Проблеми та перспективи кадроовго менеджменту у мiжнародному бiзнесi та вiтчизнянiй практицi

Як мотиваційний прийом застосовуються різноманітні спільні для працівників компанії заходи, що не стосуються безпосередньо роботи. Це внутрішньофірмові свята, присвячені значущим подіям (ювілею фірми, випуску нової моделі продукції тощо). Крім того, різні заходи, на які працівники мають право запрошувати свої сім’ї (Різдво у країнах Європи, Новий Рік та Перше Травня в СНД, День незалежності у США), заміські та екскурсійні поїздки, влаштовувані компанією (у США, наприклад – корпоративні круїзи).

Ще одну групу мотиваційних методів інколи називають винагородами-подяками. Ця категорія нематеріальних винагород у деяких культурах може бути найбільш значущою (наприклад, у колективних – Корея, Китай, Японія). Тут ідеться про передовсім про елементарні компліменти, подяки співробітникам за їх роботу. Зрозуміло, що багато компаній (особливо крупні) не обмежуються лише усною похвалою (згадаймо радянські традиції – вони досі живі в органах державної влади). Окрім того, що про цінних співробітників згадують у засобах масової інформації, а їхні фотографії або портрети розташовують на дошках пошани або просто на видноті, компанії намагаються увічнити роботу своїх співробітників іншими способами. У згадуваній нами компанії Walt Dіsney Co. та у Southwest Aіrlіnes практикується наступне: на центральній вулиці парку Dіsneyland вікна кафе присвячують найціннішим працівникам, а в авіакомпанії випущений спеціальний літак на честь співробітників компанії (усередині аеробуса увічнені їх імена). Можливо, саме внаслідок цього успіхи Walt Dіsney Co. загальновідомі, а Southwest Aіrlіnes відрізняється найнижчою плинністю кадрів серед американських авіакомпаній.

Важливі для працівників  також методи мотивації, пов’язані зі зміною статусу співробітника. Ідеться не лише про підвищення у посаді, але й навчання співробітника за рахунок фірми (за яким часто слідує підвищення на посаді); запрошення співробітника як доповідача або лектора (таке заохочення свідчить про визнання, високу оцінку його професійних якостей та надає йому можливість спробувати свої сили в новій якості), пропозиція брати участь в більш цікавому або матеріально вигідному проекті (для організацій проектно-цільового типу організаційної структури), а також можливість використання устаткування компанії для реалізації власних проектів.

Як заохочення працівник  також може розглядати заходи, пов’язані з трансформацією робочого місця. Зростання технічної оснащеності робочого місця співробітника і його ергономіки (перенесення робочого місця до вікна, виділення окремого кабінету, наймання секретаря, надання додаткового офісного устаткування), а також надання співробітнику службового автомобіля можуть реально сприяти підвищенню ефективності працівника [45].

Таким чином, розмаїття прийомів, що їх застосовують сучасні компанії – суб’єкти міжнародного бізнесу, дуже широке. Усі вони служать єдиній меті – створенню команди, яка для будь-якої організації є невичерпним джерелом підвищення показників власної діяльності, досягнення успіху компанією на обраних ринках, а отже – її працівниками в усіх сферах життя. Питання вибору тих чи інших методів мотивації залежить від незліченної кількості чинників, і складність при їх виборі тільки зростає, якщо розглядати мотивацію персоналу в міжнародному контексті. Саме тому мотиваційна система повинна бути гранично гнучкою, готовою пристосовуватися до потреб не лише великої кількості груп працівників, але й окремих людей, до їх потреб, інтересів, очікувань. Саме співробітник, який задоволений усім, що він робить, тим, його оточує його значну частину часу, зможе принести найбільшу віддачу компанії, в якій працює. А отже, компанія, яка змогла створити такого працівника, буде успішною компанією.

РОЗДІЛ ІІІ. ПРОБЛЕМИ ТА ПЕРСПЕКТИВИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ  У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ ТА ВІТЧИЗНЯНІЙ ПРАКТИЦІ

3.1. СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ В МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

Більш сімдесяти відсотків  працездатного населення економічно розвинутих країн світу є найманими працівниками, тобто одержують в обмін на свою працю матеріальну винагороду від фірми. Цю винагороду в західній, а віднедавна і у вітчизняній літературі звуть компенсацією.

Історія взаємовідносин роботодавців та найманих працівників  у економічно розвинутих країнах  доволі тривала; власне, вже у 19 столітті на цьому наголошував Карл Маркс (див., напр., [50]). Неефективна система винагородження може викликати в працівників незадоволеність (як розміром, так і способами визначення і розподілу винагород), що спричиняє зниження продуктивності праці, падіння якості, порушення дисципліни. Незадоволені компенсацією працівники можуть вступити у відкритий конфлікт із керівниками організації, припинити роботу, організувати  страйк чи залишити організацію, - саме це сприяло поступкам робітничому рухові в Англії у 19 столітті. З іншого боку, як стало зрозуміло дещо пізніше, із започаткуванням менеджменту як науки, ефективна система компенсації стимулює продуктивність працівників, скеровує їхню діяльність у потрібне для організації русло, тобто підвищує ефективність використання людських ресурсів. Натепер прийнято вважати, що основне значення системи мотивації полягає в тому, щоб стимулювати виробничу поведінку співробітників компанії, скеровувати її на досягнення стратегічних цілей та задач, тобто поєднати матеріальні інтереси працівників зі стратегічними задачами організації.

Важливою тенденцією сучасного ринку праці є той  факт, що організації конкурують на ньому між собою, прагнучи залучити тих фахівців, що їм необхідні для досягнення стратегічних задач. У цьому сенсі система компенсації повинна бути конкурентоздатною стосовно до тієї категорії працівників, які необхідні організації. Те саме стосується й утримання особливо цінних кадрів усередині організації. Тож щоб уникнути втрат співробітників, на навчання та розвиток яких організація витратила певні кошти та які є, поза сумнівом, найціннішим ресурсом, керівники повинні забезпечити конкурентоздатність системи компенсації. Винагорода повинна орієнтувати працівників на ті дії, які необхідні для організації. Вважається, що продуктивність, творчість, досвід, відданість філософії компанії повинні заохочуватися через систему мотивації [51].

Однією з найважливіших  вимог до системи мотивації в сучасній організації є те, що вона повинна бути, з одного боку, добре зрозуміла кожному співробітнику організації (у протилежному випадку вона може викликати неадекватну реакцію персоналу і спричинити за собою не ті дії, які вона була покликана стимулювати або викликати), а з іншого боку – відносно проста для адміністрування, тобто не вимагати значних матеріальних і трудових ресурсів для забезпечення її безперебійного функціонування.

У більшості країн винагородження та покарання працівників тією чи іншою мірою регулюється державним законодавством, ігнорування якого може привести до судових і адміністративних санкцій проти організації, що пов’язано зі значними матеріальними і моральними витратами. Втім, стан ринку праці як у більшості країн світу, так і в Україні зокрема, особливо ж у контексті кризових явищ, з якими зіткнулася світова економіка останнім часом, свідчить, що працівники дуже часто і дуже охоче ідуть на ті чи інші обмеження у порівнянні з передбаченими законом умовами режиму оплати праці та відпочинку, у тому числі відпусток, а також із відмінністю режиму робочого часу від передбаченого національним законодавством. З іншого боку, прагнення компаній-суб’єктів міжнародного бізнесу до безконфліктних стосунків із місцевими органами влади за кордоном часто має наслідком те, що згадана компанія може бути набагато кращим роботодавцем, ніж місцева компанія, що у реалізації функції мотивації керується станом ринку праці.

Разом з тим, досвід свідчить, що дуже часто на закордонних ринках праці гонитва за економією на праці може виявитися надзвичайно дорогою. Так, найнявши на примітивну одноманітну роботу некваліфіковану робочу силу, організація ризикує обмежити власне зростання їхніми знаннями. Про це може (хоча й дещо перебільшено) свідчити ось такий приклад: свого часу індонезійська філія австралійської гірничовидобувної компанії вирішила розпочати модернізацію обладнання. Коли воно було ввезене, для працівників було проведено заняття, по закінченні якого вони отримали рекомендації щодо послідовності виконання робітничих операцій. Результатом модернізації стало значне зростання травматизму, тому що для переважно неписьменних робітників виконання письмових інструкцій виявилося неможливим. Тому ще однією тенденцією на світовому ринку праці є позиція, що з метою глибшого залучення працівника до корпоративної культури, та й задля його більш ефективного використання навчання у поєднанні з поступовим підвищенням оплати для більш кваліфікованих працівників є стратегічним напрямком розвитку і персоналу, і самої фірми. Ми говоримо про це у контексті обраної теми, оскільки таке ставлення до працівника (навчайся і зростай) часто є більш ефективним шляхом для фірми, ніж проста оплата праці за результатами, оскільки останнє передбачає зростання інтенсивності, а не продуктивності праці [52].

Ще однією, до того ж  достатньо виразною тенденцією в  реалізації мотивації працівників є те, що кожна організація дедалі більше використовує власну, унікальну систему винагородження працівників, що відбиває цілі, які вона перед собою ставить, управлінську філософію її керівників, традиції, а також враховуючи ті ресурси, що вона ними володіє. До середини нинішнього століття керівники підприємств створювали системи мотивації та компенсації, спираючись переважно на власний досвід і здоровий глузд (достатньо згадати знамениті п’ять доларів на день кожному робітникові конвеєра Генрі Форда). Разом з тим, як у США, так і у Європі загальною тенденцією став постійний аналіз ринків праці з тим, щоб не переплачувати окремим працівникам. В Англії за уже згадуваних часів, яскраво описаних Карлом Марксом, хорошим тоном вважалося платити за приблизно однакову стандартизовану промислову працю приблизно однакову суму (різниця складала не більше 5 відсотків, причому швидко коригувалася – як правило у бік зменшення), робочий день тривав однаковий час для тих самих категорій працівників, а компенсаційний пакет – житло, одяг, харчування тощо – був також гранично стандартизований. При цьому компанії керувалися реаліями конкуренції, що прямувала до досконалої, - робили так, як інші, переважно лідери у витратах. У міру розвитку ринку та управлінської науки і появи консалтингових компаній, що спеціалізуються на організації праці та оптимізації заробітної плати, процес створення систем винагородження набув більш організованого характеру завдяки узагальненню досвіду великого числа компаній і розробці універсальних рекомендацій, - тобто одноманітність ще більше посилилася. В останню чверть 19 століття Марк Твен в одному зі своїх творів [53] зазначав, що три долари становлять мірило одного робочого дня американського робітника. У результаті до початку сімдесятих років у всіх індустріально розвинутих і багатьох країнах, що розвиваються, стала переважати модель, що її часто називають традиційною системою мотивації. Згідно з нею, винагорода, одержувана співробітником від організації, складається з двох елементів – основного (заробітної  плати чи окладу) і додаткового (премій, доплат), і залишається постійною протягом визначеного, досить тривалого проміжку часу.

Центральне питання  управління оплатою праці в цій системі вирішується за допомогою використання алгоритму, що подається нижче (схематично див. рис. 5).

Опис робочих місць  – найбільш розповсюдженим методом є підготовка посадових інструкцій, що становлять стандартизований опис основних функцій, виконуваних співробітником, що займає дану посаду. Посадові інструкції складаються службою з персоналу разом з керівниками відділів і підрозділів на основі власного досвіду, спостережень за працівниками, бесід з ними тощо.

Класифікація робочих  місць полягає у визначенні відносної цінності кожного з них для даної організації (створенні ієрархії посад) на основі їх оцінки з погляду внеску в досягнення цілей організації, рівня відповідальності працівника, необхідної загальної і фахової освіти, напруженості й умов праці.

Аналіз ринку праці, уже згадуваний вище, передбачає дослідження  конкурентів (передовсім) та не пов’язаних компаній (факультативно), які використовують подібну, вже класифіковану працю з тим, щоб установити сплачувану певній категорії працівників суму залежно від галузі, регіону, країни тощо.

Останній етап припускає  вирішення власне головної проблеми.

Використання даного підходу призводить до того, що, наприклад, у банківських установах однієї країни однакова робота оплачується (хоча б у межах однієї посади та в межах основної частини заробітної плати) приблизно однаково.

Втім, розпочинаючи аналіз цієї системи, ми зазначали, що вона на сьогодні стає дедалі менш домінуючою. Компанії часто ідуть навіть усупереч усталеним нормам в оплаті праці, і в результаті з’являється значна різниці як в оплаті праці, так і в системі та застосовуваних підходах. Так, у закладах громадського харчування України та Росії впродовж останніх двадцяти років утверджувалася система оплати «за зміну», яка припускала залучення працівників тільки на повний робочий день. Водночас поява мережі McDonald’s та інших мереж, що копіюють її практику, призвела до того, що оплата праці стала переміщувати акценти в бік погодинної оплати. Таким чином, у згаданої мережі виникла можливість залучати працівників на неповний робочий день і за менші гроші (наприклад, студентів).

У майбутньому, як очікується, системи оплати праці, та й мотивації  в цілому будуть урізноманітнюватися. Вже зараз, на думку російського практика менеджменту Дмитра Попова можна помітити, що на противагу традиційному підходу розвинулося дві тривалі у часі тенденції [54]:

- орієнтація на результативність або ефективність (тобто на особисту участь працівника у досягненні показники діяльності підрозділу або організації), за якої фіксовані виплати дуже часто скасовуються або прив’язуються до систематично розраховуваних коефіцієнтів – за аналогією до GOAL-технології. В такому разі фірма немов би поділяє свій бізнес із співробітником, пропонуючи йому брати участь у спільній справі, вести з нею власний бізнес та отримувати доходи відповідно до своєї частки участі. За такого підходу фірма стає довгостроковим партнером свого співробітника – завдяки спільності інтересів;

- орієнтований на вартість бізнесу – тобто такий, що враховує внесок працівника у зростання ринкової капіталізації. Цей підхід орієнтується на використання такого методу мотивації, як участь працівника у розподілі прибутку, надання працівникові акцій або опціонів. Це означає ще більш довгостроковий інтерес працівника до співпраці з фірмою, причому цілі працівника не спекулятивні, порівняно короткострокові (досягти кращих результатів сьогодні, а надалі – нехай хоч би що), як за умов розглянутого вище підходу, а такі, що залежать від оцінки фірми інституційними інвесторами. Втім, на відміну від попереднього підходу, аналізований є суттєво проблематичним для застосування в Україні, адже існуюче бізнес-середовище (поширеність рейдерства, незахищеність міноритарних акціонерів, тотальна корупція, відсутність інституційних інвесторів) цьому не сприяє.