Проблеми та перспективи кадроовго менеджменту у мiжнародному бiзнесi та вiтчизнянiй практицi

Ведучи мову про перспективи  розвитку мотиваційної системи компанії «ІнТекст», ми б хотіли зупинитися на тому, яке місце займає існуюча  мотиваційна система у контексті  розглянутих вище підходів до мотиваційної системи в цілому. Попри те, що в компанії «ІнТекст» активно впроваджується такий сучасний інструмент управління мотивацією працівників, як GOAL-технологія, вважаємо за потрібне наголосити, що його впровадження ще не завершене. До початку його запровадження компанія, безперечно, належала до представників традиційного підходу до мотивації – адже йшлося про виплату винагороди за результатами роботи з урахуванням окремих статистичних показників. Метою впровадження GOAL-технології є доповнення системи цих показників окремими додатковими задачами, хід та результат виконання яких також впливатиме на обсяги матеріальної винагороди. Ідеться аж ніяк не про аналог комісійної системи: тут враховується дуже багато показників, а також реалізація таких поточних задач, як, наприклад(варіант для проект-менеджерів):

- залучення до виконання  проектів нових підрядників;

- удалий початок співпраці  з новим замовником (після першого  виконаного замовлення надійшло  друге і т.д.);

- отримання замовлення  на особливо велику суму;

- досягнення певного рівня прибутковості за проектами;

- виконання певної кількості проектів упродовж визначеного періода (або досягнення певного обсягу виручки, прибутку або виконаних робіт);

- освоєння нового товару/послуги  (нової мовної пари, нового програмного  забезпечення, тематики)у стосунках із замовником.

Такий набір завдань, що стоять перед проект-менеджером, покликаний мотивувати його не лише обслуговувати вхідний потік замовлень від існуючих клієнтів, але й творчо підходити до вирішення поточних завдань, у тому числі нестандартних: обговорювати специфічні умови оплати для нестандартних замовлень, одночасно перевіряючи, чи є в наявності ресурси для виконання такої роботи, водночас виконуючи завдання щодо залучення ресурсів для поточного та майбутніх проектів. У проект-менеджера, оплачуваного з позицій GOAL-технології, також виникає особиста зацікавленість в обробці дрібних замовлень, які часто забирають багато часу за відсутності значного прибутку: за таких умов замовник отримає відповідне його високому статусу відношення, тобто відсутність сумнівів у доцільності виконання замовлення у 10 євро, а також зобов’яже проект-менеджерів до докладання більших зусиль для виконання складних замовлень, що передбачають стислі строки виконання, поділ одного замовлення між кількома виконавцями, пошук виконавців – носіїв кількох мов, додаткові витрати часу на виконання роботи он-лайн тощо. Саме так у перспективі має бути організовано роботу не лише проект-менеджерів, але й усього штатного персоналу.

Втім, мотиваційна система  організації базується не лише на GOAL-технології. Вона передбачає надання працівникам декількох ступенів соціальних благ залежно від того, як довго вони працюють в компанії.

Незалежно від стажу  працівники мають право на безоплатне харчування в офісі. Звичайно, асортимент пропонованого працівникам дещо обмежений технічними можливостями офісу, однак в умовах, коли ритм роботи є більш напруженим, ніж завжди, або ж виникає непередбачувана затримка на робочому місці, наявність харчування поблизу є дуже доречною. Воно вивільняє додатковий час у пікові моменти, а також служить інтересам здоров’я працівників. І йдеться не лише про доступ до чаю, кави та прохолодних напоїв, - тепер це можна зустріти майже скрізь в офісах; компанія надає доступ до холодильника, який наповнюється з урахуванням побажань усіх співробітників.

Говорячи про перспективи  розвитку даної моделі, слід зазначити, що факт розташування неподалік від  офісу закладів громадського харчування дозволяє припустити, що перехід на оплату харчування поза офісом є можливим, однак вимагає обговорення в силу збільшення тривалості приймання їжі. Ще одним перспективним варіантом розвитку даного напрямку мотивації працівників є кейтеринг, а саме доставка страв на територію «ІнТексту». Втім, оскільки такий спосіб харчування вимагає фіксації у часі для всіх співробітників, нам він видається дещо складнішим, ніж інші.

Очевидно, до перспективних  напрямків розвитку мотиваційної системи  компанії слід віднести прогнозоване збагачення праці. Беручи до уваги той  факт, що тривале перебування на одній посаді може стримувати розвиток працівника, ми вважаємо за потрібне запропонувати проект-менеджеру кілька днів на місяць попрацювати у службі маркетингу або персоналу, редактору – побути звичайним рядовим перекладачем тощо. Це дозволить знизити психологічний тиск, що виникає внаслідок тривалого виконання роботи, що з часом може почати здаватися одноманітною, а також розширить для працівників їхнє бачення компанії, напрямків її розвитку.

Після того, як працівник  пропрацює на підприємстві понад 6 місяців, він здобуває право на відпустку (що відповідає підходу чинного законодавства – див. [56]). Таким чином, пропрацювавши відносно недовго, працівник отримує можливість повноцінно відпочити. Зауважимо лише, що інші підприємства, що працюють у тій самій, та й у багатьох інших галузях економіки, керуються зовсім іншою логікою. Їхній орієнтир – мінімальне обмеження тривалості відпустки, заміна її частини компенсацією та надання відпустки через одинадцять місяців після фактичного працевлаштування (як це передбачалося законодавством до прийняття вищезгаданого закону [56]). Тому підхід «ІнТексту», який розрахований на плідну довгострокову співпрацю з працівником, є одним із мотиваційних чинників для працівників навіть на момент прийняття ними рішення про працевлаштування тут.

Окрім того, через півроку  після початку роботи працівник дістає можливість оформити власне робоче місце відповідно до своїх особистих смаків та запитів: у компанії відсутні строгі підходи до зовнішнього вигляду робочих місць, тож працівник може розраховувати, наприклад, на особливо зручну, ергономічну клавіатуру або підставку для чашки, що тримає останню постійно гарячою. Самостійна організація робочого місця, на нашу думку, сприяє тому, що працівник має можливість оптимізувати виконання окремих операцій, підійшовши до їх здійснення найпростішим для себе способом.

Зауважимо, що у питанні  надання відпустки компанія керується  логікою особистих потреб та інтересів  своїх працівників. Саме тому прийнято рішення надавати додатково один тиждень відпочинку та місячну заробітної плати при зміні складу родини. У такий спосіб компанія прагне брати участь у зростанні добробуту працівників. Даний елемент мотиваційної системи набуває своєї доступності для працівників, які працюють у компанії понад один рік. По закінченні цього терміну компанія також надає можливість відвідання курсів іноземних мов (у межах бюджету в 400 грн. на місяць). На нашу думку, це заохочує працівників самовдосконалюватися, адже більш високий рівень мовних навичок надає можливість виконання посадових обов’язків на більш високому рівні та відкриває шляхи до подальшого професійного зростання. У майбутньому розглядається можливість запровадження не факультативних, загальнообовзкових курсів або семінарів для всіх працівників або для тих, що зайняті подібною працею з питань менеджменту, ділового спілкування, особливостей нового програмного забезпечення; це повинно сприяти підвищенню загального інтелектуального рівня працівників, а отже, сприяти більшій їх ефективності.

Починаючи з двох років роботи в компанії співробітники отримують право брати участь у програмі, спрямованій на їхнє здоров’я: працівник здобуває право обрати щомісячну медичну страховку (включаючи стоматологічну) або абонемент на відвідання спортивного клубу чи басейну (в межах 400 грн на місяць). Компанія відчуває власну відповідальність за своїх працівників, оскільки щоденне перебування в офісі впродовж багатьох годин не сприяє покращенню стану здоров’я. Саме цим зумовлений такий вибір мотиваційних інструментів, розрахованих на покращення здоров’я працівників. У майбутньому, в міру росту компанії слід очікувати, що як медична, так і спортивна програма стануть більш об’ємними, оскільки пропорційно зростатимуть і вимоги до працівників, і психологічне навантаження.

Трирічний термін роботи в «ІнТексті» означає, що працівник отримує можливість відвідувати галузеві конференції та інші заходи, причому як в Україні, так і за її межами. У такий спосіб компанія заявляє своєму працівникові, що віднині він може вважати себе її обличчям, тим, з ким цю компанію ідентифікуватимуть клієнти та інші партнери компанії. Звертаючись до розглянутих вище теорій мотивації, можна сказати, що тут ідеться про прагнення компанії задовольнити потребу в досягненні, а для працівників, які всерйоз мислять свою кар’єру в «ІнТексті» - можливо, і потребу в самореалізації, адже довіра компанії, делегування права представляти її у професійному середовищі свідчить про визнання компанією особистого внеску працівника.

Крім того, у рамках піклування про побут працівника компанія готова через три роки після початку співпраці з працівником обладнати робоче місце в нього в дома, надаючи в такий спосіб йому можливість у разі потреби працювати одночасно із вирішенням побутових чи інших особистих питань. Адже, як свідчить практика мотивації, саме проблеми в побуті, родині, пов’язані з надмірною зайнятістю працівника можуть бути джерелом послаблення мотивації працівника, а отже, і його професійної ефективності, тому надання працівникові більшої свободи повинно бути потужним мотивом для працівників, а також сприяти підвищенню лояльності працівника до компанії. Втім, навіть така програма у майбутньому може розвиватися. Використовуючи досвід західних країн, «ІнТекст» у майбутньому за аналогією цілком би міг запропонувати працівникові провести тиждень на березі, скажімо, Червоного моря, щоправда, чергуючи спостереження за коралами із віддаленою роботою через мережу Інтернет.

Такий підхід – участь компанії у покращенні побуту працівника – не припиняється і надалі. Чотирирічний стаж у компанії надає працівникові «ІнТексту» право звернутися по річну безвідсоткову позику за необхідності здійснення великої покупки або подорожі. Це, у свою чергу, надасть можливість працівникові провести відпустку більш плідно або задовольнити одну з власних потреб (за Маслоу – розташованих вгорі піраміди) краще, що не може не мотивувати працівників на більш ефективну роботу та не сприяти більшій лояльності компанії. У майбутньому така програма має перспективу розвитку в напрямку збільшення терміну кредитування та суми позики в міру збільшення тривалості роботи в компаніях.

П’ятирічний термін роботи в «ІнТексті» означає отримання працівником можливості поєднувати розширену медичну страховку та такий же спортивний абонемент (тепер уже в межах 800 грн.). Втім, вміст цієї програми у майбутньому теж може поглиблюватися, оскільки з плином часу слід очікувати, що дедалі більше працівників у компанії досягне такого стажу роботи.

Ми вже згадували  тут програму материнства; на нашу думку, на ній слід зупинитися детальніше. Як відомо, державні соціальні гарантії пропонують матерям 70 днів відпустки перед пологами та 56 – після, а також одноразові виплати при народженні дитини. Надалі участь держави у вихованні дитини різко скорочується, хоча право на трирічну відпустку в матері зберігається.

Програма материнства  «ІнТексту» передбачає врахування інтересів  як молодої матері, так і компанії. Двомісячна оплачувана відпустка перед  пологами та річна після пологів  гарантуються, до них додається допомога в розмірі місячної зарплати при народженні дитини. По закінченні цього терміну молодій матері пропонується повернутися на роботу, за бажанням – на засадах телероботи або неповної зайнятості. По закінчення післяпологової відпустки компанія пропонує матерям компенсацію витрат на няню до моменту, коли дитину можна буде віддати до дитячого садочку. Таке рішення дозволяє молодим матерям повернутися на роботу раніше, ніж будуть втрачені ті навички, які були набуті впродовж роботи в «ІнТексті» до пологів, як це як правило буває у разі, якщо жінка перебуває у відпустці по догляду за дитиною. Завдяки цьому перерва у професійній діяльності скорочується, і працівник залишається цінним для ринку праці.

Хотілося б також  додати, що «ІнТекст», як і багато інших компаній, вважає за потрібне влаштовувати спільні святкування свят, - таких, як Новий Рік або День компанії, або ж проведення корпоративних вечірок з нагодами інших свят. На нашу думку, така практика є популярною саме тому, що спілкування людей в неформальних умовах дає їм можливість, по-перше, вивільнити частину накопиченої втоми та психологічного тягаря, а по-друге, спростити наступне спілкування в межах формальної організаційної структури. Крім того, вважаємо, що такі розваги, як боулінг, попри його змагальність, сприяють більшій згуртованості колективу, адже переможені та переможці залишаються у відповідному розважальному закладі, а на роботу повертається вже більш міцний колектив.

Що стосується застосування інших мотиваційних методів, хотілося б зауважити, що компанія «ІнТекст», попри наявність значного позитивного досвіду використання негативної мотивації (тобто покарань, доган тощо) у світі не планує їх масштабного використання. На нашу думку, працівник, який добре мотивований, повинен сам усвідомлювати, яких помилок він припустився або припускається з огляду на результати своєї трудової діяльності. Максимально припустимим впливом ми в цьому контексті вважаємо особисту бесіду з керівником із позначенням проблемних ділянок та спільне обговорення шляхів подолання виниклих складнощів.

До штатного персоналу компанії також належать працівники, що співпрацюють з «ІнТекстом» на засадах телероботи. Застосування щодо них значної частини згаданих тут компонентів мотиваційної системи цілком можливе, хоча й не всіх. Тим більш важливими стають особисті зустрічі, в ході яких персонал, що працює вдома, поновлює свої зв’язки з корпоративною культурою, а також неформальні зв’язки, які потім можуть використовуватися в ході контактів з приводу реалізації проектів.

У цій частині дослідження  ми виклали основні напрямки покращення системи мотивації штатного персоналу компанії «ІнТекст». Що стосується персоналу позаштатного, то стосунки з ним будуються переважно на засадах виконання окремих замовлень з наступною оплатою. Матеріальна мотивація у вигляді додаткової оплати можлива у випадках, коли йдеться про прискорення роботи у порівнянні із звичним для підрядника темпом роботи або ж про текст підвищеної складності, додаткове форматування тощо. Крім того, свого часу компанією практикувалося надсилання найбільш активним підрядникам сувенірів (комп’ютерної миші та ручки з логотипом компанії), їхнє запрошення до офісу (з метою особистого знайомства та надання консультацій з приводу користування прикладним програмним забезпеченням). В окремих випадках після детального аналізу компанія може вдатися і до додаткових витрат – наприклад, може розглянути можливість оплати підрядникові доступу до мережі Інтернет. У майбутньому планується розширення програм надання премій підрядникам – за критеріями обсягів виконаної роботи або ж за результатами опитування проект-менеджерів чи редакторів. Крім того, компанією розглядається можливість організації зустрічі декількох найбільш цінних підрядників – з метою обміну досвідом особистого спілкування з ними проект-менеджерів та менеджера з персоналу, а також редакторів з питань найбільш поширених помилок при перекладах. Крім того, компанія розраховує, що участь у такій зустрічі сприятиме покращенню ставлення підрядників до компанії, тобто підвищенню лояльності.