Проблеми та перспективи кадроовго менеджменту у мiжнародному бiзнесi та вiтчизнянiй практицi

Міжнародний кадровий менеджмент у порівнянні із своїм аналогом у  компанії, чия діяльність обмежена однією країною, є набагато більш  складним. Основний елемент внутрішнього середовища організації – люди –  в такому випадку буде набагато більш складним. Відмінності між людьми – даність, існування якої в менеджменті не викликає заперечень – у компанії, масштаби діяльності якої виходять за межі однієї країни, є набагато більш значними. У такому разі найбільш проблематичною стороною міжнародного кадрового менеджменту є міжкультурні комунікації, тобто, як уже зазначалося, адаптація фірми-інвестора до умов, характерних для країни, де вона планує вести бізнес, а також, з іншого боку, готовність представників іншого культурного середовища адаптуватися до правил та умов ведення бізнесу, характерних для корпоративної культури компанії.

Ми вже зазначали, що основна  частина руху працівників усередині  компанії між країнами – переміщення  менеджерів, причому переважно з  країни, яка є донором інвестицій. У цьому контексті слід також розглядати питання мотивації міжнародного переміщення. Адже з одного боку, бізнес-середовище дедалі більше глобалізується, а його помітно зрόсла динамічність (або турбулентність) вимагає все більших обсягів переміщень менеджерів між країнами. З іншого, дослідження показують, що призначення в межах компанії на посади, що вимагають тривалого перебування за межами батьківщини, не завжди є популярними.

У деяких компаніях США та Європи, особливо в тих, чиї стратегії є в меншій мірі орієнтованими на міжнародний бізнес, ніж на внутрішній, менеджери середнього рівня уникають міжнародних призначень, побоюючись негативного впливу на кар’єру. Загальне правило в таких компаніях може бути висловлене російською приказкою: «с глаз долой, из сердца вон». Такі побоювання як правило викликані тим, що менеджер, приймаючи призначення на посаду за межами країни походження компанії, не буде брати участі у важливих проектах і просуванні по службі вдома, тобто буде у меншій мірі обізнаний із внутрішніми процесами у штаб-квартирі, не зможе на повну силу реалізувати наявні там зв’язки, а також не зможе використовувати інші наявні канали неформальних комунікацій задля досягнення як цілей організації, так і своїх особистих. Більше того, у таких компаніях призначення за кордон може розглядатися працівниками мало не як покарання (у вигляді заслання). Саме тому призначення на посаду за межами країни може бути проблематичним: одна лиш згода на таке призначення вимагає достатньої вмотивованості працівника на отримання такої посади, особливо ж коли йдеться про роботу в країні, в якій окрім відмінностей у культурному середовищі присутні значні відмінності у рівні економічного розвитку не на користь країни потенційного призначення.

Проте в багатьох компаніях, передовсім у США та перш за все у надвеликих (ТНК) переважно негативне ставлення працівників до міжнародних призначень змінюється. Глобалізація прискорюється, ринки стають усе більш відкритими для глобальної конкуренції. Оскільки компанії  шукають нових клієнтів і шляхи розширення продажів за кордоном, у них зростає потреба в менеджерах із навичками, необхідними для глобальних призначень. Наприклад, Dell, Іnc. є лідером за обсягами збуту комп’ютерів у США та перебуває на другому у світі [16], тож корпоративна стратегія передбачає агресивний наступ саме на закордонному напрямку. У багатьох компаніях частка працівників, що перебувають за кордоном, давно перевищила половину загальної чисельності, причому цей показник продовжує зростати. Так, у мережі ресторанів швидкого харчування McDonald’s більшість із понад 30 тисяч ресторанів понад половина (і половина працівників) перебувають поза межами Сполучених Штатів [17], причому загальна за весь час існування компанії тенденція розвитку мережі – прискорене зростання обсягів та частки ресторанів, виручки та прибутку за межами США. Нарешті, у світі існують також компанії, масштаби діяльності яких охоплюють різні країни, керівництво та власники яких також представляють цілий світ, а місце реєстрації є скоріше формальністю. Для таких суб’єктів міжнародного бізнесу встановлення «національності» є, безперечно, доволі важким завданням. Так, ArcelorMіttal зареєстрована у м. Люксембургу, її керівником є громадянин Великої Британії індійського походження [18], веде бізнес у Франції, Іспанії, Люксембурзі, Бельгії, Індії, США, Великій Британії, Росії, Україні, Казахстані тощо, а сама компанія утворена шляхом об’єднання двох металургійних гігантів: Arcelor S.A. (утворилася через об’єднання іспанських, французьких, бельгійських та люксембурзьких металургійних активів) та Mіttal Steel Company N.V. (була зареєстрована у Роттердамі, штаб-квартира у Лондоні). Для подібних компаній міжнародний досвід окремо взятого виконавця – важлива частина сукупного виконавського досвіду, набутого організацією (під міжнародним досвідом, нагадуємо, ми маємо на увазі досвід роботи, що передбачає обслуговування міжнародного бізнесу, а не лише закордонні призначення).

Глобальні амбіції компаній у міжнародному бізнесі зростають, і водночас із ними зростають глобальні амбіції менеджменту. Натепер більшість менеджерів середньої, а тим більше – вищої ланки розуміють, що глобальні призначення – це необхідні кроки для їхнього кар’єрного зростання. У багатьох компаніях, наприклад, HSBC, AT&T, Procter & Gamble, TelіaSonera топ-менеджерів замінили або замінюють на нове покоління менеджерів. Новий топ-менеджмент, як, власне, і інші управлінські кадри, мають кращий досвід роботи за межами своєї країни або у виконанні роботи, пов’язаної з обслуговуванням міжнародної діяльності, та не завжди є громадянами або вихідцями з країни походження компанії. Прискорення глобалізації міжнародного бізнесу стало характерною його рисою, яка відбилася на нових необхідних якостях кадрів та вимогах до кадрового менеджменту. Нові менеджери змінюють культуру ведення бізнесу не лише у країнах, куди вони дістали призначення, а й у «своїх» країнах.

У сучасному бізнесі, особливо ж коли йдеться про компанію, розміри або характер діяльності якої зобов’язують до транскордонних її масштабів, менеджмент, починаючи із середньої ланки (втім, тепер дедалі більше – навіть із нижчої) повинен володіти міжнародними навичками, адже навіть елементарна операційна діяльність всередині компанії може припускати вирішення поточних питань із залученням закордонних підрозділів або партнерів. яка підтримує і наполягає на міжнародному досвіді. Окремі американські компанії у питаннях щодо управління кар’єрою та закордонних призначень уже керуються таким імперативом для працівників: коли виникає можливість міжнародного призначення, то або працівник приймає пропозицію, або пізніші наслідки відмови відіб’ються на всій його кар’єрі. Тобто для компанії – суб’єкта міжнародного бізнесу кордони мають усе менше значення (оскільки закордонні ринки часто є більш привабливими за національні), і найбільш цінними є ті кадри, які поділяють таке бачення компаніями масштабів її діяльності.

Окрім того, високі витрати, пов’язані з використанням експатріантів, та потреба у менеджерах, що мислять та діють глобально, стали чинником конфліктного тиску на багатонаціональні компанії. Один з видів реакції компаній – призначення експатріантів на дуже короткий термін, тобто зменшення тривалості їх перебування в країні призначення на користь прискорення підготовки місцевих менеджерів. Інша реакція компаній – суб’єктів міжнародного бізнесу полягає у створенні спеціалізованих груп менеджерів, які спеціалізуються на міжнародних призначеннях. Такі менеджери стають дедалі більш необхідними, більше того, - вимоги до них, як наголошувалося вище, поширюються на всіх управлінців. Цих міжнародних фахівців називають міжнародним кадрами або глобальними працівниками.

Міжнародні кадри постійно дістають міжнародні призначення. Вони залучаються у будь-якій країні, де представлена компанія, і відправляються по всьому світі, щоб поширювати культурні навички (як країни, так і компанії) і надавати всю необхідну для компанії інформацію [19]. Їхня головна задача – сприяти командній роботі і навчанню всіх місцевих підрозділів та працівників усіх національностей.

Подібно до представників дипломатичного корпусу країни, міжнародні кадри протягом свої кар’єри рухаються від одного міжнародного призначення до іншого. Часто вони розвивають свою власну міжнародну організаційну культуру, яка відрізняється від головної організаційної культури їх компаній (достатньо згадати про своєрідну субкультуру, що існувала серед радянських інженерів або військових, яким доводилося працювати за межами СРСР: тепер вони є хоч і надзвичайно цінною, але також дуже своєрідною групою підрядників «ІнТексту»). Наприклад, компанія Colgate-Palmolіve називає свої міжнародні кадри глобалістами. Замість цілком, здавалося б, очікуваного отримання кількох років досвіду перед їх першим закордонним призначенням, менеджерами Colgate-Palmolіve стають нещодавні випускники коледжів. Вони розраховують на тривалу глобально спрямовану кар’єру [20]. ІBM використовує глобальну базу даних, щоб знайти здібних працівників для будь-якого проекту. Хоча перевага й надається географічно ближчим менеджерам, інженерам та фахівцям із програмування, працівники, які вказують на готовність переїхати, набагато скоріше дістають міжнародні призначення [19].

Використання постійних  міжнародних кадрів – явище, більш властиве європейським фірмам, ніж американським або азійським. Можливо, причина цього криється в тому, що після утворення та розширення Європейського Союзу з усією його багатоманітністю європейські компанії вважають, що необхідно розвивати організаційну культуру, яка сприяє просуванню колективної міжнародної свідомості, кооперації на всіх рівнях організації Натомість американські компанії є дещо менш гнучкими, оскільки значна їх частина, навіть серед тих, що здійснюють діяльність у масштабах світового ринку, орієнтуються передовсім на величезний національний ринок [21]. Застосовуючи міжнародні кадри, значна кількість європейських компаній намагається надати міжнародний досвід своїм менеджерам усіх рівнів, причому в якомога молодшому віці. Менеджери із значним потенціалом спеціально не добираються для отримання міжнародного досвіду, закордонних призначень [22]. Наприклад, Unіlever називає 75% своїх керівних посад міжнародними [23], і якщо працівник дістає роботу в цій компанії, то міжнародні призначення – частина того, з чим Вам доведеться мати справу.

Що ж до практики міжнародного кадрового менеджменту у європейських країнах колишнього соціалістичного табору, в тому числі тих, що не є членами Європейського Союзу, то стосовно потенціалу міжнародних призначень про них можна сказати протилежне: опинитися на будь-якій посаді за межами батьківщини майже завжди означає проживання у країні з більш високим рівнем економічного розвитку та отримання доходів, адекватних тамтешньому рівневі життя. Саме тому всередині компаній зі згаданих країн присутня жорстка конкуренція не лише з приводу призначення на згадані посади, але й у випадку необхідності нетривалого закордонного відрядження у справах фірми (як це було за часів тоталітарних режимів).

Таким чином, міжнародний  кадровий менеджмент є однією зі складових  неосновної діяльності підприємства, тобто його питання належать до тих, що обслуговують основну діяльність – виробництво та збут. Разом з тим, значно зрόслі потреби операційної діяльності фірми зробили міжнародний кадровий менеджмент відповідальним за ефективність людського чинника у зовсім інших масштабах, ніж коли йшлося про ведення бізнесу на одному національному ринку. Ризики, пов’язані із збільшенням масштабів та культурного розмаїття комунікацій, повинні бути мінімізовані, - в цьому полягає одне з завдань міжнародного кадрового менеджменту. Втім, воно навряд чи є основним. Окрім безпеки підприємства, міжнародний кадровий менеджмент повинен забезпечити ефективність міжнародних кадрів. А це вже є питанням мотивації працівників.

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ ОСОБЛИВОСТЕЙ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТУ У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

2.1. ФОРМИ ЗАЙНЯТОСТІ ПРАЦІВНИКІВ  У МІЖНАРОДНОМУ БІЗНЕСІ

Звертаючись до питання мотивації  персоналу в компанії – суб’єкті міжнародного бізнесу, ми не можемо залишити поза увагою форми зайнятості працівників у міжнародному бізнесі, адже їх розмаїття значно ускладнює вирішення питань, що стосуються їх заохочення.

Аналіз сучасних форм зайнятості у  міжнародному бізнес-середовищі, вважаємо за доцільне проводити через їх висвітлення  поза врахуванням міжнародного їх контексту  та наступним розглядом практики їх застосування у контексті сучасного міжнародного бізнес-середовища.

Згідно з одним із уявлень, яке  можна знайти в нашій економічній  літературі, форми зайнятості являють собою організаційно-правові способи та умови використання людської праці й розрізняються між собою:

нормами правового регулювання  тривалості та режимів праці, згідно з якими робочий день може бути повним або неповним, а режими праці та відпочинку — жорсткими або гнучкими;

регулярністю трудової діяльності, яка може бути постійною, тимчасовою, сезонною або епізодичною;

місцем виконання роботи — на підприємстві або вдома;

статусом діяльності, відповідно до якої прийнято виділяти основну, додаткову, вторинну та спеціальну зайнятість [24].

Згідно з іншим уявленням, класифікація зайнятості за ознакою регулярності трудової діяльності розрізняє зайнятість на постійному робочому місці та оперативну, яка включає тимчасову, сезонну, випадкову та епізодичну. Проаналізувавши постійну зайнятість з позицій правових норм регулювання тривалості та режимів праці, можемо зробити висновок, що вона поділяється на повну та неповну, спричинену тимчасовими виробничими негараздами, наприклад з постачанням сировиною та матеріалами.

Вважається також, що слід розрізняти види та форми зайнятості [25]. Види зайнятості характеризують розподіл активної частини трудових ресурсів за сферами використання праці професіями, спеціальностями і т. п. Загалом, види зайнятості можна класифікувати за такими ознаками:

за характером діяльності: робота на підприємствах усіх видів, у організаціях, установах тощо; робота за кордоном, на спільних підприємствах; виконання державних і громадських обов’язків; служба в армії; індивідуальна трудова діяльність; навчання в денних загальноосвітніх школах, середніх спеціальних і вищих закладах освіти; інші види денного навчання; ведення домашнього господарства; виховання дітей в сім’ї; догляд за хворими, інвалідами та людьми похилого віку; інші види діяльності, встановлені законодавством;