Проблеми та перспективи кадроовго менеджменту у мiжнародному бiзнесi та вiтчизнянiй практицi

Втім, за певних обставин компанія готова розширити межі компенсаційних виплат для своїх позаштатних  співробітників. Так, до оплати за фактично виконану роботу може додаватися оплата, наприклад, інтернет-зв’язку, відвідування офісу компанії у Дніпропетровську або конференції перекладачів тощо. Такі витрати, спрямовані на розвиток працівника, хоча й не є (строго) оплатою виконаної роботи, але в ролі інвестицій у майбутнє, покликаних сприяти розвиткові працівника та закріплювати його лояльність, можна також розглядати як оплату праці.

Слід зауважити, що відповідно до чинного законодавства відрядна система оплати праці не припускає  застосування штрафів та скорочення зарання обумовлених виплат. Однак – з огляду на те, що позаштатний персонал є фактично (з погляду того ж таки законодавства) підрядниками (аутсорсерами), у разі, якщо йдеться про значну затримку з доставкою виконаної роботи, невідповідність перекладу або результатів редагування вимогам якості, перекладачеві може бути запропоновано переглянути умови оплати саме цієї роботи як умову продовження співпраці з даним перекладачем.

Оплата праці штатних  працівників вимагає від нас  викладення багатьох нюансів. Зрозуміло, що застосовувати до цієї категорії той самий підхід, що й до позаштатних, неможливо. Разом з тим, традиційна погодинна оплата праці у сучасному бізнесі, а тим паче – міжнародному, виглядає як анахронізм, оскільки застосовується, либонь, лише в окремих державних установах.

Оплата праці проект-менеджерів відбувається з поєднанням обох згаданих систем оплати праці. З одного боку, вони отримують базову ставку; з іншого стосовно до неї розраховуються коефіцієнти, які в тому чи іншому напрямку її змінюють. Механізм установлення таких коефіцієнтів базується на принципі GOAL-технології (див., напр.., [44]), основна ідея якої – поєднання управління за цілями з системою преміювання. Відповідно до GOAL-технології, для проект-менеджерів визначається певний перелік показників, відповідно до яких можна зробити висновки про їх діяльність, зокрема таких, як сукупний прибуток за проектами, кількість проектів, виконання встановлених керівництвом для цієї проектної групи завдань тощо. Для кожного з цих показників роботи проект-менеджера встановлюється також ваговий коефіцієнт, який слід помножити на коефіцієнт виконання роботи за тим чи іншим завданням (відсоток досягнення цілі). Отримані добутки сумуються, і отримане у результаті число є коефіцієнтом, який слід помножити на зарання обумовлену суму (аналогічну до ставки), щоб отримати суму, яку буде сплачено проект-менеджеру. Таким чином, використовується модель матеріального винагородження, заснована на результатах (про неї та про протилежну до неї модель буде згадано нижче).

Що стосується оплати праці інших штатних працівників, то запровадження щодо них принципу GOAL-технології виявилося набагато складнішим. Так, обов’язки редакторів відрізняються залежно від тематики, у якій вони спеціалізуються; відповідно відрізняються і обсяги виконаної ними роботи. Це не єдине наявне обмеження; тому керівництву щодо них, а також щодо окремих інших працівників доводиться використовувати інший підхід, який заснований також і на ідеях моделі суб’єктивного преміювання (про цю модель буде згадано нижче). З одного боку, керівництво бере до уваги показники роботи редакторів, менеджера з персоналу, інших працівників, але з іншого, оскільки вони можуть бути порівняні лише з попередніми, то оцінка міри їх виконання (і відповідно – рівня винагороди) є переважно суб’єктивною, хоча й спирається на встановлені зарання, за згодою керівництва і працівника, сторін. Втім, згадане вище стосується лише преміювання та винагородження; що ж до системи власне оплати праці, то в основному вона для редакторів та фахівців із верстки є відрядною. База даних компанії підсумовує обсяг виконаної ними роботи за годинами, витраченими на редагування або форматування відповідного тексту, а також за обсягом, вираженим у матеріальних одиницях – кількість сторінок, символів, креслень тощо. Саме за ними і встановлюється основна частина тієї суми, що має бути сплачена відповідному працівникові.

Втім, попри свої переваги, відрядна система оплати праці, а  також засновані на ній GOAL-технології важко застосовувати стосовно до працівників, діяльність яких обслуговує основну діяльність (якими є, з одного боку, виробництво, до якого залучені редактори та фахівці з верстки, та збут, за який відповідають проект-менеджери). Це стосується передовсім менеджера з персоналу та бухгалтера. Справді, встановлення для них показників, які б чітко демонстрували внесок цих людей у загальний успіх компанії, - непроста справа. І якщо стосовно до менеджера з персоналу такий підхід знайти все ж удається (такими показниками є залучення до виконання поточних замовлень нових підрядників, а також розширення номенклатури надаваних послуг за рахунок появи нових підрядників, що пропонують послуги за новими для компанії мовними парами), то стосовно до бухгалтера все дещо складніше – адже ця посада припускає обслуговування потоку замовлень, на обсяг якого бухгалтер жодного впливу не має.

Таким чином, оплата праці  як ключовий елемент системи мотивації  працівників може помітно відрізнятися. У міжнародному бізнесі, на відміну  від бізнесу на внутрішньому, набагато менш динамічному ринку, переважає все ж відрядна оплата праці, - причому досвід показує, що її запровадження можливе навіть там, де чітких показників результативності діяльності за конкретною посадою немає. Саме в цьому й полягає привабливість GOAL-технологій для сучасного, скерованого у майбутнє роботодавця. Адже лише персонал, який усвідомлює, за що отримує свою платню, - із обґрунтуванням кожної складової, може ефективно виконувати поставлені перед ним завдання.

2.4. АНАЛІЗ МЕТОДІВ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ

Одразу ж визначимо, що саме ми будемо вважати методами мотивації. Отже, це – сукупність прийомів і способів, що стимулюють персонал до результативної праці та дозволяють повніше та ефективніше використовувати мотиваційні резерви працівників. У практиці роботи з персоналом виділяють наступні методи мотивації працівників: економічні (прямі і непрямі), психологічні заохочення, партисипативності, розширення і збагачення роботи, усунення негативних стимулів, цільовий і дисциплінарні методи [41]. Втім, набагато більш відомий традиційний у вітчизняній управлінській науці підхід, відповідно до якого виокремлюють наступні групи методів: економічні – у т.ч. прямі (матеріальне заохочення) та непрямі (вільним часом) та неекономічні – моральні та організаційні (мотивація цілями, збагаченням роботи та участю в справах фірми) [42].

Не бажаючи надавати перевагу окремо взятим підходам до класифікації методів мотивації, вважаємо за потрібне безпосередньо розглянути ті конкретні прийоми, які успішно застосовуються по всьому світі, в тому числі у практиці українського бізнесу.

Оскільки переважаючим мотивом людини до праці взагалі  є отримання доходу (у свою чергу, його необхідність пов’язана з необхідністю задоволення фізіологічних (за Маслоу) потреб), необхідно розпочати розгляд мотиваційних прийомів та методів з аналізу саме матеріальних, зокрема тих, що передбачають безпосередні грошові виплати.

Винагорода, одержувана працівником, залежить від індивідуальних і групових відмінностей у виконанні  професійної діяльності. Це конкретно виражається у системі гнучкої оплати праці, коли остання залежить від результатів трудової діяльності. Разом з тим, сума винагороди може дуже сильно відрізнятися від обраного способу її призначення.

Комісійні винагороди –  це, напевно, найпростіша та водночас найдавніша схема матеріального винагородження. Сутність її в тому, що співробітник одержує встановлений (зарання обумовлений) відсоток від сум, які йому платять клієнти при придбанні в нього товарів або отриманні послуг (більш широке розуміння передбачає відсоток від виручки). Комісійні можуть використовуватися як в поєднанні з базовою тарифною ставкою (окладом), так і незалежно від неї, повністю складаючи заробітну платню співробітника. Попри простоту такої схеми оплати праці, пік її популярності у розвинених країнах, безперечно, в минулому (так, з-поміж найбільших рекламних компаній США їх використовує лише Walt Dіsney Co.). Втім, на так званих emergіng markets, до яких належить і Україна, такий спосіб винагородження залишається доволі популярним. Зокрема, його використовують фінансові установи (банки та страхові компанії), торговельні компанії, бізнес-структури, що використовують мережевий маркетинг (MLM). Така схема є доволі зручною, коли роботодавець прагне максимально убезпечити себе від необхідності юридичного оформлення трудових правовідносин та уникає витрат на неефективного працівника, який за такого способу оплати є частково або повністю в більшій мірі афілійованим підприємцем, ніж працівником.

Ще одним поширеним  способом матеріального винагородження є грошові виплати за досягнення поставлених цілей; за деякими даними, винагороди такого роду використовує 61% компаній. Такі виплати (було б доречно називати їх преміями) в цілому здійснюються при відповідності працівника деяким наперед встановленим критеріям. Серед них можуть бути економічні показники (планка обсягу збуту, кількості залучених депозитів, нових клієнтів тощо), показники якості (планка кількості скарг та рекламацій, звернень замовників по додаткове сервісне обслуговування тощо), оцінка співробітника іншими особами (у вигляді анкетування або інтерв’ю). Кожна компанія встановлює власні цілі або завдання такого роду, і іноді вони бувають вельми незвичайними. Так, наприклад, абсолютно несподіваною є інновація у Unіted Aіrlіnes Іnc. З 2000 року винагороди, отримувані, менеджерами, частково залежать від задоволення їх працею інших (підлеглих) співробітників UAІ, причому рівень задоволення вимірює незалежний аудитор.

Інколи можна почути про спеціальні індивідуальні винагороди як визнання цінності того або іншого працівника. По-перше, може йтися про спеціальні премії, виплачувані співробітникам за володіння навичками, гостро необхідними компанії зараз (так звані hot skіlls). По-друге, це можуть бути премії за вірність компанії, які одержують співробітники, що пропрацювали в організації певну кількість часу. Такі премії можуть сплачуватися і фахівцям, залишення якими компанії дуже небажане для компанії.

Часто застосовуються також  програми участі у прибутках. При  такій схемі співробітники одержують певний відсоток від прибутку компанії. Такі схеми можуть використовуватися двома способами. З одного боку, ці програми можуть застосовуватися як індивідуальні винагороди, і в такому разі при належному виконанні своєї роботи співробітник одержує наперед обумовлений відсоток прибутку. З іншого, компанія може встановити схему розподілу прибутку для всіх співробітників (або для окремо взятого підрозділу): у такому разі це не спосіб винагороди за відмінну роботу, а спосіб психологічного об’єднання працівників компанії.

У практиці діяльності компаній – суб’єктів міжнародного бізнесу можна почути про такий спосіб винагородження, як надання акцій або опціонів на їх придбання. За такої схеми співробітник формально не отримує жодних грошових заохочень. Натомість рада директорів компанії ухвалює рішення про безоплатне надання співробітникові у власність певної кількості акцій або просто про надання йому права придбати пакет акцій обумовленого розміру (опціон) на як правило пільгових умовах.

Щодо прийомів застосування матеріального заохочення слід також зазначити, що існує дві найзагальніших ідеальних моделі матеріального заохочення: це суб’єктивне преміювання (коли керівник або вповноважена ним особа вирішує, чи достойна робота конкретної людини винагородження) та оплата відповідно до результатів (досягнення цілей чи встановлених показників або ж прості комісійні або агентські відрахування) [47]. На практиці ж у чистому вигляді ці моделі існувати не можуть, адже чинник прийняття рішення керівником – завжди суб’єктивний, а чинник обліку досягнень та виконаної роботи майже завжди може бути зведений до об’єктивних показників.

Підсумовуючи сказане  стосовно до методів матеріальної мотивації, можемо виокремити декілька найважливіших пунктів.

По-перше, компанія повинна реалістично оцінювати та враховувати цю оцінку організаційної культури компанії.

По-друге, необхідний постійний моніторинг ситуації на ринку праці, тобто знання середньоринкової заробітної плати відповідних фахівців та окремо – заохочення рідкісних на ринку співробітників, які володіють навичками, гостро необхідними компанії в даний момент.

По-третє, це оперативність дій, тобто вчасне реагування на зміни на ринку та врахування в системах оплати праці.

По-четверте, тривалість у часі впроваджуваних програм. Співробітники повинні відчувати, що та чи інша матеріальна винагорода – не одноразовий спосіб покращення мотивації, а довгострокові інвестиції в кадри.

По-п’яте, наділення менеджерів ширшими повноваженнями. В деяких компаніях (наприклад, тепер уже неіснуюча MCІ, корейські чеболі та японські кейрецу, а також, відповідно до ісламських традицій, - компанії-девелопери (і не лише вони) в ОАЕ) система менеджменту є помітно децентралізованою і менеджери одержують в своє розпорядження грошовий пул, який вони далі самостійно розподіляють між своїми підлеглими.

Надалі вважаємо за потрібне застосовувані у практиці бізнесу  заходи застосування інших прийомів заохочення працівників. Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі всі методи, що не стосуються безпосередньо оплати праці, які компанії використовують для винагороди своїх співробітників за хорошу роботу і підвищення їх мотивації і прихильності до фірми.

Передовсім слід згадати  про пільги, пов’язані з графіком роботи. Перш за все це заходи, пов’язані з оплатою неробочого часу співробітника (святкові дні та відпустка, період тимчасової непрацездатності, перерви на обід і відпочинок). Важливим випадком таких пільг є оплата відпустки у зв’язку з вагітністю й пологами, а тим більше – по догляду за дитиною. Крім того, поширений прийом – надання співробітникові гнучкого графіка роботи. Нарешті, вельми популярною останнім часом є система «банку неробочих днів». За такої системи співробітник отримує деяку кількість днів у році, що впродовж них він може не працювати (як правило ця кількість складається з тривалості відпустки та раціонально обгрунтованої кількості відгулів), і він дістає можливість скористатися неробочими днями на свій розсуд.

Неабияку роль відіграють матеріальні нефінансові винагороди. Сюди належать усі матеріальні стимули, які використовує компанія. Передовсім це різноманітні подарунки, які фірма робить своїм співробітникам. Це можуть бути невеликі сувеніри, більш крупні подарунки на підтвердження важливості співробітника для компанії, родинні подарунки, до дня народження, до прийнятих у суспільстві свят, квитки до театру, кіно або на спортивні події, подарунки з нагоди народження дитини. Тут же слід згадати додаткові зручності, оплачувані компанією: харчування на робочому місці або поза ним – під час перерви, медичне страхування (поширене у Західній Європі), доставлення на роботу та з роботи (головне управління ПАТ «Приватбанк» у Дніпропетровську, крупні промислові підприємства Сходу України), позики за пільговою програмою (наприклад, «Київміськбуд» [48]) і знижки на придбання продукції компанії.