурсов активно занялись трудоустройством и переобучением высвобождаемых работников и поддержанием морали оставшихся в организации.

Планирование  человеческих ресурсов стало более прагматичным, распространение получили такие методы, как «3/4», когда организация нанимает только 75% от требуемых ей работников, чтобы обезопасить себя от сокращения спроса. Значительно расширились масштабы частичной занятости, резким атакам подвергся принцип «одна организация на всю трудовую жизнь».

В 90-е  годы также произошли существенные изменения в стратегии управления человеческим ресурсами, связанные  с ускорением технологического прогресса, глобализацией экономики и усилением конкуренции во всех отраслях жизни. Одновременно с развитием этих тенденций произошло дальнейшее ослабление влияния профессиональных союзов, прежде всего в Северной Америке и Японии, уменьшилась степень государственного регулирования экономики и отношений работников и работодателей, произошли реформы по либерализации систем социального страхования и обеспечения. Значительной корректировке подверглась традиционная модель трудовых отношений — сегодня ни работодатели, ни наемные работники не рассматривают свой союз как «супружество от венца до гроба», т.е. с окончания учебного заведения до пенсии. Скорее они относятся к нему как временному взаимовыгодному партнерству - мы вместе, пока это выгодно каждой из сторон. В то же время руководители организаций видят в своих сотрудниках, в их способности осваивать новые знания и навыки основной источник устойчивого конкурентного преимущества [49]. В свою очередь сотрудники, не ожидающие более гарантий пожизненной занятости, требуют от организации поддержания их конкурентоспособности на рынке труда за счет профессионального развития. В таких условиях в стратегии управления персоналом приоритетными стали следующие задачи:

• обеспечить соответствие уровня квалификации сотрудников жестким требованиям современной экономики, где базовые навыки устаревают каждые пять лет;
• обеспечить строгий контроль издержек на рабочую силу, сохранив при этом конкурентоспособность индивидуальных пакетов компенсации.

1.2. Сущность  и содержание понятия мотивации персонала

Мотивация персонала является основным средством, которое обеспечивает оптимальное использование ресурсов и мобилизацию имеющегося кадрового потенциала. Основная цель мотивации как инструмента  управления –  обеспечить максимальную отдачу  от  использования  имеющихся  трудовых ресурсов и, как следствие, повышение общей рентабельности деятельности предприятия.

В самом  общем виде мотивация к деятельности понимается  как  совокупность движущих  сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Преобладает мнение, что главное в мотивации – ее неразрывная связь с потребностями человека [12]. Человек стремится снизить напряжение, выражающееся в состояниях беспокойства и тревоги, которые возникают, когда он испытывает нужду (не всегда осознанно) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной). Данная  концепция  трудовой мотивации является господствующей, исходя из нее, выделяют два типа мотивации.

Первый  тип состоит в том, что путем  внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы,  которые  побуждают  его  осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату.

Второй  тип мотивирования направлен на формирование определенной мотивационной структуры  человека. В  этом  случае  основное  внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные  для  субъекта мотивирования мотивы действий, и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком.

В первом  случае мотивацию  условно можно  назвать «внешней», так как мотивы порождает сам человек, сталкиваясь  с задачей. Они возникают как  бы внутри человека. Примером такого рода мотивации может  быть  стремление  к  достижению,  к завершению работы, к познанию, желание бороться, страх и т.п. (рис. 1.1).

Во втором случае мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием на  субъекта извне,  такую мотивацию можно условно назвать «внутренней». Эффективное управление может опираться  только на «внешний» тип мотивации, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации (рис.1.2).

Рис. 1.1. Внешняя мотивация

Рис. 1.2. Взаимосвязь внутренней и  внешней мотивации

В  теории мотивации в достаточной мере разработаны и методы трудовой мотивации, которые классифицируются на материальные (экономические методы мотивации персонала) и нематериальные (организационно-административные и социально-психологические методы мотивации персонала). Эта классификация является  наиболее  распространенной. Основные проблемы, на наш взгляд, связаны с мотивационной политикой предприятий: проблема взаимоотношений с руководством, неудовлетворенность размером заработной платы, условиями быта и труда в целом на предприятии.

Основной  причиной  подобных  негативных процессов  является  недостаточная  проработка институциональных  основ мотивационного процесса на уровне как теории, так и практики. Имеет место асимметрия информации между сторонами, что позволяет одной из сторон (менеджменту) ограничиваться формальным исполнением или даже уклоняться от исполнения контракта (речь идет о коллективном договоре). Ограниченность возможностей  судебной  системы и фактическое отсутствие профсоюзов, в свою очередь, стимулируют стороны к извлечению выгоды за счет партнеров, т.е. небрежное отношение к труду рабочих и нежелание менеджмента  затрачивать  серьезные  средства  на мотивацию  и  развитие  персонала.

Проблема  мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить  классические  теории мотивации к современности  во многом не  систематизированы,  что затрудняет практическое использование технологий  и методов мотивации. Более  того,  заметны некоторые противоречия между выводами классических теорий, а также между классическими теориями мотивации, с одной стороны, и подходами, используемыми в практике управления персоналом организаций, – с другой. Так, обучение персонала, его карьера традиционно соотносятся с удовлетворением потребностей высших уровней по иерархии Маслоу, что, с нашей точки зрения, реально имеет для организации второстепенное  значение. При отборе персонала акцент делается на способностях и компетенции потенциальных работников, а не на их потребностях. Главной задачей этих процессов является максимальное развитие и использование потенциала (способностей) работников, «купленных» на рынке трудовых ресурсов. Периодическая аттестация персонала как метод властной мотивации позволяет эффективно решать эти задачи.

В концепции  трудовой мотивации значительный интерес  представляет типология мотивации  В.И. Герчикова [22,23].

В  основе  каждого  из  выделенных  В.  И.  Герчиковым  типов мотивации лежит смыслообразующий  мотив и комплекс  возможных средств его удовлетворения.  Так, инструментальный тип отражает активную ориентацию работника на заработок как средство обеспечения всех  потребностей,  лежащих за  рамками работы.  Профессиональный  тип включает  в себя  потребности,  связанные с самореализацией через содержание  труда,  в том числе использование всех  своих способностей,  проявление  активности  и инициативы, возможности творчества и стремление к росту квалификации. Патриотический тип отражает все коллективистские ориентации, в том числе работу в команде, взаимодействие с коллегами и отношения с руководством, участие в общем деле и т.д. Хозяйский тип реализует стремление  к максимальной  самостоятельности в труде и включает  готовность  добровольно взвалить на  себя  всю полноту ответственности (в том числе и за  работу  других), неприятие контроля  и нацеленность  на  результат труда,  а не  только  на  сам процесс и внешние по отношению к нему вознаграждения. Избегательность является следствием неразвитости всех четырех групп достижительных  мотивов и характеризуется стремлением к минимизации личных  усилий,  сохранению  здоровья,  следованию  традициям и избеганием  личной ответственности [22,23].

В модели В.И. Герчикова существуют различные формы стимулирования работников:

• негативные ¾ неудовольствие, наказания, угроза потери работы;
• денежные ¾ зарплата, премии, доплаты;
• натуральные ¾ покупка или аренда жилья,  предоставление автомобиля и прочее;
• моральные ¾ благодарность и т.п.;
• патернализм ¾ забота о работнике;
• условия работы, ее содержание и организация;
• привлечение к совладению и участию в   управлении.

Соответствие  мотивационных типов и форм стимулирования представлено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Соответствие мотивационных типов  и форм стимулирования

Вне зависимости  от размера компании, материальных ресурсов и пристрастий персонала есть два универсальных инструмента мотивации: грамотная постановка цели и внимательное отношение к сотрудникам. И именно их компании часто не используют.

Исследования  в области мотивации показали, что персонал демотивируют следующие факторы [2]:

1) нарушение  негласного контракта (часто проявляется по мелочам, особенно остро проявляется в ходе первого впечатления: сначала начальник опоздал на совещание, потом на сотрудника кто-то крикнул и т.д.);

2) неиспользование  каких-либо навыков сотрудника, которые он сам в себе ценит (поэтому не всегда правильно брать людей с избыточной компетенцией);

3) игнорирование  идей и инициативы (человеку трудно расстаться с компанией, где живут его мысли);

4) отсутствие  чувства причастности к компании;

5) отсутствие  признания достижений и результатов  со стороны руководства и коллег.

Все эти  факторы являются частью корпоративной культуры и неизбежно связаны с миссией и целями компании.

Чтобы мотивация  приносила ожидаемые результаты, необходимы системность, адресность, гибкость, прозрачность. Важно, чтобы система стимулов являлась элементом корпоративной культуры.

Мотивация – это то, что возникает внутри самого человека. Вся система мотивации направлена на то, чтобы сотрудники чувствовали себя счастливыми: доволен сотрудник – доволен клиент. Опять-таки счастье – внутреннее ощущение человека, поэтому до такой степени мотивировать кого-либо извне невозможно. Цель любого руководителя состоит в достижении такой ситуации, когда сотрудник добровольно отдает себя делу, мотивирует себя сам [7]. В идеале руководитель должен убрать все препятствия, которые мешают сотруднику так работать, чтобы был счастлив и он сам, и клиент.

В ряде теорий мотивации предполагается, что на мотивацию людей влияют имеющиеся у них потребности, и сотрудники будут мотивированы, если организация, в которой они работают, предоставит им различные вознаграждения или стимулы, позволяющие удовлетворить эти потребности. Однако нет никаких гарантий, что, получив вознаграждение, сотрудник будет прилагать больше усилий в работе или что наращивание усилий приведет к повышению производительности и качества выполнения работы.

Один  из современных подходов к мотивации персонала  - теория ожидания, где особое внимание обращается на связь между прилагаемыми работниками усилиями и их вознаграждением. Теория ожидания утверждает, что мотивацией сотрудника служит не сам факт получения вознаграждения, а связь между прилагаемыми к выполнению работы усилиями и вознаграждением. Некоторые типы вознаграждения сотрудник получает независимо от прилагаемых усилий, и маловероятно, чтобы они могли служить эффективными факторами мотивации. Например, во многих общественных и добровольных организациях зарплата традиционно зависит от того, какую работу выполняет сотрудник, а не от того, насколько хорошо он ее выполняет [7].